طلوع ماندگار؛ شجره طیبه جلد ۱ چرا ماندگار شدند؟ مجموعهای آموزشی درباره ۶۱ سال مبارزه، رهبری، تشکیلات، تحول و پرورش نسلهای مجاهد.نویسنده شهرام بهزادی
طلوع ماندگار شجره طیبه چرا ماندگار شدند
نقطهٔ آغاز این مجموعه
پانزدهم شهریور ۱۳۴۴، سه جوان ــ محمد حنیفنژاد، سعید محسن و علیاصغر بدیعزادگان ــ بنای سازمانی را گذاشتند که قرار نبود تنها یک تشکل سیاسی دیگر به فهرست تشکلهای تاریخ معاصر ایران اضافه کند. آنان در جستوجوی پاسخ به یک مسئله بودند: چرا مبارزات مردم ایران، با وجود آن همه فداکاری و قهرمانی، بارها به شکست یا بنبست رسیده است و برای رسیدن به آزادی چه باید کرد؟
پاسخی که یافتند، تنها در یک شعار خلاصه نمیشد. آرمان، شناخت، سازمان، مبارزهٔ حرفهای، مسئولیتپذیری و فدا باید در پیوند با یکدیگر قرار میگرفتند. در اسناد این مجموعه، بنیانگذاران بهعنوان کسانی معرفی میشوند که مبارزه و سازمانی مبتنی بر آرمان را پایه گذاشتند و «مبارزهٔ تمامعیار حرفهیی» را بنیاد نهادند.
اما اهمیت ۱۵ شهریور فقط در آنچه در سال ۱۳۴۴ آغاز شد نیست. پرسش بزرگتر این کتاب از آنچه پس از آن اتفاق افتاد آغاز میشود.
چند سال بعد بنیانگذاران تیرباران شدند. بسیاری از کادرهای سازمان از دست رفتند. زندان، اعدام، ضربههای تشکیلاتی، سرکوب، کشتار، تبعید و جابهجاییهای بزرگ یکی پس از دیگری فرا رسیدند. با معیار بسیاری از تجربههای سیاسی، هرکدام از این ضربهها میتوانست پایان یک سازمان باشد.
اما پایان نشد.
مسعود رجوی از نسل نخست باقی ماند و رشتهای را که میتوانست گسسته شود ادامه داد. سازمان از زندان و ضربه عبور کرد، بازسازی شد، وارد نسل دیگری شد و در مراحل بعد، با مریم رجوی و انقلاب ایدئولوژیک درونی، تحول دیگری در اندیشه، مناسبات و جایگاه زنان در رهبری را تجربه کرد. اسناد این مجموعه تشکیل رهبری نوین مسعود و مریم را سرآغاز یک تحول کیفی و ورود زنان مجاهد به سطح رهبری توصیف میکنند.
پس از آن نیز نسلهایی آمدند که نه حنیفنژاد را دیده بودند، نه در زندانهای شاه حضور داشتند و نه حتی در سال تأسیس سازمان به دنیا آمده بودند؛ اما رشته ادامه یافت.
زنان به بالاترین سطوح مسئولیت رسیدند. مسئولان اول یکی پس از دیگری مسئولیت پذیرفتند. نسلهای تازه آموزش دیدند و مسئول شدند. تجربه از نسلی به نسل دیگر انتقال یافت و سرانجام این پرسش تا جوانان امروز و کانونهای شورشی امتداد پیدا کرد.
اینجاست که موضوع واقعی «طلوع ماندگار؛ شجرهٔ طیبه» شکل میگیرد:
چرا این رشته قطع نشد؟
چه چیزی میان حنیف، سعید و اصغر در سال ۱۳۴۴ و جوانی که شش دهه بعد انتخاب مبارزه میکند، جریان دارد؟
چگونه آرمان منتقل میشود؟
چگونه یک سازمان، نسل میسازد؟
تشکیلات چه نقشی در این استمرار دارد؟
رهبری در لحظههایی که راه بسته بهنظر میرسد چه میکند؟
چرا یک سازمان برای تغییر جامعه، به تغییر مناسبات و انسانهای درون خودش رسید؟
چگونه زنان از حضور در مبارزه به هژمونی و رهبری رسیدند؟
چرا استقلال مالی بخشی از استقلال سیاسی شد؟
و چگونه تجربهٔ یک نسل، بهجای آنکه با رفتن آن نسل به پایان برسد، به سرمایهٔ نسل بعد تبدیل میشود؟
این مجموعه برای پاسخ به همین «چراها» و «چگونهها» نوشته میشود.
قرار نیست تنها تاریخ وقایع را پشت سر هم ردیف کند. تاریخ حضور خواهد داشت، اما برای فهمیدن یک تجربه. نامها خواهند آمد، زیرا تاریخ را انسانها میسازند: محمد حنیفنژاد، سعید محسن، علیاصغر بدیعزادگان، مسعود رجوی، مریم رجوی، مسئولان اول سازمان، زنان و مردان مجاهد و نمونههای مشخص نسلهای بعد.
قرار نیست از «رهبری»، «بنیانگذاران»، «زنان» یا «نسل جوان» بهصورت بیچهره سخن گفته شود. هرجا ممکن باشد خواهیم دید چه کسی، در چه شرایطی، در برابر چه مسئلهای، چه انتخابی کرد و آن انتخاب چه چیزی برای ادامهٔ راه ساخت.
مخاطب اصلی این مجموعه نیز نسل جوان است. از اینرو تلاش خواهد شد دشوارترین موضوعات با زبانی ساده، روشن و آموزشی توضیح داده شوند؛ نه سادهسازی تاریخ، بلکه قابل فهم کردن آن.
«شجرهٔ طیبه» در این مجموعه فقط یک نام نیست.
میخواهیم ریشه را بشناسیم؛ ببینیم تنه چگونه در برابر طوفان ایستاد؛ شاخهها چگونه روییدند؛ چه زمانی شاخهای تازه راه گشود؛ چگونه میوه به بذر تبدیل شد و چگونه آن بذر در نسلی دیگر دوباره رویید.
از همینجا سفر ما آغاز میشود:
از ۱۵ شهریور ۱۳۴۴؛ از سه جوان و یک انتخاب.
و نخستین پرسش نیز ساده و در عین حال تعیینکننده است:
چرا ماندگار شدند؟جلد اول
فصل اول
۱۵ شهریور؛ وقتی سه نفر یک راه را آغاز کردند
محمد حنیفنژاد، سعید محسن و علیاصغر بدیعزادگان
آغاز از یک پرسش
پانزدهم شهریور ۱۳۴۴ را اگر فقط بهعنوان تاریخ تأسیس یک سازمان سیاسی نگاه کنیم، بخش اصلی معنای آن را از دست دادهایم. در آن روز سه جوان ایرانی، محمد حنیفنژاد، سعید محسن و علیاصغر بدیعزادگان، تصمیم نگرفتند صرفاً نام دیگری بر فهرست گروهها و جریانهای سیاسی ایران بیفزایند. آنان میخواستند به مسئلهای پاسخ دهند که سالها مبارزه، شکست، سرکوب و ناکامی در برابر آزادیخواهان ایران قرار داده بود:
چرا با وجود این همه مبارزه و فداکاری، آزادی به دست نیامده است؟
این پرسش از دل تجربهای واقعی برمیآمد. پیش از آنها نسلهایی علیه استبداد برخاسته بودند. انقلاب مشروطه برای محدودکردن قدرت مطلقه شکل گرفته بود. جنبش ملیشدن نفت و دولت دکتر محمد مصدق تجربهای بزرگ از مبارزه برای استقلال و حاکمیت ملی را پشت سر گذاشته بود. کودتای ۲۸ مرداد ۱۳۳۲ آن تجربه را درهم شکست و پس از آن نیز مبارزات سیاسی، دانشجویی و اجتماعی ادامه یافت.
بنابراین مشکل، نبودن انسانهای آزادیخواه نبود.
مشکل، کمبود شجاعت هم نبود.
ایران پیش از حنیف و یارانش، کم شهید و زندانی و مبارز ندیده بود.
پرسش آنان در جای دیگری قرار داشت:
چه چیزی در شیوه مبارزه کم است که نتیجه با آرمان و فداکاری مبارزان متناسب نیست؟
همین سؤال، نقطه آغاز راهی شد که بعداً سازمان مجاهدین خلق ایران نام گرفت.
نسلی که شکست را فقط سوگواری نکرد
یکی از تفاوتهای مهم میان یک جنبش ماندگار و یک اعتراض زودگذر در نحوه برخورد آن با شکست است.
شکست میتواند انسان را مأیوس کند. میتواند او را به کنارهگیری بکشاند. میتواند فقط خشم تولید کند. اما شکست میتواند به مدرسه شناخت نیز تبدیل شود.
حنیفنژاد و یارانش از نسل جوانانی بودند که شکستهای سیاسی پیشین را تنها بهعنوان خاطرات تلخ تاریخ نگاه نکردند. آنان میخواستند بدانند چرا این شکستها رخ دادهاند.
در تجربه سیاسی خود نیز به نهضت آزادی و بخش مذهبی جبهه ملی نزدیک بودند، اما نسبت به شیوههای مبارزاتی موجود به انتقاد رسیدند. پس از قیام ۱۵ خرداد ۱۳۴۲ و سرکوب و دستگیری گسترده مخالفان، جمعبندی مبارزات گذشته برای آنان اهمیت تعیینکنندهتری پیدا کرد.
۱۵ خرداد برای آنان تنها یک واقعه خونین نبود؛ یک سؤال تاریخی بود.
اگر یک حاکمیت استبدادی در برابر اعتراض مردم با سرکوب پاسخ میدهد، آیا همان روشهای پیشین برای مقابله با آن کافی است؟
اگر یک نسل از مبارزان دستگیر شود، چه چیزی راه را ادامه میدهد؟
اگر رهبران یک حرکت از میان بروند، چگونه تجربهشان حفظ میشود؟
اگر مبارزه فقط بر شور لحظه متکی باشد، پس از فروکشکردن آن شور چه باقی میماند؟
اینها پرسشهایی بودند که آرامآرام از محدوده یک بحث سیاسی فراتر رفتند و به ضرورت ساختن یک نیروی تازه رسیدند.
یک قرن مبارزه روی میز سه جوان
حنیفنژاد، سعید محسن و علیاصغر بدیعزادگان کار خود را از نقطه صفر آغاز نکردند. پیش از آنها مردم ایران بارها برای آزادی، استقلال و رهایی از استبداد برخاسته بودند. مسئله بنیانگذاران این نبود که این مبارزات را نادیده بگیرند؛ درست برعکس، میخواستند از آنها بیاموزند.
از مشروطه و فراز و فرودهای آن تا جنبش جنگل و میرزا کوچکخان؛ از قیام کلنل محمدتقی پسیان تا شیخ محمد خیابانی؛ از نهضت ملیشدن نفت و مصدق تا کودتای ۲۸ مرداد؛ و سپس مبارزات سیاسی دهههای ۳۰ و ۴۰ و سرانجام سرکوب ۱۵ خرداد ۱۳۴۲، یک رشته طولانی از مبارزه و شکست پیش روی نسلی قرار داشت که حنیف و یارانش به آن تعلق داشتند.
در این تاریخ، کمبود شجاعت دیده نمیشد. کمبود جانفشانی هم نبود. انسانهایی ایستاده بودند، جنگیده بودند، زندان رفته بودند و جان داده بودند.
پس سؤال این بود:
چرا با وجود این همه فدا، نتیجه پایدار نشده است؟
چرا یک جنبش پس از ضربه به رهبرانش فروکش میکند؟
چرا تجربه یک نسل به نیروی سازمانیافته نسل بعد تبدیل نمیشود؟
چرا هر نسل ناچار میشود بخشی از راه را دوباره از ابتدا طی کند؟
و مهمتر از همه: برای آنکه مبارزه بتواند در برابر یک دیکتاتوری سازمانیافته دوام بیاورد، چه چیزی کم است؟
نگاه به ایران کافی نبود
بنیانگذاران فقط گذشته ایران را مطالعه نکردند. جهان آن روز نیز پر از جنبشهای رهاییبخش و تجربههای انقلابی بود. مبارزات ضداستعماری، جنبشهای آزادیبخش و انقلابهایی که در نقاط مختلف جهان جریان داشتند، پیش روی نسلی از جوانان قرار گرفته بود که میخواست بفهمد چرا بعضی جنبشها قادرند از مرحله اعتراض عبور کنند، سازمان بسازند و مبارزهای طولانی را ادامه دهند.
برای حنیف و یارانش، مطالعه این تجربهها تقلید از یک الگوی آماده نبود.
سؤال این بود که از تجربه دیگران چه میتوان آموخت و چه چیزی با شرایط مشخص جامعه ایران انطباق دارد؟
همینجا «شناخت» اهمیت پیدا میکند.
مبارز نمیتواند فقط به نیت خوب تکیه کند. باید جامعه خودش را بشناسد، تاریخ خودش را بشناسد، دشمنش را بشناسد و تجربه مبارزات دیگر را نیز مطالعه کند تا بتواند راه مناسب را پیدا کند.
تجربهای که خودشان از درون آن آمده بودند
اما جمعبندی آنها فقط حاصل مطالعه کتابهای تاریخ نبود.
خودشان نیز از تجربه سیاسی زمانهشان عبور کرده بودند. با نهضت آزادی و بخش مذهبی جبهه ملی آشنا بودند و نسبت به شیوههای مبارزاتی موجود انتقاد پیدا کرده بودند. سپس ۱۵ خرداد ۱۳۴۲ فرا رسید؛ قیامی که با سرکوب و دستگیری گسترده مخالفان روبهرو شد. در روایت تاریخچه مجاهدین، بنیانگذاران پس از این تجربه و در جریان جمعبندی مبارزات گذشته به این نتیجه رسیدند که شیوههای پارلمانی و سیاسی موجود در برابر دیکتاتوری نتوانستهاند راه را به نتیجه برسانند.
بنابراین ۱۵ خرداد را نباید جدا از آن تاریخ طولانی دید.
۱۵ خرداد آخرین حلقه از مجموعه تجربههایی بود که یک سؤال قدیمی را برای آنان به یک ضرورت فوری تبدیل کرد.
اگر راههای گذشته بارها بسته شدهاند، راه تازه چه ویژگیهایی باید داشته باشد؟
پاسخ آنان فقط «مبارزه» نبود.
مردم ایران پیش از آنها هم مبارزه کرده بودند.
پاسخ فقط «فداکاری» هم نبود.
جنبش جنگل و مبارزان مشروطه و بسیاری دیگر پیش از آنان بهای سنگینی پرداخته بودند.
آنچه باید ساخته میشد، از نگاه آنان یک سازمان انقلابی نوین، حرفهای و مکتبی بود؛ سازمانی که مبارزه برای اعضایش کاری مقطعی و حاشیهای نباشد، بلکه انتخابی آگاهانه و تمامعیار باشد.
اما همینجا مسئله دیگری پیش آمد:
این سازمان با چه اندیشهای میخواهد مبارزه کند؟
نه اسلام سنتی؛ نه کنارگذاشتن اسلام
این شاید یکی از تعیینکنندهترین نقاط بنیانگذاری باشد.
حنیفنژاد و یارانش مسلمان بودند؛ اما نمیخواستند همان برداشت سنتی از مذهب را که با مناسبات نابرابر اجتماعی کنار میآمد، به یک سازمان انقلابی منتقل کنند.
از سوی دیگر، فضای انقلابی جهان آن روز تا حد زیادی زیر تأثیر مارکسیسم و انقلابهای چین، کوبا، ویتنام و دیگر جنبشهای انقلابی بود. یکی از اسناد مجموعه نیز همین فضای فکری را توصیف میکند و از تلاش حنیف برای ورود به مباحث شناخت، تکامل و مسائل اجتماعی و تشکیل گروه ایدئولوژی سخن میگوید.
حنیف راه دیگری جست.
در این نگاه، اسلام نمیتوانست توجیهکننده استثمار و نابرابری باشد. مرزبندی اجتماعی و اقتصادی اصلی نه میان انسان «باخدا» و «بیخدا»، بلکه میان استثمارگر و استثمارشونده قرار گرفت.
این فقط تغییر چند واژه نبود.
اگر معیار را چنین قرار دهی، دیگر نمیتوانی کسی را فقط بهدلیل ادعای مذهبیبودن در جبهه حق قرار دهی. باید ببینی در برابر آزادی، عدالت، استثمار و حقوق مردم کجا ایستاده است.
از همینجا پایه یک اسلام متفاوت گذاشته شد؛ اسلامی که مجاهدین آن را بعدها اسلام انقلابی نامیدند و در برابر اسلام سنتی و ارتجاعی قرار دادند.
پس سه بنیانگذار فقط یک شکل تازه تشکیلاتی نساختند.
آنان میخواستند انسان دیگری برای مبارزه و سازمان دیگری برای حمل آن آرمان بسازند.
و حالا سه جزء در کنار هم قرار میگرفت:
مبارزه، ایدئولوژی و تشکیلات.
مبارزه بدون آرمان و ایدئولوژی نمیداند برای چه میجنگد.
ایدئولوژی بدون مبارزه در میدان عمل آزمایش نمیشود.
و مبارزه و ایدئولوژی بدون تشکیلات، ظرفی ندارند که تجربه را حفظ کند، انسان تربیت کند و راه را از یک نسل به نسل دیگر منتقل سازد.
اما این چرخه یک عنصر دیگر هم میخواست:
فدا و صداقت.
زیرا هر اندیشهای وقتی وارد میدان واقعی میشود، باید قیمت خودش را بپردازد. در عمل است که میزان صداقت انسان با آرمانش روشن میشود؛ در عمل است که شناخت آزمایش میشود؛ در عمل است که تشکیلات ضعفها و قوتهای خود را میشناسد؛ و از همین تجربه و قیمتدادن است که هر سه ــ مبارزه، ایدئولوژی و تشکیلات ــ در مداری بالاتر رشد میکنند.
این همان نقطهای است که ۱۵ شهریور ۱۳۴۴ معنای واقعی خود را پیدا میکند.
سه جوان، پس از نگاهکردن به راه طیشده مردم ایران و تجربههای مبارزاتی زمان خود، فقط نگفتند:
باید مبارزه کرد.
پرسش دشوارتر را مطرح کردند:
چگونه باید مبارزه کرد که راه با شکست یک حرکت، زندانیشدن یک نسل یا از میان رفتن چند رهبر پایان نگیرد؟
پاسخ آنان، بنیانگذاری یک سازمان بود.
چرا مبارزه کافی نبود؟
این شاید نخستین نکتهای باشد که یک جوان امروز باید درباره ۱۵ شهریور بداند.
سه بنیانگذار به این نتیجه نرسیدند که مردم ایران تاکنون مبارزه نکردهاند و حالا باید مبارزه را شروع کرد.
مبارزه وجود داشت.
آنچه از نگاه آنان کم بود، نیرویی سازمانیافته بود که بتواند مبارزه را آگاهانه، حرفهای، مستمر و نسلبهنسل پیش ببرد.
از همینجا میان دو مفهوم تفاوت گذاشته شد:
مبارز بودن و سازمان ساختن.
یک انسان میتواند شجاع باشد.
یک انسان میتواند علیه ظلم اعتراض کند.
یک انسان میتواند زندان برود.
حتی میتواند جانش را نیز فدا کند.
اما اگر شناخت، تجربه و آرمان او فقط در خودش بماند، با حذف او بخش مهمی از آن تجربه نیز از میان میرود.
سازمان برای این ساخته میشود که مبارزه به عمر یک انسان وابسته نماند.
محمد حنیفنژاد؛ از اعتراض به شناخت
محمد حنیفنژاد در این آغاز جایگاهی ویژه داشت.
نام او در تاریخ مجاهدین تنها به این دلیل برجسته نیست که یکی از سه بنیانگذار بود. اهمیت او در نوع پرسشی است که در برابر مبارزه قرار داد.
برای او، مبارزه بدون شناخت نمیتوانست راهگشا باشد.
اگر جامعه را نشناسی، نمیتوانی آن را تغییر دهی.
اگر دشمن را نشناسی، نمیتوانی شیوه مقابله با او را پیدا کنی.
اگر گذشته را جمعبندی نکنی، احتمال دارد همان اشتباه را با نامی تازه تکرار کنی.
و اگر انسان را نشناسی، نمیتوانی سازمانی بسازی که اعضایش در برابر فشار، شکست، زندان و خطر دوام بیاورند.
به همین دلیل دوره نخست حیات سازمان به اقدام فوری محدود نشد. هسته بنیانگذار نزدیک به شش سال فعالیت مخفی را صرف مطالعه شرایط سیاسی و تدوین دیدگاههای سیاسی، استراتژیک و ایدئولوژیک کرد.
همین شش سال، بخشی از پاسخ به سؤال «چرا ماندگار شدند؟» است.
کسانی که تنها برای یک اقدام آمدهاند، معمولاً شش سال برای شناخت و آموزش سرمایهگذاری نمیکنند.
آنها برای ساختن آمده بودند.
آرمانی که باید به زندگی پاسخ میداد
در فضای آن روز، یکی از مسائل اساسی برای جوانان مسلمان مبارز این بود که رابطه میان اعتقاد مذهبی و مبارزه اجتماعی چگونه تعریف میشود.
در یک سو جریانهای مارکسیستی قرار داشتند که بخش مهمی از فضای انقلابی جهان را تحت تأثیر قرار داده بودند؛ انقلاب چین، کوبا، ویتنام و جنبشهای رهاییبخش در بسیاری از کشورها برای نسل جوان الهامبخش بودند.
در سوی دیگر، برداشتهایی از مذهب وجود داشت که لزوماً پاسخی انقلابی به استثمار و بیعدالتی اجتماعی ارائه نمیکرد.
حنیف در جستوجوی شکستن همین دوگانگی بود.
در آموزشهایی که بعدها در سازمان تدوین شد، او مرز اصلی در عرصه اجتماعی و اقتصادی را نه میان «باخدا» و «بیخدا»، بلکه میان استثمارگر و استثمارشونده قرار داد. این نگاه یکی از پایههای تمایز دستگاه فکری مجاهدین با برداشتهای سنتی از اسلام شد.
مسئله فقط یک بحث نظری نبود.
معنای عملی آن این بود که ایمان نمیتواند نسبت به رنج انسان، فقر، استثمار و آزادی بیتفاوت باشد.
آرمانی که نتواند درباره سرنوشت انسان پاسخ بدهد، نمیتواند راهنمای یک مبارزه انقلابی باشد.
شناخت؛ نخستین سلاح
در تاریخ بسیاری از جنبشها، سلاح را با تفنگ تعریف کردهاند.
اما در تجربه بنیانگذاران مجاهدین، پیش از هر چیز شناخت اهمیت داشت.
شناخت جامعه.
شناخت تاریخ.
شناخت مناسبات طبقاتی.
شناخت انسان.
شناخت شیوههای مبارزه.
و حتی شناخت ضعفهای خود مبارز.
به همین دلیل در سازمان، مطالعه یک فعالیت جانبی نبود. گروه ایدئولوژی شکل گرفت و مباحثی چون «شناخت»، «راه انبیا» و «تکامل» در آموزشها جای گرفت.
این نکته یک معنای عمیق داشت:
مجاهد قرار نبود فقط انسانی باشد که میخواهد کاری انجام دهد.
قرار بود بداند چرا انجام میدهد، برای چه انجام میدهد و با چه شناختی راهش را انتخاب کرده است.
از همینجا رابطهای میان سه عنصر شکل گرفت:
شناخت، انتخاب، مسئولیت.
اگر انتخاب بدون شناخت باشد، ممکن است با نخستین فشار تغییر کند.
اما وقتی انسان بداند چرا راهی را انتخاب کرده است، تحمل هزینه آن انتخاب نیز معنای دیگری پیدا میکند.
سعید محسن؛ عدالت بهعنوان مسئولیت
در کنار حنیفنژاد، سعید محسن یکی از سه ستون اصلی هسته بنیانگذار بود.
او نیز از همان نسلی برخاسته بود که مبارزه سیاسی را تجربه کرده، محدودیت روشهای موجود را دیده و به ضرورت ایجاد راهی تازه رسیده بود.
در بازخوانی مواضع سعید محسن، یک مضمون برجسته دیده میشود: مسئولیت اجتماعی.
جامعهای که در آن عدهای از ثروت و قدرت برخوردار باشند و انسانهایی دیگر از ابتداییترین نیازهای زندگی محروم بمانند، از نگاه این آرمان نمیتوانست جامعهای عادلانه باشد.
در دفاعیات و مواضع نقلشده از او، عدالت اجتماعی و مسئولیت در برابر محرومان بخشی از همان مرزبندی آرمانی است که مجاهدین میان اسلام انقلابی و برداشتهای سازگار با مناسبات استثماری ترسیم میکردند.
در این نگاه، اعتقاد از جامعه جدا نبود.
اگر انسانی گرسنه است، مسئله تنها خودش نیست.
اگر انسانی زیر ستم است، دیگری نمیتواند بگوید به من مربوط نیست.
اگر آزادی از مردم گرفته شده است، مبارزه برای آزادی یک انتخاب تزئینی نیست.
مسئولیت است.
این مفهوم بعدها در فرهنگ مجاهدین جایگاه مهمی پیدا کرد: انسان تنها در برابر زندگی شخصی خود مسئول نیست؛ نسبت به جامعهای که در آن زندگی میکند نیز مسئولیت دارد.
علیاصغر بدیعزادگان؛ انتخاب یک زندگی دیگر
علیاصغر بدیعزادگان ضلع سوم این مثلث بنیانگذار بود.
او نیز مانند حنیفنژاد و سعید محسن از میان جوانان تحصیلکرده ایران برخاست. میتوانست مسیر معمول یک زندگی دانشگاهی و حرفهای را دنبال کند؛ اما همان پرسشی که دو یار دیگرش را درگیر کرده بود، زندگی او را نیز به مسیر دیگری برد.
مسئله دیگر فقط این نبود که انسان در دل خود با دیکتاتوری مخالف باشد.
مسئله این بود که:
برای تغییر آن چه میکند؟
بدیعزادگان همراه حنیف و سعید، زندگی فردی خود را در پروژهای جمعی قرار داد.
این انتخاب ظاهراً ساده نیست.
وقتی انسان وارد یک سازمان مبارز حرفهای میشود، بخشی از آزادیهای معمول زندگی شخصی خود را آگاهانه به مسئولیتی بزرگتر پیوند میزند.
زمان دیگر فقط متعلق به خودش نیست.
توانایی و تخصصش فقط برای پیشرفت شخصی نیست.
دانشی که دارد باید در خدمت هدفی جمعی قرار گیرد.
امنیت و آسایش نیز دیگر مطلق نیست.
به این ترتیب، سه زندگی مستقل به یک راه مشترک تبدیل شد.
نه به این دلیل که سه نفر شبیه یکدیگر بودند، بلکه به این دلیل که در یک آرمان، هدف و مسئولیت مشترک به وحدت رسیده بودند.
سه نفر؛ سه زندگی؛ یک تصمیم
محمد حنیفنژاد، سعید محسن و علیاصغر بدیعزادگان سه انسان بودند.
هرکدام خانواده، گذشته، استعداد، علایق و آینده شخصی خود را داشتند.
اما از لحظهای که بنیان یک سازمان را گذاشتند، چیزی مهم اتفاق افتاد:
آینده راه دیگر به آینده هیچکدام از آنان بهتنهایی وابسته نبود.
همین نقطه، یکی از رازهای تشکیلات است.
اگر یک حرکت فقط به یک شخصیت وابسته باشد، حذف آن شخصیت میتواند پایان حرکت باشد.
اگر شناخت در ذهن یک نفر محبوس باشد، با رفتن او از بین میرود.
اگر ارتباطات فقط از یک مرکز عبور کند، ضربه به آن مرکز همه چیز را متوقف میکند.
اما اگر آموزش وجود داشته باشد؛ اگر نیرو ساخته شود؛ اگر مسئولیت منتقل شود؛ اگر تجربه جمعبندی شود و اگر افراد بهتدریج قادر به پذیرفتن مسئولیتهای بالاتر شوند، آن وقت سازمان از مجموعه چند انسان فراتر میرود.
تبدیل به یک موجودیت تاریخی میشود.
چرا تشکیلات؟
کلمه «تشکیلات» گاه در ذهن انسان فقط تصویر سلسلهمراتب، مسئول و دستور را ایجاد میکند.
اما تشکیلات در مبارزه معنایی بسیار گستردهتر دارد.
فرض کنیم ده انسان یک هدف مشترک دارند.
اگر هرکدام جداگانه عمل کنند، هرکدام باید همه چیز را از ابتدا تجربه کنند.
یکی اشتباهی میکند که دیگری قبلاً کرده است.
یکی دانشی پیدا میکند که به دیگران منتقل نمیشود.
یکی دستگیر میشود و رابطهها قطع میشود.
یکی خسته میشود و مسئولیتی که بر دوش اوست متوقف میماند.
اما سازمان میتواند تجربه فرد را به تجربه جمع تبدیل کند.
آنچه یک نفر یاد گرفته است، آموزش دیگران شود.
آنچه یک گروه آزموده است، برای گروه بعدی به نقطه شروع تبدیل شود.
یک شکست، اگر جمعبندی شود، سرمایه میشود.
یک پیروزی نیز اگر فهمیده شود، قابل تکرار میشود.
این همان چیزی است که یک حرکت را از شروع مکرر از نقطه صفر نجات میدهد.
آرمان بدون ظرف، پراکنده میشود
این را میتوان بسیار ساده گفت:
آرمان بهتنهایی کافی نیست.
هزاران انسان ممکن است آزادی بخواهند.
اما اگر هرکدام بهتنهایی عمل کنند، قدرت آنها جمع نمیشود.
مانند قطرههایی که هرکدام جداگانه بر زمین میافتند.
سازمان، این قطرهها را به رودخانه تبدیل میکند.
اما حتی سازمان نیز بدون آرمان کافی نیست.
سازمانی که نداند برای چه ساخته شده است، ممکن است به ساختاری برای حفظ خودش تبدیل شود.
از همینرو در آن بنیان اولیه، آرمان و تشکیلات از یکدیگر جدا نبودند.
یکی معنا میداد.
دیگری امکان تحقق آن معنا را فراهم میکرد.
آموزش؛ چگونه یک نفر به ده نفر تبدیل میشود؟
یکی از مهمترین کارهای بنیانگذاران آموزش بود.
آموزش فقط انتقال اطلاعات نیست.
در یک سازمان مبارزاتی، آموزش یعنی ساختن انسانی که خودش قادر باشد:
بفهمد،
تصمیم بگیرد،
مسئولیت بپذیرد،
مشکل حل کند،
و تجربه خود را نیز به نفر بعد منتقل کند.
این همان نقطهای است که سازمان شروع به تکثیر کیفیت میکند، نه صرفاً تعداد.
اگر حنیف فقط خودش میفهمید، با رفتن حنیف همه چیز تمام میشد.
اگر سعید فقط خودش مسئول بود، با رفتن سعید مسئولیت متوقف میشد.
اگر بدیعزادگان فقط خودش قادر به عمل بود، با رفتن او آن توانایی نیز از دست میرفت.
اما وقتی یک شناخت آموزش داده شود، دیگر فقط متعلق به آموزگار نیست.
به نفر دوم میرود.
نفر دوم آن را به نفر سوم میدهد.
و کمکم چیزی پدید میآید که از عمر یک انسان طولانیتر است.
نسل.
هنوز در سال ۱۳۴۴ کسی از «نسلهای مجاهدین» سخن نمیگفت.
اما پایه نسلسازی از همانجا گذاشته میشد.
حرفهایشدن؛ مبارزه بهعنوان تمام زندگی
در همین مسیر، مفهوم دیگری نیز اهمیت پیدا کرد:
مبارزه حرفهای.
حرفهای در اینجا یعنی مبارزه یک فعالیت تفننی یا دورهای نیست.
یعنی انسان نمیتواند فقط وقتی وقت اضافه دارد مبارزه کند.
نمیتواند بگوید:
تا وقتی هزینهای ندارد هستم.
تا وقتی امن است ادامه میدهم.
تا وقتی با برنامه شخصیام تضاد پیدا نکند همراهی میکنم.
یک مبارزه طولانی علیه دیکتاتوری، انسانهایی میخواهد که زندگی خود را با هدفشان هماهنگ کنند.
در چنین مسیری، نظم، آموزش، مسئولیتپذیری، فداکاری و هماهنگی ضرورت پیدا میکند. مبارزه و زندگی دیگر دو خط کاملاً جدا نیستند.
این مفهوم بعدها در تاریخ مجاهدین بارها آزمایش شد.
اما ریشه آن را باید در همین انتخاب اولیه دید.
فدا؛ قیمت انتخاب
از «فدا» زیاد میتوان سخن گفت، اما سادهترین تعریف آن شاید این باشد:
از چیزی که برایت ارزش دارد میگذری تا چیزی را که ارزشمندتر میدانی حفظ کنی.
اگر انسان چیزی برای از دستدادن نداشته باشد، گذشتن معنایی ندارد.
بنیانگذاران جوان بودند.
تحصیلکرده بودند.
آینده داشتند.
میتوانستند زندگی دیگری انتخاب کنند.
اما وقتی مسئله آزادی مردم را به مسئله شخصی خود تبدیل کردند، رابطه آنان با آینده خودشان نیز تغییر کرد.
آزادی دیگر یک آرزوی زیبا نبود.
به یک تعهد تبدیل شد.
و تعهد بدون آمادگی برای پرداخت بها، فقط یک کلمه باقی میماند.
سالها بعد، زندگی همین سه نفر معنای سخت این انتخاب را نشان داد.
اما در سال ۱۳۴۴، راه تازه آغاز شده بود.
شش سال ساختن در سکوت
از ۱۳۴۴ تا ۱۳۵۰، سازمان هنوز در شرایط مخفی فعالیت میکرد.
این دوره شاید در نگاه اول کمتر هیجانانگیز از سالهای درگیری، زندان و دادگاه بهنظر برسد.
اما از نظر ساختن یک سازمان، همین سالها تعیینکننده بود.
مطالعه.
آموزش.
تدوین ایدئولوژی.
بررسی شرایط ایران.
شناخت تجربه جنبشهای دیگر.
جذب و پرورش نیرو.
ایجاد روابط سازمانی.
انتقال تجربه.
تعیین خطمشی.
ساختن انسانی که فقط هوادار نباشد، بلکه مسئول باشد.
اینها کارهایی نبود که در یک روز انجام شود.
همین امر توضیح میدهد چرا فاصله میان تأسیس و ورود سازمان به مرحله علنیتر مبارزه چند سال طول کشید.
آنان به دنبال حرکت یکروزه نبودند.
در حال ساختن نیرویی بودند که باید بتواند دوام بیاورد.
از «طرفدار» تا «مسئول»
یکی از تفاوتهای سازمان با یک جریان هواداری همین است.
هوادار میتواند با یک آرمان همدلی داشته باشد.
اما مسئول باید بخشی از بار تحقق آن آرمان را بر دوش بگیرد.
اگر کاری انجام نشده است، منتظر نمیماند دیگری انجام دهد.
اگر مشکلی وجود دارد، خودش را بخشی از حل آن میبیند.
اگر کمبودی هست، فقط شکایت نمیکند؛ برای رفع آن مسئولیت میپذیرد.
این فرهنگ مسئولیتپذیری بعدها در تاریخ سازمان بسیار گسترش یافت، اما هسته آن در همان سالهای نخست قابل مشاهده است.
سه بنیانگذار نمیتوانستند همه کارها را تا ابد خودشان انجام دهند.
پس ناگزیر باید انسانهایی پرورش پیدا میکردند که قادر باشند جای مسئولیت را بگیرند، نه فقط جای فرد را.
تفاوت این دو بسیار عمیق است.
جای فرد را گرفتن یعنی کسی برود و دیگری روی صندلی او بنشیند.
جای مسئولیت را گرفتن یعنی فرد بعدی بتواند مسئله را بفهمد، تصمیم بگیرد و راه را ادامه دهد.
این همان چیزی است که چند سال بعد اهمیت حیاتی خود را نشان داد.
وحدت؛ نه یکسانشدن انسانها
هر سازمان برای ماندن نیازمند وحدت است.
اما وحدت به معنای شبیهشدن همه انسانها به یکدیگر نیست.
انسانها شخصیت، استعداد و تواناییهای متفاوت دارند.
آنچه آنان را به سازمان تبدیل میکند، وحدت در آرمان، هدف و راهبرد مشترک است.
اگر هدف مشترک نباشد، هرکس در جهتی حرکت میکند.
اگر برداشت از راه کاملاً متفاوت باشد، انرژی نیروها بهجای مبارزه با دشمن صرف کشمکش داخلی میشود.
اگر مسئولیت مشترک وجود نداشته باشد، سازمان در لحظات دشوار متلاشی میشود.
از همینرو سازمان از همان آغاز نیاز داشت میان تنوع افراد و وحدت هدف، رابطهای برقرار کند.
این چیزی نبود که یکباره و برای همیشه حل شده باشد.
تاریخ بعدی نشان داد که سازمان در همین زمینه نیز با بحرانهای سختی روبهرو خواهد شد.
اما بنیان مسئله روشن بود:
جمعی که آرمان مشترک دارد باید بتواند آن آرمان را به عمل مشترک تبدیل کند.
نامی که هنوز شهرت نداشت
امروز نام «مجاهدین خلق» یک نام تاریخی است.
اما در آغاز چنین نبود.
هستهای که در سال ۱۳۴۴ شکل گرفت، چند سال بعد نام سازمان مجاهدین خلق ایران را به خود گرفت.
در آن سالهای نخست، نه شهرتی بود و نه امکانات گستردهای.
نام حنیفنژاد هنوز برای نسلهای بعد به نماد تبدیل نشده بود.
عکس سه بنیانگذار بر دیوارها نبود.
سالگردی وجود نداشت.
سرودی خوانده نمیشد.
همه چیز در سکوت ساخته میشد.
این شاید یکی از زیباترین درسهای ۱۵ شهریور باشد:
کار تاریخی همیشه با سروصدا آغاز نمیشود.
گاهی سه انسان در اتاقی کوچک تصمیمی میگیرند که در همان لحظه تقریباً هیچکس از آن خبر ندارد.
ارزش تصمیم را تعداد کسانی که آن روز دربارهاش شنیدهاند تعیین نمیکند.
ارزش آن را چیزی تعیین میکند که از دل آن تصمیم ساخته میشود.
سه بنیانگذار و مسئله «پس از ما»
هیچ سازمان ماندگاری نمیتواند فقط برای امروز ساخته شود.
از همان آغاز یک سؤال پنهان وجود دارد:
اگر ما نباشیم چه؟
این سؤال برای هر بنیانگذاری اساسی است.
اگر همه چیز به حضور بنیانگذار وابسته باشد، او سازمان نساخته است؛ مجموعهای به دور خود ساخته است.
اما اگر بعد از او نیز انسانهایی بتوانند راه را بفهمند، مسئولیت بپذیرند، تصمیم بگیرند و تجربه را منتقل کنند، آنگاه چیزی مستقل از عمر فرد شکل گرفته است.
این نقطه دقیقاً قلب عنوان این کتاب است:
چرا ماندگار شدند؟
هنوز پاسخ کامل را نمیدانیم.
اما نخستین پاسخ را میتوانیم ببینیم:
زیرا از همان آغاز، مسئله فقط خود بنیانگذاران نبود. مسئله ساختن نیرویی بود که بتواند راه را ادامه دهد.
و سپس نخستین طوفان
شش سال گذشت.
آن هسته کوچک دیگر فقط سه نفر نبود.
سازمان رشد کرده بود.
نیرو تربیت شده بود.
آموزشها شکل گرفته بود.
ارتباطات گسترش یافته بود.
اما هنوز بزرگترین امتحان فرا نرسیده بود.
در شهریور ۱۳۵۰، ساواک ضربه گستردهای به سازمان وارد کرد. بنا بر تاریخچه موجود، حدود ۹۰درصد اعضا و تمام مرکزیت دستگیر شدند.
این دیگر یک بحث نظری نبود.
تمام آنچه طی شش سال ساخته شده بود، اکنون در برابر آزمایشی واقعی قرار داشت.
آیا سازمانی که بخش اصلی کادرهایش دستگیر شدهاند میتواند بماند؟
آیا آموزشها به اندازهای ریشه گرفتهاند که زندان نتواند همه چیز را پایان دهد؟
آیا افراد فقط به بنیانگذاران وابستهاند، یا آرمان و مسئولیت را در خودشان حمل میکنند؟
و اندکی بعد سؤال سختتر شد:
اگر خود بنیانگذاران هم نباشند چه؟
محمد حنیفنژاد، سعید محسن و علیاصغر بدیعزادگان در سحرگاه ۴ خرداد ۱۳۵۱ در میدان تیر چیتگر تیرباران شدند.
در ظاهر، میتوانست همه چیز همانجا تمام شود.
سه نفری که آغاز کرده بودند، دیگر نبودند.
اما شجرهای که کاشته بودند فقط به سه تنه وابسته نبود.
در خاک، ریشههایی شکل گرفته بود.
در زندان، انسانهایی باقی مانده بودند.
شناخت منتقل شده بود.
مسئولیت منتقل شده بود.
و رشتهای وجود داشت که باید کسی آن را به مرحله بعد میرساند.
نام آن شخص در فصلهای بعد بارها بازخواهد گشت:
مسعود رجوی.
اما برای فهمیدن اینکه آن رشته چگونه توانست باقی بماند، ابتدا باید یک گام دیگر برداریم و خودِ «سازمان» را بشناسیم.
زیرا راز آنچه پس از ۴ خرداد رخ داد، پیش از آن، در همان شش سال نخست کاشته شده بود.
سه نفر بودند؛ اما برای سه نفر نیامده بودند.
مسئله ساختن سازمانی بود که بتواند پس از آنها نیز ادامه پیدا کند.
فصل دوم
از آرمان تا سازمان
چرا اعتقاد بدون تشکیلات کافی نبود؟
آرمان، نقطه آغاز است؛ نه پایان راه
انسان معمولاً پیش از آنکه وارد مبارزه شود، به چیزی باور پیدا میکند.
باور میکند وضع موجود ناعادلانه است. باور میکند انسان نباید زیر ستم زندگی کند. باور میکند آزادی حق مردم است. ممکن است از فقر، تبعیض یا سرکوب خشمگین شود و به این نتیجه برسد که باید کاری کرد.
این نقطه مهمی است.
اما هنوز آغاز راه است.
تاریخ ایران پر از انسانهایی است که آزادی میخواستند، برای آن جنگیدند و حتی جان دادند. مشروطهخواهان، مبارزان جنگل، قیام خیابانی و پسیان، نهضت ملی و مبارزان نسلهای بعد، هرکدام بخشی از این تاریخ را ساختهاند.
پس مسئله بنیانگذاران سازمان مجاهدین خلق ایران این نبود که پیش از آنان آرمان وجود نداشته است.
آرمان وجود داشت.
مبارزه وجود داشت.
فداکاری هم وجود داشت.
مسئله این بود:
چگونه میتوان آرمان را به نیرویی تبدیل کرد که بتواند یک مبارزه طولانی را پیش ببرد؟
اینجاست که از آرمان به سازمان میرسیم.
یک سؤال ساده: اگر هزار نفر آزادی بخواهند چه میشود؟
فرض کنیم هزار نفر در یک جامعه به آزادی اعتقاد دارند.
هر هزار نفر صادقاند.
هر هزار نفر حاضرند برای آرمانشان کاری انجام دهند.
اما یکدیگر را نمیشناسند. تجربههایشان به هم منتقل نمیشود. هرکس خودش تصمیم میگیرد چه کاری انجام دهد. یکی امروز حرکت میکند، دیگری فردا. یکی اشتباهی میکند و نفر بعد همان اشتباه را دوباره تکرار میکند. اگر چند نفر دستگیر شوند، بخشی از تجربه آنها نیز از بین میرود.
در این وضعیت، هزار انسان آزادیخواه داریم؛ اما هنوز یک نیروی سازمانیافته نداریم.
حالا همین هزار نفر را تصور کنیم که هدف مشترک دارند، آموزش میبینند، تجربههایشان را منتقل میکنند، کار تقسیم میکنند، مسئولیت میپذیرند و از هر موفقیت و شکست جمعبندی میکنند.
دیگر فقط هزار نفر نیستند.
به یک نیرو تبدیل شدهاند.
تشکیلات، توان فردی انسانها را به توان جمعی تبدیل میکند.
همین مفهوم ساده، در مبارزه علیه یک دیکتاتوری اهمیت بسیار بزرگتری پیدا میکند.
دیکتاتوری سازمانیافته است؛ مقاومت هم باید سازمانیافته باشد
دیکتاتوری فقط یک فرد در بالای حکومت نیست.
برای حفظ قدرت، دستگاه دارد.
نیروی نظامی و امنیتی دارد.
زندان دارد.
دستگاه اطلاعاتی دارد.
پول و امکانات دارد.
شبکه اداری و تبلیغاتی دارد.
اطلاعات جمعآوری میکند، مخالفان را شناسایی میکند و برای حفظ حاکمیت برنامهریزی میکند.
یعنی قدرت حاکم سازمانیافته است.
در برابر چنین قدرتی، آیا کافی است تعدادی انسان شجاع هرکدام جداگانه مبارزه کنند؟
پاسخ بنیانگذاران منفی بود.
برای یک مبارزه جدی و طولانی، شور و شجاعت لازم است، اما کافی نیست.
سازمان لازم است.
در یک تشکیلات مبارزاتی، هدف مشترک باید به نظم، مسئولیتپذیری، آموزش، هماهنگی و تقسیم کار تبدیل شود. یک مبارزه حرفهای نیز به این معناست که مبارزه دیگر فعالیتی حاشیهای در کنار زندگی نیست، بلکه به انتخاب اصلی فرد تبدیل میشود.
اما همینجا یک سؤال دیگر مطرح میشود.
اگر سازمان لازم است، چه چیزی باید این سازمان را هدایت کند؟
مبارزه بدون «برای چه؟» کور میشود
هر مبارزهای با یک دشمن تعریف نمیشود.
با یک آرمان نیز تعریف میشود.
این دو سؤال با یکدیگر فرق دارند:
با چه چیزی مخالفی؟
و:
برای چه چیزی مبارزه میکنی؟
ممکن است دو نفر هر دو با یک دیکتاتوری مخالف باشند، اما درباره جامعهای که پس از آن میخواهند کاملاً متفاوت فکر کنند.
بنابراین «ضد شاه بودن» بهتنهایی نمیتوانست هویت یک سازمان را تعیین کند.
باید معلوم میشد:
انسان چیست؟
آزادی چیست؟
عدالت چیست؟
رابطه انسانها با یکدیگر چگونه باید باشد؟
در برابر استثمار چه موضعی داریم؟
رابطه اعتقاد با آزادی و مسئولیت اجتماعی چیست؟
این «برای چه» همان جایی است که ایدئولوژی وارد میشود.
ایدئولوژی به زبان ساده
کلمه «ایدئولوژی» ممکن است برای جوان امروز سنگین بهنظر برسد.
اما مفهوم اصلی آن را میتوان ساده گفت:
ایدئولوژی یعنی دستگاهی از باورها و ارزشها که به انسان میگوید جهان، جامعه و خودش را چگونه میبیند، چه چیزی را درست و چه چیزی را نادرست میداند و برای چه هدفی حاضر است مبارزه کند.
ایدئولوژی فقط چیزی برای خواندن نیست.
اگر واقعی باشد، باید در انتخاب انسان دیده شود.
اگر آزادی را ارزش میدانی، در برابر سلب آزادی چه میکنی؟
اگر برابری را قبول داری، در مناسبات خودت با دیگران چگونه رفتار میکنی؟
اگر استثمار را رد میکنی، آیا خودت حاضر هستی از امتیازاتی که به زیان دیگری است بگذری؟
اگر فدا را قبول داری، وقتی هزینه به خودت رسید چه میکنی؟
در اینجا فاصله میان باور داشتن و زندگیکردن بر اساس باور آشکار میشود.
بنیانگذاران در پی همین پیوند بودند.
اسلام انقلابی؛ اعتقادی که باید وارد جامعه میشد
محمد حنیفنژاد، سعید محسن و علیاصغر بدیعزادگان مسلمان بودند؛ اما اسلامی که میخواستند مبنای یک سازمان انقلابی قرار دهند، نمیتوانست همان برداشت سنتی و سازگار با مناسبات استثماری باشد.
یکی از مهمترین مبانی آموزش حنیف این بود که در عرصه اجتماعی و اقتصادی، مرز اصلی را نباید میان «باخدا» و «بیخدا» کشید؛ مرز میان استثمارگر و استثمارشونده است.
این نگاه نتیجه مهمی داشت.
دیگر نمیشد فقط با نامها قضاوت کرد.
کسی ممکن است مذهبی باشد، اما در کنار استثمار بایستد.
دیگری ممکن است اعتقاد مذهبی نداشته باشد، اما علیه استثمار و برای آزادی مردم مبارزه کند.
پس معیار اجتماعی باید در عمل و موضع انسان جستوجو شود.
این یکی از پایههای اسلامی شد که مجاهدین آن را «اسلام انقلابی» نامیدند.
و از همینجا ایدئولوژی با مبارزه پیوند میخورد.
سه ضلع یک مثلث
حالا میتوانیم سه مفهوم را کنار یکدیگر بگذاریم:
مبارزه
ایدئولوژی
تشکیلات
اگر یکی را برداریم، دو تای دیگر ناقص میشوند.
مبارزه بدون ایدئولوژی
انسان حرکت میکند، اما معلوم نیست مقصد نهایی چیست.
ممکن است بداند چه چیزی را نمیخواهد، اما نداند چه چیزی را میخواهد.
ایدئولوژی بدون مبارزه
آرمان در ذهن و کتاب باقی میماند.
هنوز در برابر واقعیت آزمایش نشده است.
مبارزه و ایدئولوژی بدون تشکیلات
انسانهای باانگیزه و آرمانخواه وجود دارند، اما نیروی آنها پراکنده است؛ تجربه انباشته نمیشود و انتقال آن از نسلی به نسل دیگر دشوار میشود.
بنابراین این سه باید در کنار یکدیگر قرار بگیرند:
آرمان جهت میدهد؛
مبارزه آرمان را وارد واقعیت میکند؛
تشکیلات آن را به نیروی جمعی و ماندگار تبدیل میکند.
اما داستان همینجا تمام نمیشود.
این یک مثلث ثابت نیست؛ یک چرخه زنده است
اگر رابطه مبارزه، ایدئولوژی و تشکیلات را فقط به شکل سه واژه کنار هم ببینیم، بخش مهم موضوع را از دست دادهایم.
آنها در طول زمان روی یکدیگر اثر میگذارند.
انسان با یک شناخت وارد مبارزه میشود.
در مبارزه با واقعیتی روبهرو میشود که ممکن است بسیار پیچیدهتر از تصورات اولیه او باشد.
شکست میخورد.
موفق میشود.
اشتباه میکند.
قیمت میدهد.
دشمن را بهتر میشناسد.
خودش را نیز بهتر میشناسد.
بعد باید تجربه را جمعبندی کند.
این تجربه به شناخت او اضافه میشود.
شناخت عمیقتر، شیوه عمل و تشکیلات را تغییر میدهد.
تشکیلات قویتر میتواند مبارزه پیچیدهتری را پیش ببرد.
مبارزه تازه نیز تجربه تازهای تولید میکند.
پس دوباره چرخه ادامه پیدا میکند:
شناخت → مبارزه → تجربه → جمعبندی → شناخت بالاتر → تشکیلات تکاملیافتهتر → مبارزه در مدار تازه.
به همین دلیل یک سازمان زنده نمیتواند فقط آنچه را در روز تأسیس آموخته است تا ابد تکرار کند.
باید بیاموزد.
پراتیک؛ جایی که حرف امتحان میشود
در اینجا به مفهوم دیگری میرسیم که در آموزشهای انقلابی اهمیت زیادی دارد:
پراتیک؛ یعنی عمل و تجربه واقعی.
روی کاغذ میتوان بسیار انقلابی بود.
در یک جلسه میتوان درباره فدا سخن گفت.
در کتاب میتوان از عدالت دفاع کرد.
اما زندگی واقعی سؤالهای دیگری میپرسد.
وقتی خطر آمد چه میکنی؟
وقتی زندان آمد؟
وقتی آسایش شخصی با مسئولیت جمعی تعارض پیدا کرد؟
وقتی تصمیمی که قبول داری برای خودت هزینه داشت؟
وقتی شکست خوردی، آیا واقعیت را همانگونه که هست میبینی یا برای حفظ تصویر خودت آن را توجیه میکنی؟
اینجاست که ایدئولوژی از صفحه کتاب بیرون میآید.
عمل، محل آزمایش اعتقاد است.
و به همین دلیل پراتیک فقط اجرای یک تصمیم نیست؛ یکی از منابع شناخت است.
صداقت؛ شرط آموختن از عمل
اما عمل بهتنهایی نیز کافی نیست.
فرض کنیم یک سازمان اشتباه کرده است.
دو راه دارد.
میتواند اشتباه را پنهان کند، برای آن توجیه بسازد و خودش را قانع کند که همه چیز درست بوده است.
یا میتواند با واقعیت روبهرو شود:
کجا اشتباه کردیم؟
چه چیزی را ندیدیم؟
چه شناختی کم داشتیم؟
چه چیزی باید تغییر کند؟
برای انتخاب راه دوم، یک ویژگی ضروری است:
صداقت.
صداقت فقط راستگفتن به دیگری نیست.
پیش از آن، راستبودن با خود است.
اگر انسان نتواند ضعف خودش را ببیند، نمیتواند آن را تغییر دهد.
اگر سازمان نتواند تجربهاش را صادقانه جمعبندی کند، شکست تبدیل به آموزش نمیشود.
در آن صورت ممکن است همان اشتباه دوباره تکرار شود.
پس صداقت، حلقهای ضروری در چرخه رشد است.
فدا؛ وقتی آرمان قیمت پیدا میکند
و بعد به فدا میرسیم.
فدا را نباید فقط با مرگ تعریف کرد.
فدا از خیلی پیشتر آغاز میشود.
از وقت.
از آسایش.
از امکانات.
از موقعیت شخصی.
از خواستههایی که انسان بهخاطر یک هدف بزرگتر کنار میگذارد.
و در بالاترین نقطه، ممکن است به آزادی و جان نیز برسد.
چرا فدا در یک مبارزه طولانی اهمیت دارد؟
زیرا هر آرمان جدی دیر یا زود با منافع شخصی انسان برخورد میکند.
تا زمانی که هیچ هزینهای وجود ندارد، وفاداری به آرمان آسان است.
آزمون از زمانی آغاز میشود که باید میان آرمان و منفعت شخصی انتخاب کرد.
اینجاست که صداقت و فدا به هم میرسند.
انسان صادق نمیتواند بگوید آزادی برایم بالاترین ارزش است، اما فقط تا زمانی که هیچ هزینهای برای من نداشته باشد.
فدا فقط هزینه نیست؛ سازنده هم هست
این بخش از مسئله اهمیت زیادی دارد.
فدا را نباید فقط چیزی دید که انسان از دست میدهد.
در یک مبارزه آگاهانه، فدا میتواند چیزی نیز بسازد.
انسانی که آگاهانه از منفعتی شخصی برای هدفی جمعی میگذرد، دیگر همان انسان پیش از آن انتخاب نیست.
توان او برای پذیرفتن مسئولیت افزایش پیدا میکند.
وابستگی او به آسایش کمتر میشود.
فاصله میان آنچه میگوید و آنچه انجام میدهد کمتر میشود.
اعتماد میان او و همرزمانش نیز عمیقتر میشود.
پس فدا فقط قیمت مبارزه نیست؛ میتواند یکی از عوامل ساختهشدن انسان مبارز باشد.
و هنگامی که این تجربه در یک تشکیلات جمعی شود، سازمان نیز تغییر میکند.
تشکیلات؛ ظرف حفظ آرمان
حالا میتوانیم به سؤال اصلی فصل پاسخ دقیقتری بدهیم:
چرا اعتقاد بدون تشکیلات کافی نبود؟
زیرا اعتقاد در انسان زندگی میکند و عمر انسان محدود است.
انسان ممکن است زندانی شود.
ممکن است کشته شود.
ممکن است پیر شود.
ممکن است اشتباه کند.
ممکن است در یک مرحله حضور داشته باشد و در مرحله بعد نباشد.
اگر تمام تجربه و شناخت به همان فرد وابسته باشد، با رفتن او بخش بزرگی از سرمایه مبارزه از بین میرود.
تشکیلات باید کاری کند که آرمان از فرد عبور کند، بدون آنکه انسان و مسئولیت فردی را حذف کند.
تجربه یک نفر به تجربه جمع تبدیل شود.
شناخت یک نسل به نسل بعد منتقل شود.
مسئولیت از فردی به فرد دیگر برسد.
و هر نسل مجبور نباشد از صفر شروع کند.
تشکیلات؛ ظرف پرورش انسان
اما تشکیلات فقط انبار تجربه نیست.
اگر فقط تجربههای گذشته را نگهداری کند، تبدیل به موزه میشود.
تشکیلات زنده باید انسان پرورش دهد.
انسانی که در آغاز شاید تنها به یک آرمان علاقهمند است، در جریان آموزش و مسئولیت باید بتواند به فردی تبدیل شود که خودش مسئله حل کند.
این تفاوت بسیار مهم است:
تشکیلات قوی فقط «پیرو» تولید نمیکند.
مسئول پرورش میدهد.
فرد باید یاد بگیرد تصمیم بگیرد، پاسخگو باشد، کار جمعی کند، از تجربه بیاموزد و آنچه آموخته است به نفر بعد منتقل کند.
همینجاست که تشکیلات به مسئله نسلها متصل میشود.
یک نسل نباید همه چیز را با خودش ببرد
فرض کنیم یک نسل سی سال مبارزه کرده است.
تجربههای بزرگی دارد.
دشمن را شناخته است.
اشتباه کرده و آموخته است.
بحران پشت سر گذاشته است.
راههایی را آزموده و کنار گذاشته است.
اگر این نسل برود و همه این تجربه را با خودش ببرد، نسل بعد باید دوباره سی سال هزینه کند تا همان چیزها را بیاموزد.
یک سازمان ماندگار نمیتواند چنین کند.
باید تجربه را به سرمایه قابل انتقال تبدیل کند.
اینجاست که آموزش، تشکیلات و نسلسازی به یکدیگر میرسند.
و حالا میتوان فهمید چرا شش سال نخست حیات سازمان اهمیت داشت. آن دوره فقط زمان آمادهشدن برای یک اقدام نبود؛ دورهای برای مطالعه، آموزش و تدوین دیدگاههای سیاسی، استراتژیک و ایدئولوژیک نیز بود.
آنان در حال ساختن چیزی بودند که باید بتواند منتقل شود.
تشکیلات بدون ایدئولوژی چه میشود؟
اما رابطه دوطرفه است.
همانطور که آرمان بدون تشکیلات پراکنده میشود، تشکیلات بدون آرمان نیز خطرناک است.
اگر سازمان فقط حفظ ساختار خودش را هدف قرار دهد، وسیله جای هدف را میگیرد.
تشکیلات برای تشکیلات ساخته نشده است.
تشکیلات وسیله تحقق آرمان است.
بنابراین همیشه باید بتوان پرسید:
این تصمیم چه نسبتی با هدف دارد؟
این ساختار برای چه ساخته شده است؟
این انضباط به کدام آرمان خدمت میکند؟
اگر پاسخ این سؤالها فراموش شود، سازمان ممکن است شکل خود را حفظ کند اما روح خود را از دست بدهد.
پس ایدئولوژی به تشکیلات جهت میدهد و تشکیلات به ایدئولوژی امکان استمرار و عمل جمعی میدهد.
مبارزه نیز هر دو را آزمایش میکند
و ضلع سوم، یعنی مبارزه، اجازه نمیدهد این رابطه فقط نظری باقی بماند.
واقعیت دائماً سؤال تازه میسازد.
دشمن روشش را تغییر میدهد.
جامعه تغییر میکند.
نسلها تغییر میکنند.
شرایط سیاسی تغییر میکند.
شیوههای مبارزه تغییر میکنند.
بنابراین سازمانی که نتواند از واقعیت بیاموزد، حتی اگر زمانی پاسخ درستی داشته باشد، ممکن است در مرحلهای دیگر عقب بماند.
همینجاست که دوباره به چرخه اصلی بازمیگردیم:
ایدئولوژی به مبارزه جهت میدهد.
تشکیلات مبارزه را سازمان میدهد.
مبارزه هر دو را در میدان واقعیت آزمایش میکند.
صداقت امکان جمعبندی تجربه را فراهم میکند.
فدا، انتخاب را از حرف به عمل تبدیل میکند.
و تجربه، شناخت و تشکیلات را به مرحله بالاتری میبرد.
این چرخه یک بار اتفاق نمیافتد.
در یک مبارزه طولانی، بارها و بارها تکرار میشود.
راز ماندگاری را باید در همین چرخه جست
اکنون سؤال روی جلد کتاب کمی روشنتر میشود:
چرا ماندگار شدند؟
پاسخ فقط این نیست که مجاهدین آرمان داشتند.
بسیاری آرمان داشتند.
فقط این نیست که مبارزه کردند.
بسیاری مبارزه کردند.
فقط این نیست که تشکیلات داشتند.
سازمانهای دیگری نیز در تاریخ ایران به وجود آمدند.
موضوع، رابطه زنده میان این عناصر است.
آرمان، مبارزه را جهت داد.
مبارزه، آرمان را در عمل آزمایش کرد.
تشکیلات، تجربه را حفظ و منتقل کرد.
آموزش، انسان تازه ساخت.
صداقت، امکان دیدن کمبودها را فراهم کرد.
فدا، آرمان را از ادعا به انتخاب تبدیل کرد.
و قیمتهایی که در هر مرحله پرداخت شد، این رابطه را بارها در میدان واقعی آزمود.
به همین دلیل «ماندگاری» را نباید سکون فهمید.
ماندگارشدن یعنی توانایی تغییرکردن برای ادامه همان آرمان.
درختی که رشد نمیکند، فقط ایستاده نیست؛ دیر یا زود خشک میشود.
شجره زنده است چون ریشه دارد، اما همزمان شاخه تازه میزند.
نخستین امتحان بزرگ
همه این حرفها تا زمانی که با یک ضربه واقعی روبهرو نشده باشند، هنوز میتوانند نظری بهنظر برسند.
برای سازمانی که در ۱۵ شهریور ۱۳۴۴ بنیان گذاشته شده بود، آن آزمایش خیلی زود فرا رسید.
در فاصله شش سال، بنیانگذاران و یارانشان مطالعه کردند، آموزش دادند، تشکیلات ساختند و نیرو پرورش دادند.
سپس شهریور ۱۳۵۰ فرا رسید.
ساواک ضربهای گسترده وارد کرد. حدود ۹۰درصد اعضای سازمان و تمام مرکزیت دستگیر شدند. بنیانگذاران و اعضای مرکزیت با احکام سنگین و اعدام روبهرو شدند.
حالا دیگر سؤال «تشکیلات چیست؟» در یک جزوه آموزشی مطرح نبود.
زندگی آن را میپرسید.
اگر بیشتر مرکزیت را بگیرند چه میشود؟
اگر ارتباطات ضربه بخورد چه؟
اگر زندان میان افراد و سازمان دیوار بکشد چه؟
و سختتر از همه:
اگر بنیانگذاران را بکشند، آیا آرمان هم با آنان دفن میشود؟
این همان لحظهای بود که معلوم میشد آن شش سال چه ساخته است.
سه بنیانگذار سازمانی ساخته بودند که حالا باید بدون آزادی خود آنها دوام میآورد.
و کمی بعد، باید بدون حضور خود آنها نیز ادامه میداد.
پس از «از آرمان تا سازمان»، اکنون نوبت نخستین آزمایش تاریخی آن سازمان بود.
فصل سوم
۱۳۵۰؛ ضربهای که میتوانست پایان باشد
دستگیری مرکزیت و آزمون نخست ماندگاری
حالا نوبت امتحان بود
شش سال از ۱۵ شهریور ۱۳۴۴ گذشته بود.
شش سال مطالعه، آموزش، سازماندهی، جذب نیرو و ساختن یک تشکیلات مخفی. محمد حنیفنژاد، سعید محسن و علیاصغر بدیعزادگان راهی را آغاز کرده بودند که قرار نبود به عمر خودشان محدود بماند.
در فصل پیش دیدیم که چرا آرمان، مبارزه و تشکیلات باید در یک رابطه زنده با یکدیگر قرار بگیرند. آرمان جهت میدهد، مبارزه آن را در واقعیت آزمایش میکند و تشکیلات تجربه را حفظ و منتقل میکند. فدا و صداقت نیز این چرخه را از حرف به عمل میبرند.
اما تا زمانی که یک سازمان با ضربهای بزرگ روبهرو نشده، هنوز معلوم نیست این ساختمان تا چه اندازه استوار است.
سال ۱۳۵۰ چنین لحظهای بود.
ساواک به سازمان ضربه زد. دامنه دستگیریها بسیار گسترده بود. بنا بر تاریخچه سازمان، حدود ۹۰درصد اعضا و تمام مرکزیت دستگیر شدند. بنیانگذاران و اعضای مرکزیت نیز در دادگاههای نظامی با حکم اعدام روبهرو شدند.
اگر فقط همین اعداد را بخوانیم، شاید نتوانیم بزرگی ضربه را احساس کنیم.
۹۰درصد.
یعنی سازمانی که شش سال در خفا ساخته شده بود، ناگهان بخش اصلی نیروی انسانی خود را در زندان میدید.
و مهمتر:
تمام مرکزیت دستگیر شده بود.
برای یک سازمان جوان، این میتوانست پایان کار باشد.
اما نشد.
چرا؟
این فصل درباره همین «چرا» است.
ضربه به چه چیزی وارد شده بود؟
برای فهم اهمیت شهریور ۱۳۵۰، باید به یاد بیاوریم سازمان در آن زمان چه بود.
هنوز با سازمانی که نسلهای بعد شناختند روبهرو نیستیم.
نه دهها سال سابقه وجود داشت، نه شبکه اجتماعی گستردهای که بعدها شکل گرفت، نه تجربه زندانها و بحرانهای متعدد، نه نسلهای پیاپی کادرها و مسئولان.
فقط شش سال گذشته بود.
بنیانگذاران و نخستین اعضا طی این سالها بخش مهمی از وقت خود را صرف مطالعه شرایط ایران، تدوین دیدگاههای سیاسی و استراتژیک، کار ایدئولوژیک، آموزش و ساختن تشکیلات کرده بودند.
اکنون ساواک درست به همین ساختمان ضربه زده بود.
افراد دستگیر شده بودند.
ارتباطها زیر ضربه رفته بود.
مرکزیت در زندان بود.
بنیانگذاران در اختیار دشمن قرار گرفته بودند.
و دستگاه امنیتی شاه میتوانست تصور کند با گرفتن سرِ تشکیلات، بدن آن نیز از حرکت خواهد افتاد.
این تصور عجیب نبود.
بسیاری از حرکتهای سیاسی در تاریخ، با دستگیری یا کشتهشدن رهبرانشان از هم پاشیدهاند.
پس سؤال اصلی این بود:
آیا آنچه در شش سال گذشته ساخته شده بود، یک جمع وابسته به چند شخصیت بود یا یک سازمان؟
۱۳۵۰ باید پاسخ میداد.
یک سازمان مخفی چگونه ضربه میخورد؟
برای جوان امروز شاید تصور فعالیت سیاسی در آن شرایط آسان نباشد.
امروز یک پیام در چند ثانیه از نقطهای به نقطه دیگر جهان میرسد. یک متن را میتوان در لحظه برای هزاران نفر فرستاد. ارتباط، آموزش و انتقال اطلاعات شکل دیگری پیدا کرده است.
اما یک سازمان مخفی در دوران شاه با شرایط دیگری روبهرو بود.
ارتباطات باید مخفی میماند.
یک دستگیری میتوانست به شناسایی نفرات دیگر منجر شود.
یک خانه، یک قرار، یک نشانی یا یک ارتباط کشفشده میتوانست حلقههای دیگری را زیر ضربه ببرد.
ساواک نیز یک دستگاه امنیتی سازمانیافته بود که برای شناسایی و سرکوب مخالفان کار میکرد.
در چنین شرایطی، ضربه فقط به یک فرد وارد نمیشد.
ممکن بود یک ارتباط، ارتباط دیگری را بسوزاند و دستگیری اول به دستگیریهای بعدی برسد.
به همین دلیل است که عدد ۹۰درصد فقط یک آمار نیست.
این عدد نشان میدهد سازمان با یک ضربه موجودیتی روبهرو شده بود.
یعنی ضربهای که میتوانست اصل موجودیت آن را از میان ببرد.
وقتی تمام مرکزیت در زندان است
در یک سازمان، مرکزیت فقط مجموعهای از نامها نیست.
مرکزیت محل انباشت بخش مهمی از شناخت، تجربه، تصمیمگیری و هدایت است.
اکنون همه آنان دستگیر شده بودند.
محمد حنیفنژاد در زندان بود.
سعید محسن در زندان بود.
علیاصغر بدیعزادگان در زندان بود.
مسعود رجوی و دیگر اعضای مرکزیت نیز دستگیر شده بودند.
یعنی کسانی که سازمان را ساخته، آموزشها را پیش برده و مسئولیت هدایت آن را بر دوش داشتند، دیگر آزاد نبودند.
در چنین لحظهای یک سازمان با دو خطر همزمان روبهرو میشود.
خطر اول، نابودی تشکیلاتی است.
خطر دوم، شکست روحی و سیاسی.
ممکن است افراد باقیمانده با خود بگویند:
همه را گرفتند.
مرکزیت از بین رفت.
پس دیگر چیزی باقی نمانده است.
این خطر دوم گاهی از خطر اول هم بزرگتر است.
زیرا یک سازمان فقط زمانی پایان نمییابد که آخرین عضو آن دستگیر شود؛ ممکن است زمانی پایان یابد که اعضایش به این نتیجه برسند ادامهدادن ممکن نیست.
پس ۱۳۵۰ فقط جنگ ساواک با یک شبکه تشکیلاتی نبود.
جنگ دو اراده بود: اراده سرکوب برای پایاندادن، و اراده یک سازمان جوان برای ادامهدادن.
شش سال آموزش برای چنین روزی بود
اینجاست که معنای شش سال نخست روشنتر میشود.
اگر حنیف و یارانش فقط به اقدام فکر کرده بودند، شاید میتوانستند خیلی زودتر کاری انجام دهند.
اما آنها سالها برای شناخت، آموزش و سازماندهی وقت گذاشته بودند.
چرا؟
زیرا یک سازمان حرفهای فقط برای روزهای آرام ساخته نمیشود.
ارزش واقعی تشکیلات در روزی معلوم میشود که ارتباطها قطع میشوند، رهبران دستگیر میشوند و ادامه راه هزینه پیدا میکند.
آموزش نیز برای همین است.
اگر عضو سازمان فقط بلد باشد دستور بگیرد، با دستگیری مسئولش سرگردان میشود.
اما اگر آموخته باشد چرا مبارزه میکند، هدف چیست و خودش مسئول چه چیزی است، امکان ادامهدادن بیشتر میشود.
این همان تفاوت میان وابستگی به فرد و وابستگی به آرمان و مسئولیت است.
در ۱۳۵۰ این تفاوت دیگر یک بحث آموزشی نبود.
به مسئله مرگ و زندگی سازمان تبدیل شده بود.
زندان؛ پایان مبارزه یا میدان تازه؟
دستگیری، مبارز را از خیابان و تشکیلات بیرون جدا میکند.
درهای زندان بسته میشود.
بازجویی آغاز میشود.
فشار برای گرفتن اطلاعات وجود دارد.
ارتباط با بیرون محدود میشود.
و زندانی میداند که ممکن است در پایان این مسیر حکم سنگینی در انتظارش باشد.
از نگاه دستگاه سرکوب، زندان باید مبارز را از مبارزه جدا کند.
اما برای یک مبارز، سؤال دیگری مطرح میشود:
آیا زندانیشدن یعنی پایان مسئولیت؟
برای اعضای مرکزیت سازمان، پاسخ منفی بود.
میدان تغییر کرده بود، اما مسئله همان بود.
باید از سازمان و آرمان آن دفاع میکردند.
باید در برابر دادگاه نظامی میایستادند.
باید نشان میدادند دستگیری به معنای تسلیم نیست.
و به این ترتیب، اتفاقی افتاد که برای ادامه سازمان اهمیت زیادی داشت:
دادگاه، از محل محکومکردن مجاهدین به محلی برای معرفی آنان تبدیل شد.
دادگاهی که قرار بود آنها را محکوم کند
رژیم شاه بنیانگذاران و اعضای مرکزیت سازمان را در دادگاههای نظامی محاکمه کرد.
هدف دادگاه روشن بود: کسانی که بهعنوان اعضای یک سازمان مخفی دستگیر شده بودند باید محکوم شوند.
اما متهمان فقط در جایگاه دفاع از جان خود قرار نگرفتند.
آنان از آرمان و راهی که انتخاب کرده بودند دفاع کردند.
در تاریخچه سازمان، از دفاعیات اعضای مرکزیت ــ و بهویژه دفاع سیاسی و استراتژیک مسعود رجوی ــ بهعنوان یکی از عواملی یاد شده است که بازتاب گستردهای در جامعه پیدا کرد.
این نکته برای بحث ما بسیار مهم است.
تا پیش از ضربه ۱۳۵۰، سازمان سالها مخفیانه کار کرده بود.
طبیعت کار مخفی همین است: جامعه نمیتواند همه آنچه را در درون چنین سازمانی میگذرد ببیند.
اما دستگیریها و دادگاهها نام سازمان را بیشتر به جامعه شناساندند.
یعنی همان ضربهای که قرار بود سازمان را خاموش کند، در عرصهای دیگر باعث شد صدای آن بیشتر شنیده شود.
این یکی از تناقضهای مبارزه با دیکتاتوری است:
گاهی سرکوب، چیزی را که میخواهد پنهان کند، در برابر چشم جامعه قرار میدهد.
سعید محسن؛ دادگاه بهعنوان تریبون
یکی از نمونههای این برخورد را میتوان در مواضع سعید محسن دید.
او در دادگاه فقط درباره پرونده شخصی خودش سخن نمیگفت.
از نابرابری و وضعیت جامعه سخن میگفت و میان نظام حاکم و الگویی که خود به آن اعتقاد داشت مرزبندی میکرد. در متنی که از سخنان او نقل شده، سعید محسن با اشاره به رفتار فرماندهان و صاحبان قدرت و ثروت، در مقابل از مسئولیتی سخن میگوید که در الگوی مورد اعتقادش، حاکم را حتی در برابر گرسنهماندن یک انسان مسئول میداند.
چرا این مهم است؟
زیرا اکنون میتوانیم چرخهای را که در فصل دوم گفتیم در عمل ببینیم.
ایدئولوژی دیگر یک بحث درونگروهی نبود.
به موضع سیاسی تبدیل شده بود.
موضع سیاسی در دادگاه به عمل تبدیل میشد.
و عمل، قیمت داشت.
کسی که میدانست ممکن است حکم اعدام بگیرد، باز هم از آنچه به آن اعتقاد داشت دفاع میکرد.
اینجاست که آرمان، مبارزه، صداقت و فدا از یکدیگر جدا نیستند.
وقتی دفاع از جان، جای خود را به دفاع از راه میدهد
در یک دادگاه عادی، متهم تلاش میکند بیگناهی خود را ثابت کند یا مجازاتش را کاهش دهد.
اما برای یک زندانی سیاسی که اصل راه خود را قبول دارد، مسئله میتواند متفاوت باشد.
او ممکن است دادگاه را جایی ببیند برای توضیح اینکه چرا علیه وضع موجود برخاسته است.
در چنین حالتی، مرکز سؤال تغییر میکند.
دیگر فقط این نیست:
با من چه خواهید کرد؟
بلکه این است:
من چرا این راه را انتخاب کردم؟
این تغییر بسیار مهم است.
زیرا دستگاه سرکوب میتواند انسان را زندانی کند، اما برای شکستن آرمان او باید کاری بیشتر انجام دهد:
باید او را وادار کند از انتخاب خودش برگردد.
و وقتی چنین اتفاقی نمیافتد، زندانی هنوز بخشی از مبارزه است.
نخستین محصول فدا
در فصل پیش گفتیم فدا فقط از دستدادن نیست؛ اگر آگاهانه باشد، میتواند سازنده نیز باشد.
۱۳۵۰ یکی از نخستین میدانهای بزرگ این حقیقت برای سازمان بود.
دستگیری، شکنجه، دادگاه و حکم اعدام هزینههایی بسیار واقعی بودند.
اما ایستادگی در برابر این هزینهها یک پیام نیز به اعضای بیرون از زندان و سپس به جامعه منتقل میکرد:
راه فقط تا جایی ادامه ندارد که آسان باشد.
این پیام را نمیشد با یک جزوه آموزشی منتقل کرد.
رفتار انسانها آن را منتقل میکرد.
و این همان لحظهای است که «آموزش» از کلمات بیرون میآید و به الگو تبدیل میشود.
نسل بعد فقط آنچه بنیانگذاران نوشتهاند را نمیخواند.
میبیند وقتی خود آنان در برابر بالاترین قیمت قرار گرفتند، چه کردند.
اما ضربه هنوز تمام نشده بود
دستگیری پایان کار ساواک نبود.
دادگاههای نظامی تشکیل شدند و بنیانگذاران و اعضای مرکزیت با احکام اعدام روبهرو شدند. طبق تاریخچه سازمان، در میان اعضای مرکزیت محکوم به اعدام، حکم مسعود رجوی به حبس ابد تخفیف یافت؛ همان منبع این تغییر حکم را نتیجه کارزار بینالمللی سیاسی و حقوقی میداند که دکتر کاظم رجوی در خارج از ایران به راه انداخت.
این اتفاق از دو جهت اهمیت داشت.
نخست اینکه برای اولین بار میبینیم مبارزهای که در داخل زندان جریان دارد، با تلاشی در خارج از کشور پیوند میخورد.
دوم اینکه در میان اعضای مرکزیت نسل نخست، فردی باقی میماند که بعداً در حفظ و انتقال تجربه بنیانگذاران نقشی تعیینکننده پیدا خواهد کرد.
اما در سال ۱۳۵۰ هنوز آینده معلوم نبود.
هنوز اعدامها در پیش بود.
هنوز سازمان باید از سختترین مرحله عبور میکرد.
مسعود رجوی؛ جوانی در میان محکومان به اعدام
در این نقطه، نام مسعود رجوی بهتدریج در روایت ما اهمیت بیشتری پیدا میکند.
نه به این دلیل که بخواهیم تاریخ بعدی را به گذشته برگردانیم.
بلکه به این دلیل ساده که او در همان مرکزیتی قرار داشت که دستگیر شد، محاکمه شد و حکم اعدام گرفت.
او نیز مانند دیگران در برابر این سؤال قرار گرفته بود:
اگر راهی را انتخاب کردهای و اکنون بهای آن جان توست، چه میکنی؟
دفاعیات او در دادگاه، بنا بر تاریخچه سازمان، بازتاب گستردهای یافت.
حکم اعدام او در نهایت به حبس ابد تبدیل شد.
این بقا بعدها اهمیتی پیدا کرد که در لحظه صدور حکم شاید ابعاد تاریخی آن هنوز قابل دیدن نبود.
زیرا بهزودی بنیانگذاران از دست میرفتند و مسئله اصلی سازمان دیگر فقط زندهماندن چند عضو نبود.
مسئله این بود که چه کسی میتواند رشتهای را که از حنیف و بنیانگذاران آغاز شده بود حفظ کند و به مرحله بعد برساند.
اما هنوز به آنجا نرسیدهایم.
۳۰ فروردین؛ نخستین اعدامها
سال ۱۳۵۱ آغاز شد و احکام به مرحله اجرا رسید.
نخستین دسته از اعضای مرکزیت سازمان، چهار نفر، در ۳۰ فروردین ۱۳۵۱ اعدام شدند. تاریخچه سازمان این اعدامها را آغاز مرحلهای میداند که اندکی بعد به تیرباران سه بنیانگذار رسید.
هر اعدام یک فقدان انسانی بود.
اما برای یک سازمان جوان، مسئله از این هم فراتر میرفت.
هرکدام از این افراد بخشی از تجربه، ارتباط و توان سازمان بودند.
یعنی ضربهای که با دستگیری آغاز شده بود، اکنون به حذف فیزیکی کادرهای مرکزی میرسید.
سؤال سختتر میشد:
یک سازمان تا چه اندازه میتواند از دست بدهد و هنوز خودش باقی بماند؟
و سپس ۴ خرداد
سحرگاه ۴ خرداد ۱۳۵۱، محمد حنیفنژاد، سعید محسن و علیاصغر بدیعزادگان در میدان تیر چیتگر تیرباران شدند.
اکنون دیگر بنیانگذاران نبودند.
کسانی که در ۱۵ شهریور ۱۳۴۴ سازمان را پایه گذاشته بودند، کمتر از هفت سال بعد از تأسیس آن، اعدام شده بودند.
اینجا اگر سازمان فقط «حنیف و دو یارش» بود، باید پایان مییافت.
اگر ایدئولوژی فقط در ذهن آنان بود، باید با آنان دفن میشد.
اگر تشکیلات فقط شبکهای بود که آنان اداره میکردند، با حذفشان باید از هم میپاشید.
اگر اعضای دیگر فقط پیرو سه شخصیت بودند، اکنون باید سرگردان میشدند.
این همان امتحانی بود که تمام بحث فصل دوم را از حوزه نظری بیرون میآورد.
آیا سازمان واقعاً توانسته بود چیزی فراتر از بنیانگذارانش بسازد؟
بنیانگذار میرود؛ بنیان چه میشود؟
این شاید مهمترین سؤال فصل باشد.
میان بنیانگذار و بنیان تفاوت وجود دارد.
بنیانگذار انسان است.
میتوان او را زندانی کرد.
میتوان او را کشت.
اما بنیان، اگر واقعاً ساخته شده باشد، در انسانهای دیگر، در آموزش، در روابط، در ارزشها و در مسئولیتهایی که منتقل شدهاند ادامه پیدا میکند.
حنیف، سعید و بدیعزادگان میتوانستند سازمانی بسازند که بدون خودشان هیچ کاری نتواند انجام دهد.
اما اگر چنین کرده بودند، اساساً سازمانی ماندگار نساخته بودند.
ارزش آموزش و تشکیلات دقیقاً در چنین لحظهای روشن میشود:
آنچه در یک نفر بوده است، باید در انسانهای دیگری تکثیر شده باشد.
نه بهمعنای کپیشدن شخصیت بنیانگذار.
بلکه بهمعنای انتقال آرمان، شناخت، روش، مسئولیت و آمادگی برای پرداخت قیمت.
شکست امنیتی، پایان سیاسی نشد
در اینجا باید میان دو چیز تفاوت بگذاریم.
ضربه ۱۳۵۰ یک ضربه بسیار سنگین امنیتی و تشکیلاتی بود.
نمیتوان بزرگی آن را کوچک کرد.
وقتی حدود ۹۰درصد اعضا و همه مرکزیت یک سازمان دستگیر میشوند، نمیتوان گفت اتفاق مهمی نیفتاده است.
اما شکست امنیتی الزاماً به معنای پایان سیاسی و آرمانی نیست.
این همان چیزی است که در ادامه آشکار شد.
دفاعیات زندانیان انتشار یافت. نام سازمان بیشتر شناخته شد و بنا بر تاریخچه مجاهدین، پس از اعدام بنیانگذاران و انتشار دفاعیات، گرایش به سازمان بهویژه در میان دانشجویان و بخشهایی از روشنفکران و مذهبیها افزایش یافت.
یعنی دستگاه شاه توانسته بود مرکزیت را دستگیر کند، اما نتوانسته بود معنای مبارزه آنان را در زندان نگه دارد.
این معنا از دیوار زندان عبور کرده بود.
وقتی زندانی به آموزگار تبدیل میشود
در فصل دوم گفتیم یکی از کارکردهای تشکیلات، انتقال تجربه است.
اکنون شکل تازهای از انتقال را میبینیم.
پیش از دستگیری، آموزش در روابط مخفی سازمان انجام میشد.
بعد از دستگیری، رفتار زندانیان، دفاعیات آنان و نحوه مواجههشان با حکم و اعدام خود به نوعی آموزش تبدیل شد.
جوانی که شاید هیچگاه حنیف را ندیده بود، میتوانست دفاع او و یارانش را بشناسد.
دانشجویی که در جلسات مخفی سازمان حضور نداشت، با نام مجاهدین آشنا میشد.
آرمان از حلقه محدود یک سازمان مخفی به فضای وسیعتری راه پیدا میکرد.
در نتیجه یک اتفاق مهم افتاد:
سرکوب توانست افراد را حذف کند، اما نتوانست تجربه آنان را کاملاً حذف کند.
این یکی از نخستین نشانههای همان «انتقال» است که در فصلهای بعدی کتاب بیشتر درباره آن خواهیم گفت.
آیا فدا همیشه به پیروزی میانجامد؟
نه.
این نکته را باید روشن گفت.
صرف قیمتدادن، هیچ جنبشی را پیروز نمیکند.
انسان میتواند شجاعانه فدا کند و باز هم شکست بخورد.
پس چرا در این کتاب بر فدا تأکید میکنیم؟
زیرا فدا وقتی با شناخت، آرمان و تشکیلات پیوند میخورد، معنای دیگری پیدا میکند.
اگر تجربه فدا جمعبندی و منتقل نشود، ممکن است فقط به یک خاطره تبدیل شود.
اما اگر نسل بعد بفهمد:
چرا آن قیمت پرداخت شد؟
چه چیزی درست بود؟
چه اشتباهی رخ داد؟
چه چیزی باید حفظ شود؟
و چه چیزی باید تغییر کند؟
آن وقت هزینه گذشته میتواند به سرمایه آینده تبدیل شود.
اینجاست که دوباره به چرخه خودمان بازمیگردیم:
مبارزه → قیمت → تجربه → جمعبندی → شناخت تازه → سازماندهی تازه → ادامه مبارزه.
ضربه ۱۳۵۰ باید به تجربه تبدیل میشد.
وگرنه فقط یک فاجعه باقی میماند.
ماندگاری یعنی ضربهناپذیری؟ نه
یکی از اشتباههایی که در فهم تاریخ سازمانها ممکن است رخ دهد این است که «ماندگاری» را با «ضربهناپذیری» یکی بدانیم.
یک سازمان ماندگار الزاماً سازمانی نیست که هیچگاه شکست نخورد.
هیچگاه اشتباه نکند.
هیچگاه عضو از دست ندهد.
هیچگاه دچار بحران نشود.
چنین سازمانی در دنیای واقعی وجود ندارد.
ماندگاری معنای دیگری دارد:
ضربه میخوری، اما میتوانی از ضربه عبور کنی.
اشتباه میکنی، اما میتوانی از آن بیاموزی.
انسان از دست میدهی، اما راه را به عمر انسانها محدود نمیکنی.
شرایط عوض میشود، اما میتوانی برای حفظ آرمان، شکل مناسب ادامه مبارزه را پیدا کنی.
۱۳۵۰ نخستین آزمایش بزرگ این توانایی بود.
یک تناقض تاریخی
ساواک میخواست با دستگیری گسترده، سازمان را از میان ببرد.
از نظر امنیتی نیز ضربهای بسیار سنگین وارد کرده بود.
اما نتیجه فقط آن چیزی نشد که دستگاه سرکوب میخواست.
دادگاهها برگزار شد.
دفاعیات مطرح شد.
اعدامها انجام شد.
اما نام سازمان نیز بیشتر شنیده شد.
تاریخچه مجاهدین از افزایش توجه جوانان در شهرهای مختلف و شناختهشدن گستردهتر نام سازمان پس از دفاعیات دادگاه سخن میگوید.
یعنی سرکوب با یک تناقض روبهرو شده بود:
برای حذف یک نیروی مخفی، آن را به دادگاه آورد؛ اما دادگاه به معرفی آن کمک کرد.
برای ترساندن دیگران، اعضای آن را محکوم کرد؛ اما ایستادگی محکومان برای بخشی از نسل جوان به الگو تبدیل شد.
بنیانگذاران را اعدام کرد؛ اما با اعدام آنان نتوانست پرسشی را که ایجاد کرده بودند اعدام کند.
چرا مبارزه؟
برای چه آرمانی؟
چرا سازمان؟
و حالا:
چگونه بعد از حذف بنیانگذاران ادامه بدهیم؟
این بار پاسخ را یک نسل دیگر باید میداد
تا ۴ خرداد ۱۳۵۱، حنیف و یارانش خودشان بخش اصلی پاسخ بودند.
آنان بنیان گذاشتند.
آموزش دادند.
سازمان ساختند.
در برابر دادگاه ایستادند.
و سرانجام قیمت انتخاب خود را با جانشان پرداختند.
اما از این لحظه به بعد، دیگر نمیشد از حنیف پرسید:
حالا چه کنیم؟
این شاید سختترین لحظه بلوغ هر سازمان باشد.
تا زمانی که بنیانگذار حضور دارد، میتوان به او رجوع کرد.
اما وقتی او نیست، کسانی که پرورش یافتهاند باید نشان دهند آموزش را فهمیدهاند یا فقط شنیدهاند.
اگر فهمیدهاند، باید بتوانند در شرایطی که بنیانگذار هرگز شخصاً با آن روبهرو نشده، تصمیم بگیرند.
این همان لحظهای است که یک نسل باید مسئولیت نسل پیشین را بر دوش بگیرد.
رشتهای که نباید قطع میشد
در میان اعضای مرکزیت نسل نخست، مسعود رجوی زنده مانده بود.
حکم اعدام او به حبس ابد تبدیل شده بود.
او آزاد نبود.
در زندان بود.
بنیانگذاران تیرباران شده بودند.
سازمان در بیرون ضربه سنگینی خورده بود.
و هنوز هیچ تضمینی وجود نداشت که این راه ادامه پیدا کند.
اما اکنون مسئلهای تاریخی پیش روی او و دیگر مجاهدان قرار داشت:
چگونه باید رشتهای را که حنیف، سعید و بدیعزادگان ساخته بودند حفظ کرد؟
حفظکردن نیز به معنای تکرار چند جمله نبود.
باید ایدئولوژی حفظ میشد.
باید تشکیلات بازسازی میشد.
باید تجربه ضربه جمعبندی میشد.
باید نسل تازهای ساخته میشد.
و مهمتر از همه، باید سازمان میآموخت چگونه بدون حضور بنیانگذاران زندگی کند.
این وظیفه بسیار دشوارتر از حفظ یک نام بود.
نخستین پاسخ به سؤال کتاب
اکنون سه فصل جلو آمدهایم و میتوانیم نخستین پاسخ جدیتری به سؤال اصلی کتاب بدهیم:
چرا ماندگار شدند؟
زیرا ماندگاری را به زندهماندن افراد گره نزدند.
بنیانگذاران کشته شدند، اما آنچه ساخته بودند فقط در وجود خودشان قرار نداشت.
بخشی از آن در آموزشها بود.
بخشی در تشکیلات.
بخشی در انسانهایی که پرورش یافته بودند.
بخشی در تجربهای که باید منتقل میشد.
و بخشی در همان انتخابی که اعضای بعدی باید دوباره، این بار در شرایطی سختتر، انجام میدادند.
۱۳۵۰ نشان داد که تشکیلات واقعاً ظرف آرمان است فقط اگر پس از ضربه بتواند آن آرمان را حمل کند.
و نشان داد که ایدئولوژی واقعاً راهنمای مبارزه است فقط اگر در لحظه قیمتدادن نیز پابرجا بماند.
و نشان داد که فدا واقعاً سازنده است فقط اگر تجربه آن به نیروی ادامه راه تبدیل شود.
ضربهای که میتوانست پایان باشد، به نخستین آزمون بزرگ ماندگاری تبدیل شد.
اما آزمون تمام نشده بود.
شاید بخش دشوارتر تازه آغاز میشد.
زیرا اکنون سه بنیانگذار دیگر نبودند.
سازمان مانده بود و یک پرسش بزرگ:
بعد از حنیف چه کسی رشته را حفظ خواهد کرد و چگونه؟
پاسخ این پرسش ما را مستقیم به فصل بعد میبرد.
سحرگاهی که میتوانست پایان یک راه باشد
سحرگاه ۴ خرداد ۱۳۵۱، محمد حنیفنژاد، سعید محسن و علیاصغر بدیعزادگان در میدان تیر چیتگر تیرباران شدند. حدود پنج هفته پیش از آن نیز چهار تن از اعضای مرکزیت سازمان در ۳۰ فروردین اعدام شده بودند.
برای سازمانی که هنوز هفت سال از تأسیسش نگذشته بود، نمیشد ضربهای سنگینتر تصور کرد.
بنیانگذاران دیگر نبودند.
بخش بزرگی از اعضا دستگیر شده بود.
مرکزیت در زندان یا زیر حکم اعدام قرار داشت.
سازمان هنوز جوان بود.
و مهمتر از همه، کسانی که فکر، آموزش و تشکیلات اولیه را بنا کرده بودند، از صحنه حذف شده بودند.
از نگاه دستگاه شاه، شاید محاسبه ساده بهنظر میرسید:
رهبران را بگیر، مرکزیت را از بین ببر، بنیانگذاران را اعدام کن؛ سازمان تمام میشود.
این محاسبه در مورد بسیاری از حرکتها میتواند درست باشد.
اما درباره مجاهدین درست از کار درنیامد.
چرا؟
برای پاسخ باید میان دو چیز تفاوت بگذاریم:
بنیانگذاران را میتوان کشت؛
اما آیا بنیان را هم میتوان تیرباران کرد؟
تمام مسئله این فصل همین است.
آنها چه چیزی از خود باقی گذاشته بودند؟
اگر حنیف، سعید و بدیعزادگان فقط سه مبارز شجاع بودند، مرگشان میتوانست پایان گروهی باشد که حول آنان شکل گرفته بود.
اما آنان طی شش سال فقط مبارزه نکرده بودند.
ساخته بودند.
اندیشه ساخته بودند.
آموزش ساخته بودند.
تشکیلات ساخته بودند.
انسان پرورش داده بودند.
روش کار ساخته بودند.
فرهنگی از مسئولیت و فدا ایجاد کرده بودند.
و مهمتر از همه، آرمان را از یک احساس شخصی به یک راه قابل انتقال تبدیل کرده بودند.
این همان تفاوتی است که از فصل اول دنبال کردهایم.
اگر آرمان فقط در قلب حنیف بود، با قلب حنیف از حرکت میایستاد.
اگر شناخت فقط در ذهن سعید بود، با رفتن سعید از دست میرفت.
اگر توان سازماندهی فقط به بدیعزادگان و چند نفر دیگر وابسته بود، پس از تیرباران آنان چیزی برای ادامهدادن باقی نمیماند.
اما شش سال آموزش دقیقاً برای این بود که دانستهها و ارزشها از فرد عبور کنند و در جمع ریشه بگیرند.
همینجا معنای «شجره» روشنتر میشود.
شجره چیست؟
درخت را فقط با شاخههایش نمیشناسند.
آنچه در زمین دیده نمیشود، گاهی مهمتر از چیزی است که دیده میشود:
ریشه.
شاخه را میتوان برید.
برگ میتواند بریزد.
طوفان میتواند بخشی از درخت را بشکند.
اما اگر ریشه زنده باشد، امکان رویش دوباره وجود دارد.
در ادبیات مجاهدین، راهی که بنیانگذاران آغاز کردند بعدها با مفهوم «شجره طیبه» توصیف شد؛ شجرهای که اصلش ثابت میماند و در هر دوره شاخه تازه میزند.
این تعبیر اگر از زبان ادبی بیرون آورده شود، یک مفهوم ساده دارد:
نسل اول نباید تمام آنچه را ساخته است با خودش ببرد.
باید چیزی بماند که نسل دوم بتواند از آن آغاز کند.
و آن چیز فقط نام حنیف نبود.
روش حنیف بود.
فقط عکس سعید نبود.
آرمان و مسئولیت سعید بود.
فقط خاطره بدیعزادگان نبود.
انتخاب و تعهدی بود که در یک سازمان جمعی ریخته شده بود.
مرگ بنیانگذار، سختترین امتحان یک سازمان
تا وقتی بنیانگذار حضور دارد، بسیاری از مسائل آسانتر است.
اگر اختلافی پیش بیاید، میتوان به او مراجعه کرد.
اگر سؤال ایدئولوژیک یا استراتژیک ایجاد شود، تجربه او در دسترس است.
اگر تشکیلات با بحران مواجه شود، او میتواند جهت بدهد.
اما بعد از بنیانگذار چه؟
درست همینجا مشخص میشود که او سازمان ساخته است یا پیرو جمع کرده است.
اگر همه چیز با رفتن او فروبریزد، شاید نفوذ شخصی بزرگی داشته، اما ساختاری ماندگار نساخته است.
سازمان واقعی باید بتواند از یک مرحله دشوار عبور کند:
آرمان بنیانگذار را حفظ کند، بدون اینکه برای هر تصمیم تازه به حضور فیزیکی بنیانگذار نیاز داشته باشد.
این یعنی بلوغ.
و این دقیقاً مسئلهای بود که بعد از ۴ خرداد در برابر مجاهدین قرار گرفت.
حنیف دیگر نبود تا بگوید در مرحله تازه چه باید کرد.
سعید نبود تا مسئولیتی را به دوش بگیرد.
بدیعزادگان نبود تا در سازماندهی سهم خود را ایفا کند.
از این لحظه به بعد، کسانی که آموزش دیده بودند باید خودشان نشان میدادند چه آموختهاند.
آموزش وقتی معنا پیدا میکند که آموزگار نباشد
فرض کنیم استادی سالها به شاگردانش مسئله حلکردن یاد داده است.
اگر شاگرد فقط پاسخها را حفظ کرده باشد، با نخستین مسئلهای که استاد قبلاً حل نکرده، درمانده میشود.
اما اگر روش فکرکردن را آموخته باشد، میتواند با مسئلهای تازه نیز روبهرو شود.
این مثال ساده، درباره یک سازمان مبارزاتی اهمیت بسیار بیشتری دارد.
حنیف نمیتوانست برای تمام اتفاقاتی که در دهههای آینده رخ خواهد داد دستورالعمل بنویسد.
نمیتوانست همه دشمنان آینده را ببیند.
نمیتوانست تمام بحرانهایی را که سازمان بعدها با آنها روبهرو میشود از پیش حل کند.
پس ماندگاری راه او نمیتوانست به معنی حفظ مجموعهای از پاسخهای آماده باشد.
باید چیزی عمیقتر منتقل میشد:
چگونه مسئله را ببینیم؟
چگونه از آرمان شروع کنیم؟
چگونه واقعیت را بشناسیم؟
چگونه از تجربه جمعبندی کنیم؟
چگونه مسئولیت بپذیریم؟
و وقتی شرایط عوض شد، چگونه با حفظ جهت اصلی، پاسخ تازه پیدا کنیم؟
این همان چیزی است که یک مکتب را از چند خاطره تاریخی جدا میکند.
از «حنیف چه گفت؟» تا «حنیف چگونه راه باز کرد؟»
یک سازمان میتوانست بعد از مرگ حنیف به گذشته پناه ببرد.
هر بار که مسئلهای پیش میآمد، فقط جملهای از بنیانگذار نقل کند.
اما اگر همین کار جای شناخت واقعیت را میگرفت، خیلی زود سازمان به چیزی ایستا تبدیل میشد.
درس عمیقتر حنیف در خودِ شیوه بنیانگذاری بود.
او و یارانش مبارزات گذشته را جمعبندی کرده بودند.
شکستها را دیده بودند.
جنبشهای زمان خود را مطالعه کرده بودند.
از روشهای پیشین عبور کرده بودند.
برای پاسخ به شرایط مشخص ایران، سازمان نوینی ساخته بودند.
پس وفاداری به حنیف نمیتوانست به معنی ایستادن در سال ۱۳۴۴ باشد.
وفاداری به آن بنیان، یعنی در هر مرحله همان جرأت را داشته باشی که شرایط را بشناسی، تجربه را جمعبندی کنی و برای ادامه راه پاسخ مناسب پیدا کنی.
اینجا دوباره به چرخهای میرسیم که در فصل دوم گفتیم:
ایدئولوژی جهت را حفظ میکند؛
تشکیلات تجربه را نگه میدارد؛
مبارزه مسئله تازه ایجاد میکند؛
و مسئولیت، انسان را وادار میکند پاسخ تازه پیدا کند.
چیزی بیش از خاطره شهیدان
گاهی پس از کشتهشدن رهبران یک جنبش، همه چیز به بزرگداشت آنان محدود میشود.
تصویرشان باقی میماند.
نامشان تکرار میشود.
سالگردشان برگزار میشود.
اما سؤال اساسیتر این است:
آنها برای چه زندگی کردند؟
اگر زندگیشان برای ساختن راهی بود، بزرگداشت واقعی آنها باید در ادامه آن راه دیده شود.
در مورد حنیف، سعید و بدیعزادگان نیز مسئله همین بود.
آنها سازمانی را بنا نکرده بودند که پس از مرگشان فقط از آنان یاد کند.
سازمان را برای مبارزه ساخته بودند.
پس از ۴ خرداد، بهترین وفاداری به بنیانگذاران این نبود که فقط گفته شود چه انسانهای بزرگی بودند.
باید ثابت میشد آنچه ساختهاند میتواند کار کند.
آرمان میتواند ادامه یابد.
تشکیلات میتواند بازسازی شود.
انسان تازه میتواند مسئولیت بگیرد.
و نسل بعد میتواند راه را یک گام جلوتر ببرد.
فدا چه چیزی را ثابت کرد؟
در فصلهای قبل از فدا سخن گفتیم.
حالا دیگر با یک مفهوم نظری روبهرو نبودیم.
سه بنیانگذار در برابر بالاترین قیمت قرار گرفته بودند.
آنچه آموزش داده بودند، اکنون در زندگی خودشان آزمایش شده بود.
این برای نسل بعد اهمیت زیادی داشت.
چرا؟
چون یکی از خطرهای هر آرمان این است که فاصلهای میان حرف و عمل ایجاد شود.
اگر رهبر از دیگران فدا بخواهد، اما خودش هنگام رسیدن هزینه عقبنشینی کند، تمام آموزشهای پیشین اعتبار خود را از دست میدهد.
اما وقتی بنیانگذار خودش پای انتخابش قیمت میدهد، حرف او شکل دیگری پیدا میکند.
دیگر فقط «گفته» نیست.
زندگیشده است.
به همین دلیل در سنت مجاهدین، فدا صرفاً پایان زندگی یک مبارز تلقی نشد؛ به معیاری برای صداقت با آرمان تبدیل شد.
اما باز هم یک نکته مهم وجود دارد:
فدا بهخودی خود کافی نیست.
اگر انسانهای بعد فقط از فدا تعریف کنند و مسئولیت را بر دوش نگیرند، آن فدا به آینده منتقل نشده است.
فدا زمانی زنده میماند که به مسئولیت تبدیل شود.
مسئولیتی که بر زمین نماند
۴ خرداد یک خلأ بزرگ به وجود آورد.
اما خلأ را نمیتوان با احساس پر کرد.
کسی باید مسئولیت بپذیرد.
نه فقط یک نفر؛ هرکس در جایگاه خود.
یکی باید آموزش را حفظ کند.
دیگری ارتباط را.
یکی تشکیلات را بازسازی کند.
دیگری در زندان مقاومت کند.
کسی باید مسائل ایدئولوژیک را پاسخ دهد.
کسی باید تجربه ضربه را جمعبندی کند.
و از میان همه این مسئولیتها، مسئله هدایت سازمان اهمیت ویژه داشت.
اینجاست که نام مسعود رجوی از یک عضو مرکزیت نسل نخست، به حلقهای تعیینکننده در ادامه راه تبدیل میشود.
حکم اعدام او، بنا بر تاریخچه سازمان، پس از کارزار بینالمللی سیاسی و حقوقی که دکتر کاظم رجوی در خارج از کشور پیش برد، به حبس ابد تبدیل شد.
او زنده ماند.
اما «زندهماندن» هنوز پاسخ مسئله نبود.
بسیاری ممکن است زنده بمانند.
سؤال این بود:
با این زندگی چه خواهد کرد؟
یک رشته باریک میان دو نسل
تصویر شرایط را ساده کنیم.
در یک طرف، سه بنیانگذار اعدام شدهاند.
در طرف دیگر، سازمان باید ادامه پیدا کند.
میان این دو نقطه، چیزی باید وجود داشته باشد که تجربه نسل بنیانگذار را به نسل بعد منتقل کند.
مسعود رجوی یکی از کسانی بود که از نزدیک در همان سازمان اولیه پرورش یافته و در مرکزیت آن قرار گرفته بود.
او حنیف و نسل بنیانگذار را از درون تشکیلات شناخته بود.
با آموزشهای سازمان آشنا بود.
خودش در ضربه ۱۳۵۰ دستگیر و محاکمه شده بود.
حکم اعدام گرفته بود.
و حالا، پس از تیرباران بنیانگذاران، باید در زندان با واقعیتی تازه روبهرو میشد:
مسئولیت دیگر همان مسئولیت پیش از ۴ خرداد نبود.
وقتی حنیف زنده بود، میشد از او آموخت.
بعد از حنیف، باید چیزی را که آموخته بودی حمل میکردی.
این تفاوت بزرگی است.
انتقال تجربه یعنی چه؟
گاهی انتقال تجربه را خیلی ساده تصور میکنیم.
مثلاً فردی خاطرات خود را برای نفر بعد تعریف کند.
اما در یک سازمان انقلابی، انتقال تجربه بسیار عمیقتر است.
تجربه باید تبدیل شود به:
شناخت،
روش،
فرهنگ،
ارزش،
توان تصمیمگیری،
و مسئولیت.
اگر فقط خاطره منتقل شود، نسل بعد تاریخ میداند؛ اما الزاماً نمیتواند راه را ادامه دهد.
اگر فقط دستور منتقل شود، نسل بعد ممکن است بتواند همان کار قبلی را تکرار کند، اما در برابر مسئله تازه ناتوان میشود.
انتقال واقعی یعنی نسل بعد بتواند بفهمد چرا نسل پیش چنین انتخابی کرده و سپس در شرایط تازه، بر همان بنیاد، انتخاب مناسب خودش را انجام دهد.
این همان نقطهای است که شجره واقعاً شاخه میزند.
شاخه جدید دقیقاً شبیه شاخه قبلی نیست.
اما از همان ریشه تغذیه میکند.
چرا نام «شجره» دقیق است؟
یک درخت زنده دو ویژگی را همزمان دارد:
ثبات و تغییر.
ریشه ثابت است.
اما شاخههای امسال عین شاخههای سال گذشته نیست.
اگر هیچ شاخه تازهای رشد نکند، درخت زنده نیست.
اگر ریشه قطع شود نیز هر مقدار برگ سبز دیر یا زود خشک میشود.
یک سازمان ماندگار هم همین مسئله را دارد.
اگر همهچیز را تغییر دهد تا جایی که آرمان اولیه دیگر شناخته نشود، ریشهاش را از دست داده است.
اگر هیچچیز را تغییر ندهد و بخواهد در شرایط دهها سال بعد دقیقاً مانند روز نخست عمل کند، امکان رشد را از دست میدهد.
پس مسئله تاریخی ماندگاری همین است:
چه چیزی باید ثابت بماند و چه چیزی باید تغییر کند؟
آرمان آزادی و رهایی؟
بله، باید بماند.
مرزبندی با استثمار؟
باید بماند.
مسئولیت در برابر مردم؟
باید بماند.
صداقت و آمادگی برای فدا؟
باید بماند.
اما شکل تشکیلات، شیوه مبارزه، تقسیم مسئولیتها و پاسخ به شرایط سیاسی میتواند و باید با واقعیت هر دوره تکامل پیدا کند.
همین رابطه میان ریشه و شاخه است.
۴ خرداد؛ حذف جسمانی و گسترش اجتماعی
دستگاه شاه بنیانگذاران را اعدام کرد، اما یک نتیجه دیگر نیز به وجود آمد.
دفاعیات اعضای مرکزیت و سپس خبر اعدامها در جامعه بازتاب پیدا کرد. تاریخچه سازمان میگوید پس از شهادت بنیانگذاران و انتشار دفاعیات، توجه به مجاهدین بهویژه در دانشگاهها و میان بخشهایی از روشنفکران و نیروهای مذهبی افزایش یافت.
در همین منبع آمده است که دانشجویان دانشگاه تهران با وجود فشار ساواک شعارهای مجاهدین علیه شاه را تکرار میکردند.
این نکته یک قانون خودکار تاریخی نیست.
نباید تصور کرد هر اعدامی الزاماً باعث گسترش یک جنبش میشود.
اما در این مورد، یک عامل مهم وجود داشت:
مردم فقط خبر مرگ چند نفر را نمیشنیدند؛ با راه و دفاع آنان نیز آشنا میشدند.
به همین دلیل، اعدام میتوانست نتیجهای خلاف هدف سرکوب ایجاد کند.
ساواک جسم بنیانگذاران را از میان برد، اما نتوانست جلوی انتشار پیام و نام آنان را به همان آسانی بگیرد.
چرا دفاعیات اهمیت داشت؟
دادگاه در این مرحله یکی از پلهای میان سازمان مخفی و جامعه شد.
دفاعیات اعضای مرکزیت، بهویژه دفاعیات سیاسی و استراتژیک مسعود رجوی، بنا بر تاریخچه سازمان بازتاب گستردهای پیدا کرد و نام مجاهدین را در میان جوانان بیشتر مطرح ساخت.
از نظر آموزشی، این موضوع بسیار مهم است.
یک سازمان مخفی ممکن است سالها کار کند، اما جامعه فقط بخش کوچکی از آن را ببیند.
وقتی اعضایش در دادگاه از خود و آرمانشان دفاع میکنند، مردم فرصت پیدا میکنند خودِ آن جریان را از زبان نمایندگانش بشناسند.
در نتیجه مبارزه شکل دیگری پیدا میکند.
پیش از دستگیری، میدان اصلی در بیرون زندان بود.
پس از دستگیری، زندان و دادگاه نیز به بخشی از میدان تبدیل شد.
و این همان مفهوم «پراتیک» است که پیشتر گفتیم:
شرایط تغییر میکند، اما مسئولیت تمام نمیشود؛ شکل انجام مسئولیت تغییر میکند.
حنیف را نمیشد فقط با نام حنیف حفظ کرد
پس از شهادت بنیانگذاران یک خطر دیگر نیز وجود داشت:
اینکه حنیف تبدیل به یک شخصیت مقدس و دستنیافتنی شود، اما روش او فراموش شود.
این اتفاق درباره بسیاری از شخصیتهای تاریخی رخ داده است.
نام باقی میماند، اما آنچه برایش جنگیدهاند کمرنگ میشود.
عکس همه جا هست، اما سؤالهایی که مطرح کرده بود دیگر پرسیده نمیشود.
حنیف را اگر فقط با ستایش حفظ میکردند، بخش مهمی از حنیف از دست میرفت.
او خودش اهل جمعبندی بود.
از شکستهای گذشته عبور کرده بود.
به شناخت اهمیت داده بود.
تشکیلات ساخته بود.
و اسلام را با مرزبندی ضد استثماری وارد یک مبارزه سازمانیافته کرده بود.
در یکی از متون این مجموعه، محور کار حنیف چنین توضیح داده میشود که در شرایطی که انقلابیبودن عموماً با مارکسیسم شناخته میشد و برداشتهای سنتی از مذهب با مناسبات طبقاتی سازگاری داشتند، او مرزبندی اقتصادی ـ اجتماعی را نه میان «باخدا و بیخدا» بلکه میان «استثمارشونده و استثمارکننده» قرار داد.
پس حفظ حنیف یعنی حفظ همین جسارت فکری برای شکستن بنبست.
چیزی که سال ۱۳۵۴ نشان داد
سه سال بعد از تیرباران بنیانگذاران، سازمان با بحرانی از نوع دیگری روبهرو شد.
اگر ۱۳۵۰ ضربهای بود که استحکام تشکیلات را آزمایش کرد، بحران ۱۳۵۴ بیش از هر چیز مسئله ایدئولوژی و هویت سازمان را در برابر یک آزمون تازه قرار داد. یکی از اسناد مجموعه نیز دقیقاً همین تمایز را مطرح میکند: ضربه ۱۳۵۰ را آزمایش استحکام تشکیلات و ضربه ۱۳۵۴ را آزمایش استحکام ایدئولوژیک سازمان میداند.
این نکته را در این فصل باز نمیکنیم، زیرا خود نیازمند بحث جداگانه است.
اما برای فهم ۴ خرداد یک پیام بسیار مهم دارد:
بنیانگذاران فقط باید پس از مرگ جسمانیشان «زنده» میماندند؛ سازمان باید میتوانست چند سال بعد هویت آنها را نیز از یک بحران ایدئولوژیک عبور دهد.
یعنی حفظ شجره فقط به معنای بقای نام سازمان نبود.
اگر نام میماند ولی آرمان تغییر میکرد، آیا همان سازمان باقی مانده بود؟
اگر ساختمان تشکیلاتی باقی میماند ولی اندیشهای که آن ساختمان برایش بنا شده بود حذف میشد، آیا میشد گفت راه بنیانگذاران ادامه دارد؟
پاسخ روشن بود:
نه.
تشکیلات، ظرف آرمان است.
اگر ظرف بماند اما محتوای آن عوض شود، ماندگاری واقعی اتفاق نیفتاده است.
اینجا نقش ایدئولوژی دوباره روشن میشود
در فصل دوم گفتیم مبارزه، ایدئولوژی و تشکیلات یک چرخهاند.
حالا میتوانیم آن را در تاریخ واقعی ببینیم.
سال ۱۳۵۰ تشکیلات ضربه خورد.
سال ۱۳۵۱ بنیانگذاران اعدام شدند.
و چند سال بعد، مسئله هویت و ایدئولوژی سازمان به چالش کشیده شد.
اگر یکی از آن سه حلقه قطع میشد، ادامه راه میتوانست تغییر ماهیت دهد.
تشکیلات بدون ایدئولوژی ممکن بود فقط یک نام بماند.
ایدئولوژی بدون تشکیلات ممکن بود در میان افراد پراکنده شود.
و هر دو بدون مبارزه میتوانستند به خاطره تبدیل شوند.
بنابراین ماندگاری سازمان از همان ابتدا نیازمند حفظ همزمان هر سه بود.
مسعود رجوی و یک مسئولیت تازه
پس از شهادت بنیانگذاران، مسئولیت نسل بعد دیگر انتخابی حاشیهای نبود.
کسی باید از میان زندان و ضربه، رشته را نگه میداشت.
در تاریخچه سازمان تصریح شده است که مسعود رجوی پس از شهادت بنیانگذاران، رهبری سازمان را در زندان برعهده داشت و بعدها در برابر بحران ایدئولوژیک نیز مواضع سازمان را تدوین کرد.
این جمله کوتاه، پشت سر خود مسئله بزرگی دارد.
فردی که تا دیروز در کنار بنیانگذاران عضو مرکزیت بود، اکنون باید مسئولیت مرحلهای را بر دوش میگرفت که خود بنیانگذاران دیگر در آن حضور نداشتند.
این همان انتقال نسل است.
نه با مراسم.
نه با اعلام یک عنوان.
بلکه با تحمل مسئولیت در لحظه بحران.
از اینجا به بعد، سؤال دیگر فقط این نبود که «آیا سازمان باقی میماند؟»
سؤال این بود:
چگونه باقی میماند؟
آیا فقط نام را حفظ خواهد کرد؟
یا خط فکری و تشکیلاتی بنیانگذاران را نیز حفظ و در شرایط تازه تکامل خواهد داد؟
این دقیقاً همان جایی است که نقش مسعود رجوی باید بهطور مستقل بررسی شود.
جانشینی یعنی تقلید نکردن
یک نکته در این میان بسیار مهم است.
ادامه راه حنیف به این معنی نبود که نفر بعد باید «حنیف دوم» شود.
تاریخ انسانها را تکرار نمیکند.
شرایط نیز تکرار نمیشود.
هر نسل مسئله خودش را دارد.
مسئولیت جانشین این نیست که شخصیت بنیانگذار را تقلید کند.
مسئولیتش این است که اصول راه را بفهمد و در شرایط تازه قادر به راهگشایی باشد.
اگر حنیف در ۱۳۴۴ با جمعبندی شکستهای گذشته به ضرورت یک سازمان نوین رسید، نسل بعد نیز باید در بحران خودش همان توان جمعبندی و راهگشایی را نشان میداد.
این معنای زنده انتقال است.
نه تکرار.
تکامل.
نسل دوم از کجا آغاز میکند؟
هیچ نسل تازهای واقعاً از صفر آغاز نمیکند.
اگر پیش از او سازمانی وجود داشته، نقطه شروعش همان چیزی است که نسل قبل ساخته است.
نسل دوم مجاهدین، سازمان را اختراع نکرد.
حنیف و یارانش آن را بنا کرده بودند.
اسلام انقلابی را از صفر تدوین نکرد.
بنیادش گذاشته شده بود.
مفهوم مبارزه حرفهای را از اول کشف نکرد.
تجربهای ششساله پشت سرش بود.
اما نسل دوم با مسئلهای روبهرو شد که نسل بنیانگذار در آن شکل تجربه نکرده بود:
ادامه سازمان بدون بنیانگذاران.
و همین مسئله، نسل تازهای از مسئولیت میساخت.
در مبارزه، هر نسلی چیزی تحویل میگیرد و چیزی باید اضافه کند.
اگر فقط آنچه را تحویل گرفته حفظ کند، هنوز وظیفه کامل نشده است.
باید آن را از تضادهای زمان خودش عبور دهد و برای نسل بعد قویتر باقی بگذارد.
همین زنجیره است که شش دهه را به یکدیگر متصل میکند.
شجره با خون زنده نمیماند؛ با انتقال مسئولیت زنده میماند
این جمله شاید خلاصه این فصل باشد.
شهادت بنیانگذاران به راه آنان معنا و اعتبار تازهای بخشید، اما تنها شهادت نبود که سازمان را نگه داشت.
اگر بعد از ۴ خرداد کسی مسئولیت نمیگرفت، اگر آموزشها حفظ نمیشد، اگر تشکیلات بازسازی نمیشد، اگر هویت ایدئولوژیک در بحرانهای بعد دفاع نمیشد، آن خون بهتنهایی سازمان نمیساخت.
شجره با سه چیز ادامه یافت:
ریشهای که بنیانگذاران ساخته بودند؛
انسانهایی که آن ریشه را حمل کردند؛
و مسئولیتی که از یک نسل به نسل بعد منتقل شد.
به همین دلیل «فدا» و «مسئولیت» دو مفهوم جدا نیستند.
یک نسل قیمت میدهد.
نسل بعد باید آن قیمت را به پیشرفت راه تبدیل کند.
و روزی خودش نیز قیمت میدهد و مسئولیت را به نسل بعد میسپارد.
این همان چرخه پرورش نسل است.
۴ خرداد؛ پایان سه زندگی، آغاز یک سؤال تاریخی
وقتی گلولهها در چیتگر شلیک شد، سه زندگی پایان یافت.
اما سؤال بزرگتری آغاز شد:
آیا آنچه این سه نفر ساختهاند از آنان بزرگتر شده است؟
پاسخ را یک روز نمیشد داد.
پاسخ باید در سالها و دهههای بعد داده میشد.
در زندان.
در بحران ایدئولوژیک.
در انقلاب ۱۳۵۷.
در رویاروییهای بعدی.
در تبعید.
در اشرف.
در انتقال نسلها.
و سرانجام در جوانانی که دهها سال بعد هیچیک از سه بنیانگذار را ندیده بودند، اما خود را ادامه همان راه میدانستند.
اگر بخواهیم راز ماندگاری را بفهمیم، باید همین رشته را دنبال کنیم.
نه فقط اینکه چه کسانی شهید شدند؛
بلکه اینکه پس از آنان چه کسی مسئولیت را گرفت، چگونه گرفت و با آن چه کرد.
نخستین راز شجره: آرمان قابل انتقال شده بود
اکنون میتوانیم به سؤال عنوان فصل پاسخ بدهیم:
چرا شجره قطع نشد؟
نه به این دلیل که ضربه کوچک بود.
ضربه بسیار بزرگ بود.
نه به این دلیل که بنیانگذاران قابل جایگزینی بودند.
هیچ انسانی تکرار انسان دیگری نیست.
شجره قطع نشد زیرا آنان پیش از رفتن، آرمان را از محدوده وجود شخصی خود بیرون آورده بودند.
آرمان به آموزش تبدیل شده بود.
آموزش به تشکیلات تبدیل شده بود.
تشکیلات انسان پرورش داده بود.
انسانها مسئولیت گرفته بودند.
و اکنون، با رفتن بنیانگذاران، همان انسانها باید ثابت میکردند این مسئولیت را فقط در حضور آنان نپذیرفتهاند.
از اینجا مفهوم «شجره طیبه» دیگر فقط یک استعاره زیبا نیست.
یک سازوکار تاریخی است:
ریشه → آموزش → انسان → مسئولیت → فدا → تجربه → نسل تازه.
و سپس دوباره:
نسل تازه → مسئولیت بیشتر → تجربه تازه → پرورش نسل بعد.
این چرخه است که راه را از عمر افراد طولانیتر میکند.
اما چه کسی رشته را در دست گرفت؟
اکنون باید یک نفر را نزدیکتر ببینیم.
جوانی که در ضربه ۱۳۵۰ دستگیر شد.
در دادگاه نظامی حکم اعدام گرفت.
حکم او به حبس ابد تبدیل شد.
بنیانگذاران را از دست داد.
در زندان ماند.
و پس از آنان، بنا بر تاریخچه سازمان، مسئولیت رهبری مجاهدین در زندان را برعهده گرفت.
نام او را تا اینجا چند بار گفتهایم:
مسعود رجوی.
اما از اینجا دیگر ذکر نام کافی نیست.
باید بدانیم چه چیزی از حنیف به او منتقل شد.
در برابر چه مشکلاتی قرار گرفت.
چگونه سازمانی که مرکزیتش ضربه خورده و بنیانگذارانش اعدام شده بودند، رشته خود را حفظ کرد.
و چرا زندهماندن یک عضو مرکزیت، بهتنهایی برای حفظ سازمان کافی نبود و باید به رهبری، بازسازی و پرورش نسل تازه تبدیل میشد.
اینجاست که فصل تازه آغاز میشود.
فصل پنجم
مسعود رجوی؛ حفظ رشته و بازسازی
از زندان شاه تا نسلی تازه
بعد از حنیف، مسئله فقط زندهماندن نبود
پس از ۴ خرداد ۱۳۵۱، سازمان مجاهدین خلق ایران وارد مرحلهای شد که با شش سال نخست حیاتش تفاوت اساسی داشت.
محمد حنیفنژاد نبود.
سعید محسن نبود.
علیاصغر بدیعزادگان نبود.
بخش بزرگی از اعضای اولیه یا اعدام شده بودند یا در زندان بودند. ضربه ۱۳۵۰ نیز بخش اصلی تشکیلات را درهم کوبیده بود.
اما سازمان هنوز وجود داشت.
این «وجود داشتن» در ابتدا ممکن است جملهای ساده بهنظر برسد، ولی در واقع سؤال بزرگی پشت آن قرار داشت:
سازمان بدون بنیانگذاران چگونه باید همان سازمان باقی بماند؟
نام را میشد حفظ کرد.
خاطره بنیانگذاران را هم میشد حفظ کرد.
اما اینها کافی نبود.
آنچه باید حفظ میشد رشتهای زنده از آرمان، ایدئولوژی، تشکیلات و مسئولیت بود.
و در این نقطه نام مسعود رجوی وارد مرحله دیگری از تاریخ سازمان میشود.
او یکی از اعضای مرکزیت نسل نخست بود که در ضربه ۱۳۵۰ دستگیر شد، در دادگاه نظامی حکم اعدام گرفت و سپس حکم او به حبس ابد تبدیل شد. تاریخچه سازمان این تغییر حکم را نتیجه کارزار بینالمللی سیاسی و حقوقی دکتر کاظم رجوی در خارج از کشور میداند.
اما اگر فقط بگوییم «مسعود زنده ماند»، هنوز اصل مسئله را نگفتهایم.
زیرا زندهماندن یک فرد، سازمان را زنده نگه نمیدارد.
آنچه اهمیت پیدا کرد این بود که او با این زندگی چه کرد.
۲۴ سالگی و مسئولیتی بزرگتر از سن
مسعود رجوی هنگام ضربه ۱۳۵۰ جوان بود. یکی از اسناد مجموعه او را در آن مقطع ۲۴ساله معرفی میکند.
این سن را باید جدی گرفت.
گاهی وقتی کسی را چند دهه بعد از شروع فعالیتش میشناسیم، فراموش میکنیم که در آغاز چه سنی داشته است.
اینجا با فردی روبهرو هستیم که هنوز در میانه دهه سوم زندگی بود، اما در برابر مسائلی قرار گرفت که بسیار بزرگتر از زندگی شخصی یک جوان بود.
بنیانگذاران اعدام شده بودند.
سازمان ضربه خورده بود.
تشکیلات بیرون زندان دچار بحران بود.
و نسل نخست باید راهی برای انتقال مسئولیت پیدا میکرد.
در چنین شرایطی، سن بهتنهایی تعیینکننده نیست.
مسئله این است که انسان چه اندازه آموزش دیده، مسئولیت پذیرفته و در عمل آزمایش شده است.
مسعود رجوی از دل همان تشکیلاتی آمده بود که حنیف و یارانش ساخته بودند.
او فقط هوادار آرمان آنان نبود؛ در مرکزیت سازمان قرار داشت و از نزدیک با آموزشها، شیوه کار و مسائل تشکیلاتی نسل بنیانگذار درگیر بود.
اکنون این آموزش باید خودش را نشان میداد.
حفظ حنیف یعنی چه؟
بعد از شهادت حنیف، سادهترین کار این بود که نام او تکرار شود.
اما سختترین کار چیز دیگری بود:
راه او حفظ شود.
این دو یکی نیستند.
ممکن است انسانی مرتب از یک رهبر تاریخی نام ببرد، اما در عمل از روش و آرمان او دور شود.
حنیف یک مجموعه جمله نبود.
او یک روش برخورد با مبارزه ساخته بود.
از تاریخ گذشته جمعبندی کرده بود.
از شکستها آموخته بود.
به شناخت اهمیت داده بود.
با برداشت سنتی از اسلام مرزبندی کرده بود.
یک ایدئولوژی ضد استثماری را پایه گذاشته بود.
و برای مبارزه، تشکیلات حرفهای ساخته بود.
بنابراین حفظ رشته حنیف یعنی حفظ همین عناصر.
مسعود رجوی اگر میخواست فقط چند آموزش قدیمی را تکرار کند، نمیتوانست مسئولیت مرحله جدید را پاسخ دهد.
باید مضمون آنها را در شرایطی تازه زنده نگه میداشت.
اینجاست که تفاوت میان «حافظ میراث» و «ادامهدهنده راه» روشن میشود.
حافظ میراث چیزی را نگه میدارد.
ادامهدهنده باید آن را از بحران عبور دهد.
زندان؛ جایی برای حفظ یک سازمان
پس از شهادت بنیانگذاران، مسعود رجوی همچنان در زندان بود.
از نظر ظاهری، این محدودیتی بسیار بزرگ بود.
او نمیتوانست آزادانه در بیرون تشکیلات را هدایت کند.
نمیتوانست در جامعه حرکت کند.
نمیتوانست مثل یک رهبر آزاد با همه اعضا تماس داشته باشد.
اما زندان در آن سالها محل تجمع بخش مهمی از نیروهای سیاسی ایران نیز بود.
افراد با گرایشهای مختلف سیاسی در کنار یکدیگر قرار میگرفتند، بحث میکردند، اختلاف پیدا میکردند، تجربههایشان را منتقل میکردند و نسبت به تحولات بیرون واکنش نشان میدادند.
برای مجاهدین، زندان فقط محل تحمل حبس نبود.
به یک میدان ایدئولوژیک و تشکیلاتی نیز تبدیل شد.
حالا مسئولیت مسعود این بود که در همین شرایط، رشته سازمان را نگه دارد.
تاریخچه سازمان تصریح میکند که پس از شهادت بنیانگذاران، او رهبری سازمان در زندان را برعهده گرفت.
این عبارت کوتاه، معنای بزرگی دارد.
زیرا رهبری در آن شرایط یعنی پاسخدادن به سؤالهایی که خود بنیانگذاران دیگر حضور نداشتند به آنها پاسخ دهند.
انتقال از نسل بنیانگذار به نسل بعد
در فصل پیش گفتیم شجره فقط با خون زنده نمیماند؛ با انتقال مسئولیت زنده میماند.
اینجا نخستین نمونه بزرگ این انتقال را میبینیم.
مسئولیتی که تا پیش از ۴ خرداد بر دوش حنیف و مرکزیت اولیه بود، اکنون باید به انسانهایی منتقل میشد که از آنان آموزش گرفته بودند.
مسعود یکی از مهمترین این افراد بود.
اما انتقال مسئولیت به این معنی نیست که کسی جای دیگری مینشیند و همان کارها را تکرار میکند.
شرایط تغییر کرده بود.
مشکلات تازه بود.
سازمان باید بدون بنیانگذاران خودش را تعریف میکرد.
و چند سال بعد با بحرانی روبهرو شد که شاید از نظر هویتی حتی از ضربه ساواک پیچیدهتر بود.
این بار مسئله فقط زندان و اعدام نبود.
خود ایدئولوژی و هویت سازمان در معرض خطر قرار گرفت.
۱۳۵۴؛ ضربهای از نوع دیگر
اگر سال ۱۳۵۰ ضربهای از بیرون بود، بحران ۱۳۵۴ ویژگی دیگری داشت.
این بار مسئله از درون تشکیلات بیرون زندان شکل گرفت.
در تاریخچهای که در اختیار داریم، آمده است که پس از شهادت بنیانگذاران و زندانیشدن مسعود رجوی، بخشی از مسئولان بیرون زندان مسیر ایدئولوژیک دیگری در پیش گرفتند و کوشیدند آن را به نام سازمان مجاهدین ادامه دهند. همین منبع از قتل مجید شریفواقفی و محمد یقینی ــ از اعضایی که در برابر این تغییر ایستادند ــ نیز یاد میکند.
این نقطه بسیار حساس بود.
چرا؟
زیرا در ۱۳۵۰ ساواک میخواست تشکیلات را نابود کند.
اما در ۱۳۵۴ مسئله این بود که آیا هویت ایدئولوژیک سازمان باقی خواهد ماند یا نه.
یکی از متون مجموعه همین تفاوت را بهروشنی بیان میکند: ضربه ۱۳۵۰ را آزمون استحکام تشکیلات و بحران ۱۳۵۴ را آزمون استحکام ایدئولوژی مجاهدین میداند.
این درست همان چرخهای است که از آغاز کتاب دنبال کردهایم:
مبارزه، ایدئولوژی و تشکیلات.
در یک مرحله، تشکیلات زیر ضربه رفت.
در مرحله بعد، ایدئولوژی.
و حالا سازمان باید نشان میداد آیا این سه به اندازه کافی در یکدیگر ریشه دواندهاند که از بحران عبور کنند.
وقتی نام میماند اما محتوا عوض میشود
فرض کنیم سازمانی همان نام گذشته را نگه دارد.
همان علامت را استفاده کند.
همان سابقه را به خود نسبت دهد.
اما ایدئولوژی، هدف و هویت اصلی آن تغییر کند.
آیا هنوز همان سازمان است؟
این سؤال در ۱۳۵۴ برای مجاهدین کاملاً واقعی بود.
اینجاست که میتوانیم بهتر بفهمیم چرا از ابتدا بر ایدئولوژی تأکید کردیم.
اگر سازمان فقط یک ساختار تشکیلاتی باشد، هرکس که کنترل آن ساختار را به دست بگیرد میتواند جهت آن را تغییر دهد.
اما اگر اعضا بدانند چرا سازمان شکل گرفته، چه آرمانی دارد و مرزبندیهای ایدئولوژیک آن چیست، مسئله پیچیدهتر میشود.
آنها میتوانند بگویند:
نام بهتنهایی سازمان نیست.
سازمان، نام + آرمان + ایدئولوژی + تشکیلات + تاریخ و مسئولیتی است که اینها را به هم وصل کرده است.
همین مسئله بعدها در بازسازی سازمان نقشی اساسی پیدا کرد.
مجید شریفواقفی؛ یک نام در میان بحران
در این بحران، نام مجید شریفواقفی اهمیت پیدا میکند.
او از اعضای سازمان بود که در برابر تغییر ایدئولوژی ایستاد.
تاریخچه سازمان از او بهعنوان یکی از کسانی یاد میکند که حاضر نشد این تغییر را بپذیرد و در همان درگیری درونتشکیلاتی کشته شد.
در این کتاب قرار نیست بحران ۱۳۵۴ را با تمام جزئیات تاریخی باز کنیم؛ موضوع فصل چیز دیگری است.
اما از نظر آموزشی، شریفواقفی یک نمونه روشن از همان چرخهای است که درباره آن حرف میزنیم.
اعتقاد وقتی معنا دارد که در لحظه انتخاب خودش را نشان دهد.
تا زمانی که اختلاف فقط نظری است، ایستادن آسانتر است.
وقتی ایستادن هزینه پیدا میکند، تازه مشخص میشود ایدئولوژی برای فرد تا چه حد یک باور واقعی بوده است.
از این زاویه، نقش شریفواقفی فقط یک نام در تاریخ بحران ۱۳۵۴ نیست.
نمونهای است از اینکه حفظ آرمان گاهی خودش به فدا نیاز پیدا میکند.
مسعود در زندان؛ مسئله را چگونه دید؟
مسعود رجوی در زندان بود و بیرون زندان بحرانی شکل گرفته بود که موجودیت ایدئولوژیک سازمان را تهدید میکرد.
این همان لحظهای است که رهبری دیگر فقط به معنای اداره روزمره نیست.
رهبری باید بتواند اصل مسئله را تشخیص دهد.
آیا دعوا فقط بر سر چند نفر است؟
آیا اختلافی شخصی است؟
آیا میتوان از آن عبور کرد و نام سازمان را هر طور شده حفظ کرد؟
یا مسئله به هویت سازمان برمیگردد؟
پاسخی که از اسناد مجموعه برمیآید روشن است:
مسعود رجوی مسئله را یک بحران ایدئولوژیک و تشکیلاتی دید.
در پاییز ۱۳۵۵، او مواضع سازمان را در برابر جریان تغییر ایدئولوژی در ۱۲ ماده تنظیم کرد. تاریخچه سازمان این اقدام را یکی از نقاط تعیینکننده در جداکردن نام و هویت مجاهدین از جریانی میداند که مسیر دیگری انتخاب کرده بود.
این نقطه برای موضوع کتاب ما بسیار مهم است.
زیرا اینجا «حفظ رشته» از یک مفهوم کلی به یک اقدام مشخص تبدیل میشود.
حفظ رشته یعنی مرزبندی
گاهی برای ادامهدادن، فقط ساختن کافی نیست.
باید مرز هم کشید.
اگر معلوم نباشد چه چیزی سازمان هست و چه چیزی نیست، هویت بهتدریج مبهم میشود.
در ۱۳۵۴ و ۱۳۵۵، مسئله دقیقاً همین بود.
اگر هر تغییری میتوانست با همان نام ادامه پیدا کند، دیگر معلوم نبود سازمانی که حنیف تأسیس کرده چه معنایی دارد.
پس حفظ رشته حنیف در این مرحله، نیازمند یک «نه» روشن بود:
نه به حفظ نام بدون ایدئولوژی بنیانگذاران.
این نکته بعدها در تاریخ مجاهدین بارها تکرار میشود:
هویت فقط با آنچه میپذیری ساخته نمیشود.
با آنچه حاضر نیستی در آن حل شوی هم ساخته میشود.
اما مرزبندی اگر فقط منفی باشد کافی نیست.
بعد از گفتن «این راه ما نیست»، باید پاسخ داد:
پس راه ما چیست؟
این همان جایی است که بازسازی آغاز میشود.
بازسازی یعنی برگشتن به روز اول؟ نه
در زبان عادی، وقتی چیزی خراب میشود و میگوییم آن را بازسازی میکنیم، ممکن است تصور کنیم هدف این است که دقیقاً همان شکل قبلی را دوباره بسازیم.
اما در یک سازمان زنده، بازسازی چنین معنایی ندارد.
نمیشد سال ۱۳۵۵ را به سال ۱۳۴۴ برگرداند.
حنیف دیگر نبود.
جامعه تغییر کرده بود.
نسل تازهای از مبارزان شکل گرفته بود.
تجربه زندان، اعدام و بحران ایدئولوژیک به تاریخ سازمان اضافه شده بود.
پس بازسازی باید دو کار را همزمان انجام میداد:
ریشه را حفظ کند و تجربه تازه را به آن اضافه کند.
همین است که بازسازی را به تکامل تبدیل میکند.
اگر فقط گذشته را تکرار کنی، رشد نکردهای.
اگر گذشته را قطع کنی، هویت را از دست دادهای.
هنر رهبری در اینجا پیدا کردن رابطه میان این دو است.
از حنیف چه باید حفظ میشد؟
پاسخ را میتوان در چند مفهوم ساده دید.
از حنیف باید آرمان رهایی حفظ میشد.
باید اسلام ضد استثماری و مرزبندی او با برداشتهای سنتی و طبقاتی حفظ میشد.
باید سازمان حرفهای و مسئولیت جمعی حفظ میشد.
باید اهمیت شناخت و جمعبندی تجربه حفظ میشد.
و باید فدا بهعنوان قیمت یک انتخاب آگاهانه حفظ میشد.
اما هیچکدام از اینها نباید به کلمات یخزده تبدیل میشد.
نسل بعد باید میفهمید:
این مفاهیم امروز چه میگویند؟
در برابر مسئله امروز چه پاسخی میدهند؟
چگونه باید آنها را به تشکیلات و عمل امروز تبدیل کرد؟
اینجاست که «وفاداری» و «نوآوری» به جای دشمنبودن، مکمل یکدیگر میشوند.
رهبری؛ حفظ جهت در میان تغییر
رهبری در یک سازمان مبارزاتی فقط صادرکردن دستور نیست.
اگر مسئله فقط دستور بود، در هر مرحله کافی بود کسی در رأس هرم قرار بگیرد.
اما رهبر باید بتواند در میان انبوه اتفاقات، جهت اصلی را تشخیص دهد.
چه چیزی تاکتیکی است و میتواند تغییر کند؟
چه چیزی اصولی است و نمیتوان از آن گذشت؟
کجا باید انعطاف داشت؟
کجا عقبنشینی به معنی از دست دادن هویت است؟
کدام شکست باید جمعبندی شود؟
کدام تجربه باید به آموزش تبدیل شود؟
کدام انسان باید برای مسئولیت بیشتر پرورش پیدا کند؟
در سالهای زندان، این جنس از رهبری برای مسعود رجوی اهمیت پیدا کرد.
زیرا سازمان در شرایطی نبود که بتواند فقط بر روالهای گذشته حرکت کند.
هر ضربه یک مسئله تازه ایجاد کرده بود.
تشکیلات فقط در بیرون زندان نبود
یکی از نکات مهم همین دوره این است که سازمان را نباید فقط در خانههای تیمی یا شبکه بیرون زندان دید.
بخش قابل توجهی از کادرهای سیاسی آن دوره در زندان بودند.
در زندان هم مناسبات، آموزش، بحث، مسئولیت و مرزبندی وجود داشت.
یعنی تشکیلات حتی در شرایط زندان هم میتوانست به شکلی دیگر ادامه یابد.
این نکته آموزشی مهمی دارد:
تشکیلات فقط ساختمان و دفتر و امکانات نیست.
پیش از هر چیز، رابطهای آگاهانه میان انسانهایی است که بر سر آرمان، ارزشها، مسئولیت و روش مشترک به هم متصل شدهاند.
ممکن است همه امکانات را از آنان بگیرند.
اما تا زمانی که این رابطه انسانی و ایدئولوژیک باقی است، امکان بازسازی وجود دارد.
به همین دلیل زندان نتوانست الزاماً به معنای قطع کامل سازمان باشد.
نسل تازه چگونه ساخته میشود؟
تا اینجا درباره حفظ گذشته حرف زدیم.
اما عنوان این فصل یک بخش دیگر دارد:
از زندان شاه تا نسلی تازه.
نسل تازه چگونه ساخته میشود؟
با تبلیغ یک نام؟
نه.
با تعریفکردن تاریخ؟
این لازم است، اما کافی نیست.
نسل تازه زمانی ساخته میشود که انسانهایی که دیروز در حاشیه بودهاند، امروز مسئولیت واقعی بگیرند.
باید آموزش ببینند.
باید انتخاب کنند.
باید وارد عمل شوند.
باید اشتباه کنند و از آن جمعبندی کنند.
باید در برابر فشار آزمایش شوند.
و بعد خودشان بتوانند نفر دیگری را آموزش دهند.
همینجا میفهمیم چرا تشکیلات در این کتاب چنین اهمیت دارد.
تشکیلات خوب، فقط کار انجام نمیدهد.
انسان تولید میکند.
نه به معنای مکانیکی.
به این معنا که فرد را از علاقهمند به مسئول، از مسئول کوچک به کادر و از دریافتکننده تجربه به انتقالدهنده تجربه تبدیل میکند.
موسی خیابانی؛ یکی از چهرههای نسل بعد
در ادامه این مسیر، نام موسی خیابانی نیز اهمیت پیدا میکند.
او از چهرههایی بود که در سالهای زندان و پس از آن در ساختار رهبری مجاهدین نقش گرفت و همراه مسعود رجوی در آخرین گروه زندانیان سیاسی، در شامگاه ۳۰ دی ۱۳۵۷ از زندان آزاد شد.
ذکر موسی در اینجا مهم است، چون بازسازی یک سازمان هرگز کار یک نفر نیست.
رهبری میتواند نقش تعیینکننده داشته باشد، اما اگر اطراف آن انسانهای آموزشدیده و مسئول شکل نگیرند، سازمان رشد نمیکند.
پس وقتی از نقش مسعود رجوی در حفظ رشته صحبت میکنیم، نباید آن را به معنای حذف دیگران بفهمیم.
برعکس، یکی از معیارهای موفقیت رهبری این است که آیا میتواند نسل و کادر تازه پرورش دهد یا نه.
اگر همه کارها به یک نفر وابسته بماند، همان مشکلی دوباره ایجاد میشود که حنیف از ابتدا میخواست از آن عبور کند.
یک رهبر باید رهبر تولید کند
این جمله شاید در نگاه اول عجیب باشد.
اما برای یک سازمان ماندگار بسیار اساسی است.
رهبر موفق فقط کسی نیست که خودش بتواند تصمیم بگیرد.
باید کسانی بسازد که آنها هم بتوانند مسئولیت بگیرند.
اگر بعد از او خلأ ایجاد شود، بخشی از کار انجام نشده است.
این همان چیزی است که از ۱۵ شهریور تا امروز دنبال میکنیم:
سه بنیانگذار فقط مبارز نساختند.
سازمان ساختند.
سازمان فقط عضو تولید نکرد.
مسئول ساخت.
مسئولان بعدی باید کادرهای بعدی بسازند.
و همین چرخه باید ادامه پیدا کند.
پس «پرورش نسل» موضوعی جدا از تشکیلات نیست.
خودِ یکی از کارکردهای اصلی تشکیلات است.
زندان چگونه یک دانشگاه سیاسی شد؟
سالهای طولانی زندان برای مسعود رجوی فقط سالهای محرومیت نبود.
از منظر تاریخ سازمان، این دوره به فضایی برای مطالعه، بحث، شناخت جریانهای سیاسی، آموزش نیروها و برخورد با مسائل ایدئولوژیک تبدیل شد.
فشار زندان یک واقعیت بود.
اما همین فشار، انسانها را نیز آزمایش میکرد.
چه کسی در شرایط سخت مسئولیت میپذیرد؟
چه کسی فقط در شرایط آسان همراه است؟
چه کسی قادر است اختلاف را به دشمنی شخصی تبدیل نکند؟
چه کسی میتواند میان اصل و فرع تفاوت بگذارد؟
چه کسی میتواند بدون امکانات بیرونی، تشکیلات را در روابط انسانی حفظ کند؟
اینها در کتاب درسی بهتنهایی آموخته نمیشوند.
پراتیک آنها را آشکار میکند.
بار دیگر همان چرخه را میبینیم:
ایدئولوژی وارد عمل میشود.
عمل انسان را آزمایش میکند.
تجربه جمعبندی میشود.
شناخت رشد میکند.
و شناخت بالاتر به تشکیلات قویتر برمیگردد.
چرا بحران ۱۳۵۴ برای آینده تعیینکننده بود؟
ممکن است کسی بپرسد:
سازمان در ۱۳۵۰ تقریباً نابود شده بود. چرا بحران ۱۳۵۴ را تا این اندازه مهم بدانیم؟
زیرا ضربه ۱۳۵۰ میتوانست بدن سازمان را از بین ببرد.
اما بحران ۱۳۵۴ میتوانست هویت آن را تغییر دهد.
اگر بدن ضعیف باشد، میتوان آن را بازسازی کرد.
ولی اگر دیگر ندانی چه کسی هستی، بازسازی از کجا باید آغاز شود؟
به همین دلیل حفظ ایدئولوژی بنیانگذاران در این مرحله، برای ادامه شجره اهمیت اساسی داشت.
اگر سازمان با همان نام، ولی با ایدئولوژی دیگری ادامه پیدا میکرد، رشتهای که از حنیف شروع شده بود قطع شده بود؛ حتی اگر تابلو باقی میماند.
پس اینجا باز هم میبینیم که ماندگاری با بقای اسم فرق دارد.
ماندگاری یعنی حفظ هویت در دل تغییر.
۱۲ ماده؛ تعیین یک خط
در پاییز ۱۳۵۵، تدوین مواضع ۱۲ مادهای توسط مسعود رجوی، در روایت سازمان نقطهای برای روشنکردن مرزها بود.
اهمیت این کار فقط در تعداد مواد نبود.
اصل مسئله این بود که بحران باید جمعبندی میشد.
جمعبندی یعنی چه؟
یعنی نگذاری تجربه فقط به درد و اختلاف تبدیل شود.
بپرسی:
چه اتفاقی افتاد؟
چرا افتاد؟
چه ضعفهایی امکان آن را فراهم کرد؟
مرز سازمان کجاست؟
چه چیزی باید اصلاح شود؟
و چگونه باید از تکرار آن جلوگیری کرد؟
این همان صداقتی است که در فصل دوم دربارهاش حرف زدیم.
سازمانی که از بحران فقط ناراحت شود، رشد نمیکند.
سازمانی رشد میکند که از بحران شناخت تولید کند.
شکست را به سرمایه تبدیل کردن
این شاید یکی از مهمترین رازهای ماندگاری هر جریان طولانی باشد.
هیچ سازمانی فقط از پیروزی تشکیل نشده است.
همه سازمانها ضربه میخورند.
انسان از دست میدهند.
خطا میکنند.
بحران پیدا میکنند.
تفاوت در این است که با این تجربه چه میکنند.
یک سازمان ممکن است شکست را پنهان کند.
در نتیجه چیزی از آن یاد نمیگیرد.
ممکن است شکست را آنقدر بزرگ ببیند که تسلیم شود.
یا میتواند شکست را به موضوع شناخت تبدیل کند.
در آن صورت، چیزی که برای نابودیاش آمده بود، به بخشی از تجربهاش تبدیل میشود.
سالهای ۱۳۵۰ تا ۱۳۵۵ برای مجاهدین چنین دورهای بود.
ضربه امنیتی.
اعدام بنیانگذاران.
زندان.
بحران ایدئولوژیک.
قتل اعضایی مانند مجید شریفواقفی.
هرکدام میتوانستند پایان باشند.
اما هرکدام باید به درس مرحله بعد تبدیل میشدند.
و جامعه در حال تغییر بود
در حالی که این کشمکشها در زندان و درون سازمان ادامه داشت، ایران نیز ثابت نمانده بود.
در سالهای ۱۳۵۶ و ۱۳۵۷، اعتراضات علیه حکومت شاه رو به گسترش گذاشت.
فضای سیاسی جامعه تغییر کرد.
حرکتهای اعتراضی بیشتر شد.
نظام سلطنتی وارد بحرانی عمیق شد.
و برای مجاهدینی که سالها در زندان بودند، سؤال تازهای شکل گرفت:
اگر درهای زندان باز شود، سازمان با چه چیزی وارد جامعه خواهد شد؟
با یک نام تاریخی؟
با خاطره شهیدان؟
یا با یک تشکیلات و ایدئولوژی بازسازیشده که بتواند با نسل تازه ارتباط برقرار کند؟
این سؤال تعیینکننده بود.
زیرا چند سال زندان میتواند سازمان را از جامعه عقب بیندازد.
جامعه منتظر زندانیان نمیماند.
نسل جدید آمده بود.
زبان تازهای داشت.
مسائل تازهای داشت.
رهبری سازمان باید قادر میبود میان تجربه نسل بنیانگذار و این نسل تازه پل بزند.
۳۰ دی ۱۳۵۷؛ در زندان باز شد
با اوجگیری انقلاب ضدسلطنتی، سرانجام در شامگاه ۳۰ دی ۱۳۵۷ آخرین گروه زندانیان سیاسی، از جمله مسعود رجوی و موسی خیابانی، از زندان آزاد شدند.
این صحنه از یک جهت پایان یک دوره بود.
مسعود سالها در زندان مانده بود.
از روزی که با بنیانگذاران دستگیر شده بود تا روزی که از زندان بیرون آمد، ایران تغییر بزرگی کرده بود.
حنیف، سعید و بدیعزادگان دیگر نبودند.
سازمان ضربه ۱۳۵۰ را پشت سر گذاشته بود.
بحران ۱۳۵۴ را تجربه کرده بود.
و حالا شاه در آستانه سقوط بود.
اما از جهت دیگری، ۳۰ دی آغاز امتحانی بسیار بزرگتر بود.
در زندان میشد هویت را حفظ کرد.
حالا باید آن را در جامعهای متلاطم، میلیونی و در آستانه انقلاب به نیروی اجتماعی تبدیل کرد.
از زندان با چه چیزی بیرون آمد؟
این سؤال شاید مهمتر از خود آزادی باشد.
کسی که چند سال زندان بوده، ممکن است فقط با بدن آزادشده از زندان بیرون بیاید.
اما مسعود رجوی و همراهانش باید با چیزی بیشتر بیرون میآمدند:
یک تجربه تاریخی.
آنان تجربه بنیانگذاران را با خود داشتند.
تجربه ضربه ساواک را داشتند.
دفاعیات و دادگاه را پشت سر گذاشته بودند.
شهادت بنیانگذاران را دیده بودند.
بحران ۱۳۵۴ را از سر گذرانده بودند.
درباره هویت سازمان مرزبندی کرده بودند.
سالها با جریانهای مختلف سیاسی در زندان برخورد و بحث کرده بودند.
اینها مجموعهای از تجربه بود که اکنون باید به سازماندهی نسل تازه تبدیل میشد.
اگر این انتقال انجام نمیشد، سالهای زندان فقط گذشته بود.
اگر انجام میشد، گذشته به سرمایه آینده تبدیل میشد.
نسل تازه، حنیف را ندیده بود
اینجا اتفاقی بسیار مهم رخ میدهد.
بخش بزرگی از جوانانی که در سالهای انقلاب با نام مجاهدین آشنا شدند، محمد حنیفنژاد را از نزدیک ندیده بودند.
با سعید محسن زندگی نکرده بودند.
بدیعزادگان را در جلسات سازمان ندیده بودند.
یعنی نخستین انتقال بزرگ نسلی آغاز شده بود.
نسلی وارد صحنه میشد که بنیانگذاران برایش تاریخ بودند، نه خاطره شخصی.
چگونه میتوان آرمانی را به کسی منتقل کرد که بنیانگذار آن را ندیده است؟
فقط با عکس؟
فقط با زندگینامه؟
نه.
باید بتوانی نشان دهی:
حنیف چه مسئلهای داشت؟
چگونه فکر کرد؟
چه چیزی را کشف کرد؟
چرا سازمان ساخت؟
چرا فدا کرد؟
و آن مسئله امروز چه معنایی دارد؟
در این مرحله نقش رهبری بیش از پیش آموزشی میشود.
باید گذشته را به زبان امروز ترجمه کند، بدون آنکه مضمونش را از دست بدهد.
این همان راز نسلسازی است
نسلسازی یعنی جوان امروز مجبور نباشد برای فهم آرمان، در سال ۱۳۴۴ زندگی کرده باشد.
سازمان باید بتواند تجربه ۱۳۴۴ را طوری منتقل کند که برای انسان ۱۳۵۷ به انتخابی زنده تبدیل شود.
بعد باید همین کار برای نسل ۱۳۶۰ انجام شود.
برای نسل اشرف.
برای نسل بعد از اشرف.
و برای جوانی که شصت سال پس از بنیانگذاری سازمان به آن راه میپیوندد.
اگر این انتقال در جایی قطع شود، شجره خشک میشود.
پس وقتی از نقش مسعود رجوی در حفظ رشته صحبت میکنیم، یکی از مهمترین بخشهای آن همین است:
تبدیل میراث نسل بنیانگذار به سرمایهای قابل انتقال برای نسلهای بعد.
از عضو مرکزیت تا رهبر یک مرحله
در ۱۳۵۰، مسعود رجوی عضو مرکزیتی بود که حنیفنژاد و یارانش ساخته بودند.
پس از ۱۳۵۱، موقعیت عوض شد.
دیگر باید در حفظ و هدایت سازمان مسئولیت اصلی بگیرد.
این تغییر فقط تغییر عنوان نبود.
هر مرحله مسئولیت تازهای میآورد.
در مرحله نخست، مسئولیت او در درون سازمان بنیانگذاران تعریف میشد.
در مرحله بعد، باید سازمان بدون بنیانگذاران را از بحران عبور میداد.
این یکی از تفاوتهای اساسی میان کادر و رهبر است.
کادر میتواند مسئلهای را که در برابرش گذاشته شده حل کند.
رهبر باید گاهی خودِ مسئله را تشخیص دهد.
باید چیزی را ببیند که هنوز برای دیگران روشن نیست.
باید اولویت را بفهمد.
و باید قادر باشد دیگران را حول پاسخ سازمان دهد.
سالهای ۱۳۵۱ تا ۱۳۵۷، مسعود رجوی را در همین موقعیت قرار داد.
نسل تازه چگونه ساخته میشود؟
حفظ رشته حنیف تنها با نگهداری آموزشها ممکن نبود. آن آموزشها باید در انسانهای تازه زنده میشدند.
نسلی که بعد از ضربه ۱۳۵۰ و شهادت بنیانگذاران مسئولیت میگرفت، باید بتواند آنچه را از نسل نخست آموخته بود به عمل تبدیل کند؛ آموزش ببیند، مسئولیت بپذیرد، در میدان آزمایش شود و خود به انتقالدهنده تجربه تبدیل گردد.
در همین مسیر، موسی خیابانی به یکی از چهرههای برجسته نسل بعد تبدیل شد. او در سالهای زندان و پس از آن در مسئولیتهای سازمانی نقش گرفت و همراه مسعود رجوی در شامگاه ۳۰ دی ۱۳۵۷، در آخرین گروه زندانیان سیاسی، از زندان آزاد شد.
اهمیت این نسل در این بود که سازمان بعد از حنیف فقط یک «جانشین» نداشت؛ کادر و مسئول تازه میساخت.
مسعود رجوی نیز در مقام رهبری، رشتهای را که از بنیانگذاران دریافت کرده بود با پرورش و بهکارگرفتن همین نیروها ادامه داد. موسی خیابانی و دیگر مجاهدانی که در سالهای بعد مسئولیتهای سنگین برعهده گرفتند، حلقههای زنده همین انتقال بودند.
به این ترتیب، آموزش حنیف از یک نسل به نسل دیگر میرسید:
کسی که دیروز آموزش میگرفت، امروز مسئولیت میپذیرفت؛
کسی که امروز مسئول بود، فردا باید انسان دیگری را برای مسئولیت آماده میکرد.
این همان سازوکار نسلسازی بود.
چرا «بازسازی» کلمه دقیقی است؟
پس از همه این اتفاقات، سازمان دیگر نمیتوانست همان سازمان کوچک ششساله قبل از ۱۳۵۰ باقی بماند.
باید بازسازی میشد.
بازسازی در سه سطح:
ایدئولوژیک، تشکیلاتی و انسانی.
ایدئولوژیک، چون بحران ۱۳۵۴ مرزها را به چالش کشیده بود.
تشکیلاتی، چون ضربه ساواک ساختار اولیه را درهم زده بود.
انسانی، چون بنیانگذاران و تعداد زیادی از کادرهای نسل نخست دیگر نبودند و باید نیروی تازه پرورش پیدا میکرد.
اگر فقط یکی از این سه بازسازی میشد، کار ناقص میماند.
این هم باز همان چرخه است:
ایدئولوژی بدون انسان حامل ندارد.
انسان بدون تشکیلات پراکنده میشود.
تشکیلات بدون آرمان جهت ندارد.
و همه اینها بدون عمل، آزمایش نمیشوند.
۱۳۵۷؛ بازسازی وارد جامعه میشود
با آزادی زندانیان سیاسی و سپس سقوط نظام شاه، مرحله تازهای آغاز شد.
حالا آنچه سالها در زندان و در روابط محدود تشکیلاتی حفظ شده بود، باید وارد جامعه میشد.
این دیگر همان سازمان مخفی سال ۱۳۴۴ نبود.
جامعه نیز همان جامعه نبود.
میلیونها نفر وارد سیاست شده بودند.
جوانان بهدنبال پاسخ بودند.
دانشگاهها و محلات در تبوتاب سیاسی بودند.
نیروهای مذهبی، ملی، چپ و جریانهای مختلف در میدان بودند.
سازمان باید در چنین جامعهای خودش را معرفی میکرد.
و مهمتر:
باید نسل تازه را سازمان میداد.
تاریخچه سازمان میگوید پس از آزادی مسعود رجوی، «جنبش ملی مجاهدین» شکل گرفت و به سازماندهی طیف وسیعی از هواداران پرداخت.
این دیگر فقط حفظ رشته نبود.
رشته در حال گسترش بود.
از چند نفر به یک نسل
۱۵ شهریور ۱۳۴۴ سه نفر نشسته بودند و درباره ضرورت یک سازمان تازه فکر میکردند.
۱۳۵۰ بخش اصلی همان سازمان دستگیر شد.
۱۳۵۱ بنیانگذاران تیرباران شدند.
۱۳۵۴ هویت سازمان در معرض یک بحران جدی قرار گرفت.
اما در ۱۳۵۷، سازمان دوباره با نسل بزرگی از جوانان روبهرو شد.
این فاصله فقط هفت یا سیزده سال تقویمی نیست.
یک فرایند است:
سه بنیانگذار → سازمان اولیه → ضربه → زندان → فدا → بحران → جمعبندی → بازسازی → نسل تازه.
این همان شجرهای است که در عنوان کتاب از آن حرف میزنیم.
هیچ مرحلهای بدون مرحله قبل قابل فهم نیست.
اگر حنیف سازمان نمیساخت، چیزی برای مسعود باقی نمیماند.
اگر پس از حنیف رشته حفظ نمیشد، نسل ۵۷ چیزی برای پیوستن نداشت.
اگر نسل تازه ساخته نمیشد، شجره در همان نسل اول متوقف میشد.
مسعود رجوی چه چیزی را حفظ کرد؟
اکنون میتوانیم پاسخ را دقیقتر کنیم.
او فقط نام مجاهدین را حفظ نکرد.
مسئله اصلی حفظ چهار رشته بود:
اول، رشته ایدئولوژیک.
اینکه اسلام انقلابی و ضد استثماری بنیانگذاران در بحران ۱۳۵۴ از سازمان جدا نشود.
دوم، رشته تشکیلاتی.
اینکه پس از اعدام مرکزیت و ضربه ساواک، مفهوم سازمان و مسئولیت جمعی از بین نرود.
سوم، رشته تاریخی.
اینکه نسل تازه بداند از کجا آمده و تجربه بنیانگذاران را از صفر آغاز نکند.
چهارم، رشته نسلسازی.
اینکه سازمان به خاطرهای از چند مبارز دهه ۴۰ تبدیل نشود و بتواند انسانهای تازه را جذب، آموزش و مسئول کند.
این چهار رشته در کنار هم معنای «حفظ» را میسازند.
و بازسازی یعنی این رشتهها فقط حفظ نشوند، بلکه برای مرحله تازه قدرت بیشتری پیدا کنند.
اینجا ماندگاری معنای تازهای پیدا میکند
تا فصل سوم، ماندگاری بیشتر به معنای مقاومت در برابر سرکوب بود.
در فصل چهارم، دیدیم که ماندگاری یعنی عبور آرمان از مرگ بنیانگذاران.
در این فصل یک گام جلوتر آمدهایم.
ماندگاری یعنی توان بازسازی بعد از ضربه.
یعنی فقط جان سالم به در نبری.
باید دوباره نیرو بسازی.
دوباره آموزش بدهی.
دوباره سازمان بدهی.
کمبودها را بفهمی.
از بحران درس بگیری.
و در شرایط تازه، توان بیشتری تولید کنی.
سازمانی که فقط زنده مانده اما نتواند رشد کند، ممکن است دیرتر از بین برود، ولی ماندگار به معنای واقعی نیست.
ماندگاری واقعی همراه با تولید ظرفیت تازه است.
یک اصل مهم: هر نسل باید چیزی اضافه کند
نسل حنیف چیزی بنیادین ساخت:
راه و سازمان.
نسل بعد نمیتوانست فقط محافظ آن باشد.
باید آن را از بحران عبور میداد.
نسل بعدتر نیز نباید فقط تجربه مسعود و موسی را تکرار میکرد.
باید مسئلههای زمان خودش را حل میکرد.
این یک قانون مهم در پرورش نسل است:
هر نسل چیزی تحویل میگیرد و باید چیزی بیشتر تحویل نسل بعد بدهد.
اگر کمتر تحویل دهد، زنجیره ضعیف میشود.
اگر همان اندازه تحویل دهد، رشد متوقف شده است.
اگر تجربه را به شناخت بالاتر تبدیل کند، شجره رشد کرده است.
در این معنا، ماندگاری با تکرار فرق دارد.
ماندگاری، تکامل پیوسته یک آرمان در نسلهای متفاوت است.
از حنیف تا مسعود؛ انتقال یک روش
حالا میتوانیم رابطه این دو مرحله را روشنتر ببینیم.
حنیف با یک بنبست تاریخی روبهرو شد:
چرا مبارزات پیشین با وجود فداکاری نتوانستهاند به نتیجه پایدار برسند؟
او پاسخ را در شناخت، ایدئولوژی و سازمان حرفهای جست.
مسعود چند سال بعد با بنبست دیگری روبهرو شد:
چگونه سازمانی که بنیانگذارانش اعدام شدهاند و هویتش زیر ضربه رفته، ادامه پیدا کند؟
پاسخ نمیتوانست همان پاسخ لفظی سال ۱۳۴۴ باشد.
اما روش یکی بود:
شناخت مسئله.
مرزبندی.
جمعبندی تجربه.
حفظ آرمان.
سازماندهی نیرو.
و آمادهشدن برای مرحله بعد.
این همان چیزی است که واقعاً از یک نسل به نسل بعد منتقل شده بود.
۳۰ دی؛ یک زندانی آزاد نشد، یک مرحله آزاد شد
وقتی مسعود رجوی در ۳۰ دی ۱۳۵۷ از زندان بیرون آمد، فقط پایان محکومیت یک زندانی سیاسی نبود.
برای مجاهدین، یک مرحله از تاریخ سازمان پایان یافته بود.
مرحلهای که با ضربه ۱۳۵۰ آغاز شده بود.
بنیانگذاران را گرفته بود.
به ۴ خرداد رسیده بود.
از بحران ۱۳۵۴ عبور کرده بود.
و سالها در زندان ادامه یافته بود.
اکنون درهای جامعه باز شده بود.
و سؤال تازه این بود:
سازمانی که خودش را در زندان حفظ کرده، آیا میتواند در آزادی نیز خودش را حفظ کند؟
این سؤال شاید از قبلی هم سختتر بود.
در زندان دشمن روشن است.
فشار آشکار است.
مرزها واضحترند.
اما در یک انقلاب، همه چیز در حال حرکت است.
قدرتها جابهجا میشوند.
شعارها شبیه هم میشوند.
دوستان و دشمنان هنوز کاملاً شناخته نشدهاند.
میلیونها انسان به میدان آمدهاند.
و خطر گمکردن جهت میتواند در میان همین فضای پرشور بسیار بزرگ باشد.
وقتی بقا دیگر کافی نیست
تا اینجا سازمان برای بقا جنگیده بود.
اما اکنون باید کاری بیشتر انجام میداد.
باید وارد جامعه میشد.
باید مردم را سازمان میداد.
باید در برابر مسائل سیاسی روز موضع میگرفت.
باید نشان میداد آن ایدئولوژی که در زندان حفظ شده، در جامعه چه معنایی دارد.
و خیلی زود روشن شد که مرحله جدید فقط با تکرار آموزشهای گذشته قابل پاسخ نیست.
مسائل بزرگتری در پیش بود:
رهبری چیست؟
یک سازمان پس از عبور از چند بحران چگونه خودش را دگرگون میکند؟
آیا انسانهایی که برای مبارزه ساخته شدهاند، خودشان نیز باید در جریان مبارزه تغییر کنند؟
و اگر شرایط تاریخی وارد مدار تازهای شود، آیا سازمان میتواند مناسبات درونی خودش را نیز به سطح تازهای ببرد؟
از اینجا مسئلهای آغاز میشود که سالها بعد شکل کاملتری پیدا کرد:
دیگر فقط بقا کافی نبود؛ سازمان برای ادامه راه، باید خودش نیز متحول میشد.
پاسخ پنجم به سؤال کتاب
اکنون میتوانیم یک پاسخ دیگر به سؤال اصلی «چرا ماندگار شدند؟» اضافه کنیم.
تا اینجا گفتهایم:
چون آرمان داشتند.
چون آرمان را در تشکیلات قرار دادند.
چون پس از ضربه تسلیم نشدند.
چون بنیانگذاران پیش از رفتن، انسان و سازمان ساخته بودند.
حالا یک عامل دیگر روشن میشود:
چون توانستند مسئولیت را از یک نسل به نسل بعد منتقل کنند.
مسعود رجوی در این انتقال نقشی تعیینکننده پیدا کرد.
نه صرفاً چون از اعدام جان به در برد.
بلکه چون بقا را به مسئولیت تبدیل کرد.
مسئولیت را به مرزبندی تبدیل کرد.
مرزبندی را به بازسازی رساند.
و بازسازی را به پرورش نسل تازه پیوند زد.
این همان حرکت شجره است.
ریشه در حنیف بود.
اما اگر شاخه تازه نمیرویید، ریشه بهتنهایی کافی نبود.
نسل بعد باید میآمد.
باید خودش انتخاب میکرد.
باید خودش قیمت میداد.
و باید بار راه را یک مرحله جلوتر میبرد.
در سال ۱۳۵۷ این نسل تازه وارد میدان شده بود.
اما خیلی زود معلوم شد که حتی این بازسازی هم پایان کار نیست.
یک سازمان انقلابی اگر بخواهد در برابر تغییرات بزرگ تاریخی دوام بیاورد، نمیتواند فقط بیرون خودش را تغییر دهد.
گاهی باید به درون خودش برگردد.
به انسانهایش.
به روابطشان.
به رهبری.
به موانعی که ممکن است ظرفیتهای نهفته آنان را آزاد نکند.
و این ما را به مرحله بعد میرساند.
فصل ششم
فاز سیاسی؛ دو سال و نیم تا یک انتخاب تاریخی
از آزادی زندانیان سیاسی تا ۳۰ خرداد ۱۳۶۰
۳۰ دی ۱۳۵۷؛ خروج از زندان، ورود به جامعه
۳۰ دی ۱۳۵۷، درهای زندان شاه به روی آخرین گروه زندانیان سیاسی گشوده شد. مسعود رجوی و موسی خیابانی نیز در میان آنان بودند.
برای مجاهدین، این فقط آزادی چند زندانی نبود. مرحلهای تازه آغاز میشد.
سیزده سال از ۱۵ شهریور ۱۳۴۴ گذشته بود. محمد حنیفنژاد، سعید محسن و علیاصغر بدیعزادگان دیگر در میان نبودند. ضربه ۱۳۵۰ بخش بزرگی از سازمان را از میان برده بود. تیرباران بنیانگذاران، سازمان را با نخستین آزمون انتقال رهبری روبهرو کرده بود و بحران ایدئولوژیک ۱۳۵۴ آزمونی دیگر بر سر هویت و جهت آن پدید آورده بود.
اما اکنون مسئله کاملاً متفاوت بود.
سازمانی که بخش مهمی از تاریخ خود را در مخفیکاری و زندان گذرانده بود، ناگهان در برابر جامعهای قرار گرفت که میلیونها نفر از مردم آن به صحنه آمده بودند.
شاه رفته بود.
خیابانها هنوز از انرژی انقلاب لبریز بود.
دانشگاهها، مدارس، کارخانهها و محلات به میدان بحث و فعالیت سیاسی تبدیل شده بودند.
نسلی جوان میخواست بداند بعد از سقوط سلطنت چه خواهد شد.
و مجاهدین نیز باید پاسخ میدادند که آنچه از حنیف و بنیانگذاران به آنان رسیده بود، در این جامعه تازه چگونه باید به عمل تبدیل شود.
تا دیروز مسئله، حفظ یک سازمان در زندان بود.
از امروز مسئله، تبدیل آن سازمان به یک نیروی اجتماعی بود.
انقلاب تمام نشده بود
سقوط شاه پایان یک حکومت بود؛ اما بهخودیخود پاسخ نمیداد که چه نظمی جای آن خواهد نشست.
این همان نقطهای بود که مفهوم انقلاب برای نیروهای مختلف معنای متفاوت پیدا میکرد.
برای مجاهدین، آزادی یکی از معیارهای اصلی سنجش انقلاب بود. به همین دلیل، از نخستین روزهای پس از آزادی زندانیان سیاسی، مسئله آزادیها در مرکز مواضع آنان قرار گرفت.
تاریخچه سازمان، شکلگیری «جنبش ملی مجاهدین» پس از آزادی مسعود رجوی و سازماندهی گسترده هواداران در سراسر کشور را از ویژگیهای این مرحله میداند. همان منبع تأکید میکند که مجاهدین از آغاز بر سر مسئله آزادیها با خمینی مرزبندی داشتند و مسعود رجوی در نخستین سخنرانیهای خود از «انقلاب دموکراتیک» سخن گفت.
پس سؤال فقط این نبود که انقلاب پیروز شده یا نشده است.
سؤال این بود:
آیا مردم پس از سرنگونی شاه آزادتر خواهند شد؟
آیا نیروهای سیاسی مختلف حق فعالیت خواهند داشت؟
آیا مخالف حق سخن گفتن خواهد داشت؟
آیا مردم میتوانند انتخاب کنند؟
و آیا قدرت تازه، خود را در برابر مردم پاسخگو خواهد دانست؟
این سؤالها، مضمون اصلی دو سال و نیم بعد را ساختند.
آزادی؛ نخستین مرز
آزادی زمانی معنا پیدا میکند که شامل مخالف نیز بشود.
در روایت سازمان از ملاقات ۱۵ بهمن ۱۳۵۷ میان خمینی و مسعود رجوی آمده است که مسئله حق فعالیت جریانهای غیرمذهبی مطرح شد و رجوی در پاسخ، وعده پیشین خمینی درباره آزادی فعالیت مارکسیستها را یادآوری کرد.
این برخورد، یک مسئله بنیادی را از همان آغاز روشن میکرد.
مجاهدین یک سازمان مسلمان بودند، اما اگر آزادی فقط برای مسلمانان، فقط برای انقلابیون مورد تأیید حاکمیت یا فقط برای کسانی باشد که با قدرت حاکم موافقاند، دیگر آزادی یک حق عمومی نیست.
به امتیازی تبدیل میشود که قدرت میتواند بدهد یا پس بگیرد.
این مسئله بعدها بارها در سخنان مسعود رجوی تکرار شد.
یک سال و چند ماه بعد، در میتینگ امجدیه، آن را در یک جمله فشرده کرد:
«آزادی، ضرورت دوام انسان در مقام انسانی است.»
این تعریف، آزادی را از یک مطالبه تاکتیکی فراتر میبرد.
اگر آزادی لازمه انسانبودن است، دفاع از آن نیز نمیتواند تابع مصلحت روز باشد.
از چند کادر به یک جنبش اجتماعی
ماههای پس از انقلاب، صحنه گسترش سریع فعالیت مجاهدین بود.
ستادها و دفاتر ایجاد شدند.
نشریات منتشر شدند.
میتینگها و سخنرانیها گسترش یافتند.
دانشجویان، دانشآموزان، کارگران و جوانان بسیاری به فعالیت سیاسی روی آوردند.
سازمانی که زمانی برای هر عضو خود ماهها و سالها آموزش مخفی صرف میکرد، اکنون با انبوه جوانانی روبهرو بود که میخواستند وارد میدان شوند.
این رشد، فقط افزایش تعداد هواداران نبود.
برای نخستین بار، مسئلهای که از روز تأسیس در اندیشه حنیف وجود داشت در مقیاسی اجتماعی آزمایش میشد:
چگونه هوادار را به انسان مسئول تبدیل کنیم؟
از دل همین ضرورت، نسل میلیشیا شکل گرفت.
میلیشیا؛ نسل تازه شجره
نسل میلیشیا برای فهم ماندگاری مجاهدین اهمیت ویژهای دارد.
بسیاری از آنان حنیف را ندیده بودند.
سال ۱۳۵۰ را تجربه نکرده بودند.
دادگاههای نظامی شاه را ندیده بودند.
سالهای طولانی زندان را پشت سر نگذاشته بودند.
اما چیزی که از آن نسل نخست آغاز شده بود، اکنون به آنان منتقل میشد.
این همان لحظهای است که میتوان فهمید «انتقال نسل» فقط انتقال خاطره نیست.
نسل تازه باید وارد عمل شود.
نشریه توزیع کند.
با مردم حرف بزند.
آموزش ببیند.
مسئولیت بپذیرد.
کار جمعی یاد بگیرد.
در برابر فشار آزمایش شود.
و خودش به انتقالدهنده تجربه تبدیل گردد.
یکی از اسناد این مجموعه، نسلهای بعدی را ادامه همان نسلی میداند که «با میلیشیا شروع شدند» و این رشته را تا نسلهای بعد و کانونهای شورشی دنبال میکند.
پس میلیشیا فقط نیروی هوادار نبود.
یکی از نخستین محصولات بزرگ نسلسازی پس از انقلاب بود.
تبیین جهان؛ وقتی آموزش عمومی شد
گسترش اجتماعی بدون آموزش میتوانست به یک موج زودگذر تبدیل شود.
جمعیت زیاد، بهخودیخود سازمان نمیسازد.
شور، اگر به شناخت نرسد، ممکن است با تغییر شرایط فروکش کند.
از همین رو، آموزش ایدئولوژیک و سیاسی در این مرحله جایگاه مهمی پیدا کرد.
یکی از برجستهترین نمونهها، سلسله درسهای تبیین جهان مسعود رجوی در دانشگاه صنعتی شریف بود.
طبق تاریخچه سازمان، این کلاسها ۱۵ هفته ادامه داشت و حدود ۱۰هزار نفر با کارت ویژه در آنها شرکت میکردند. متن درس نیز همان روز پیاده و در سراسر کشور منتشر میشد. همین منبع از اجتماعاتی سخن میگوید که در آنها شمار شرکتکنندگان در سخنرانیهای عمده مسعود رجوی گاه به حدود ۳۰۰هزار نفر میرسید.
این فقط یک موفقیت تبلیغاتی نبود.
اتفاق مهمتر این بود که آموزش از درون تشکیلات به جامعه منتقل شده بود.
اکنون هزاران جوان درباره جهان، تکامل، انسان، جامعه، تضاد نو و کهنه و مسئولیت انسان در تغییر جامعه بحث میکردند.
همان رابطهای که در آغاز این کتاب میان مبارزه، ایدئولوژی و تشکیلات دیدیم، در مقیاسی تازه ظاهر شده بود.
مبارزه، جوانان را جذب میکرد.
آموزش به آنان جهت میداد.
تشکیلات به این شناخت ظرف میداد.
و مسئولیت، آن را در عمل آزمایش میکرد.
دو سال و نیم روشنگری
فاز سیاسی را نمیتوان فقط مجموعهای از انتخابات و میتینگها دانست.
یکی از اسناد این مجموعه، فاصله بهار ۱۳۵۸ تا خرداد ۱۳۶۰ را دورهای از روشنگری سیاسی، تاریخی و ایدئولوژیک توصیف میکند.
این تعبیر برای فهم مرحله مهم است.
در جامعهای که تازه از یک انقلاب بیرون آمده بود، بسیاری از واقعیتها هنوز برای مردم روشن نشده بود.
خمینی از اعتبار بسیار گستردهای برخوردار بود.
نیروهای سیاسی هنوز در حال تعیین موقعیت خود بودند.
ساختار حکومت تازه شکل میگرفت.
و جامعه هنوز تجربه نکرده بود که وعدههای آزادی چگونه در عمل آزموده خواهند شد.
در چنین شرایطی، سیاست فقط اعلام موضع نیست.
باید مردم فرصت تجربهکردن داشته باشند.
باید تضادها آشکار شوند.
باید هر نیرو در عمل شناخته شود.
و به همین دلیل، زمان خودش بخشی از مبارزه سیاسی میشود.
انتخابات؛ آزمون صندوق رأی
مجاهدین در انتخابات شرکت کردند.
این انتخاب اهمیت داشت.
سازمانی که در دوران شاه به مبارزه انقلابی روی آورده بود، اکنون در فضای پس از سقوط سلطنت، حاضر بود از امکان انتخابات و رقابت سیاسی استفاده کند.
در نخستین انتخابات ریاستجمهوری، مسعود رجوی بهعنوان نامزد مجاهدین معرفی شد.
طبق تاریخچه سازمان، این نامزدی مورد حمایت بخشهایی از دانشجویان، زنان، روشنفکران و برخی اقلیتها قرار گرفت، اما خمینی با استناد به رأیندادن رجوی به قانون اساسی، مانع شرکت او در انتخابات شد.
این اتفاق یک درس مهم داشت.
مسئله فقط این نبود که یک نامزد حذف شده است.
سؤال این بود که مرز حق انتخاب مردم کجاست.
اگر قبول یک چارچوب سیاسی و ایدئولوژیک شرط نامزدشدن باشد، دامنه انتخاب از پیش محدود شده است.
با این همه، مجاهدین از فعالیت سیاسی خارج نشدند.
انتخابات مجلس؛ ادامه همان راه
در انتخابات مجلس نیز مجاهدین کاندیدا معرفی کردند.
تاریخچه سازمان میگوید با وجود رأی قابل توجه برخی نامزدهای مجاهدین، هیچیک وارد مجلس نشدند و نسبت به روند شمارش و نتایج برخی حوزهها اعتراض وجود داشت.
اما باز هم پاسخ، خروج فوری از میدان سیاسی نبود.
نشریه ادامه یافت.
میتینگها ادامه یافت.
آموزش ادامه یافت.
فعالیت تشکیلاتی ادامه یافت.
این استمرار مهم است.
زیرا نشان میدهد فاز سیاسی صرفاً فاصله زمانی میان بهمن ۵۷ و خرداد ۶۰ نبود.
یک انتخاب سیاسی بود: استفاده از امکانات علنی تا آخرین حد ممکن.
در سوی دیگر، چماق وارد میدان میشود
اما همزمان با گسترش فعالیت سیاسی، نوع دیگری از برخورد نیز رشد میکرد.
جلسات مورد حمله قرار میگرفت.
ستادها هدف قرار میگرفتند.
فروشندگان نشریه کتک میخوردند.
افراد مجروح میشدند.
و گاه گلوله نیز وارد میدان میشد.
تا اینجا میشد این روند را با چند جمله توضیح داد.
اما سخنرانی ۲۲ خرداد ۱۳۵۹ در امجدیه، این تصویر کلی را به نام، تاریخ و انسان تبدیل میکند.
مسعود رجوی در آن سخنرانی، پیش از آنکه بپرسد «چه باید کرد؟»، فهرستی از آنچه در ماههای پیش رخ داده بود ارائه کرد.
او گفت در مراحل نخست این حملات، بیش از ۲۵۰۰ مجروح در ۵۰ شهر بر جای مانده و فقط در فروردین ۱۳۵۹ نزدیک به ۹۰ حمله مسلحانه صورت گرفته است.
عددها بزرگاند.
اما عدد بهتنهایی رنج را نشان نمیدهد.
برای همین او نامها را آورد.
رضا حامدی؛ کتابفروشیای که با گلوله پاسخ گرفت
۲۳ فروردین ۱۳۵۹، رضا حامدی در خمین کشته شد.
مسعود در امجدیه از او بهعنوان کارگری یاد کرد که در کنار یک مغازه، کتابفروشی طالقانی را راه انداخته بود و با شش گلوله کشته شد.
این نمونه برای فهم فاز سیاسی گویاست.
فعالیت چیست؟
کتابفروشی.
تبلیغ.
ارتباط با مردم.
و پاسخ چه بود؟
گلوله.
نسرین رستمی؛ نوجوانی میان مرگ و زندگی
۳۰ فروردین، نوبت نسرین رستمی در شیراز بود.
مسعود سن او را حدود ۱۳ یا ۱۴ سال ذکر میکند و شرح میدهد که بر اثر گلوله، یک کلیهاش را از دست داد، روده و مهرههای کمرش آسیب دید و هر دو پایش فلج شد.
اینجا دیگر بحث فقط میان دو جریان سیاسی نیست.
نسل نوجوانی وارد میدان شده بود که هزینه سیاست را با بدن خود میپرداخت.
شکرالله مشکینفام؛ مشهد و انقلاب فرهنگی
۳۱ فروردین، شکرالله مشکینفام در جریان حمله به مرکز مجاهدین در مشهد با گلوله کشته شد.
مسعود در امجدیه این واقعه را با درگیریهای موسوم به انقلاب فرهنگی در دانشگاه پیوند میدهد و از کشیدهشدن حمله از دانشگاه به مرکز مجاهدین سخن میگوید.
دو روز بعد، در رشت، احمد گنجهای نیز در جریان حملات مرتبط با همان فضای انقلاب فرهنگی کشته شد.
دانشگاه دیگر فقط محل بحث نبود.
به یکی از اصلیترین میدانهای کشمکش سیاسی تبدیل شده بود.
چشمهایی که بهای آزادی شدند
۱۱ اردیبهشت، در جریان حمله به ترمینال خزانه، پروین صادقی، دختر ۱۵ساله، یک چشم خود را از دست داد.
مسعود در سخنرانی امجدیه از دیدارش با او در بیمارستان گفت و نقل کرد که پروین برای دیگر اعضای میلیشیا پیام فرستاده بود ایمانشان را به راهشان قویتر کنند.
در بهشهر، محمود باقیپور چشم خود را از دست داد.
در اردبیل، حجت ابراهیمی نیز دچار همین آسیب شد.
و مسعود در برابر این صحنهها جملهای گفت که تصویر آن دوره را در چند کلمه فشرده میکند:
«وای که ما برای بینایی خلقمان چه چشمهایی باید از دست بدهیم.»
سیاوش شمس؛ دفاع از یک دختر
۱۴ اردیبهشت، در اصفهان، یک دختر جوان هوادار مجاهدین مورد حمله قرار گرفت.
سیاوش شمس، درجهدار ارتش، برای دفاع از او وارد شد و بر اثر ضربه دشنه کشته شد.
مسعود در امجدیه نام او را در شمار شهیدان مجاهدین قرار داد.
این نمونه نیز معنای دیگری از فاز سیاسی را نشان میدهد.
دایره کسانی که درگیر مسئله آزادی میشدند، محدود به اعضای رسمی سازمان نبود.
فضای جامعه بهگونهای شده بود که یک انسان میتوانست صرفاً در دفاع از دیگری وارد صحنه شود و خودش قربانی شود.
ناصر محمدی؛ هجده سال و یک سؤال
۱۹ خرداد ۱۳۵۹، سه روز پیش از میتینگ امجدیه، ناصر محمدی کشته شد.
هجده سال داشت.
دانشآموز هنرستان صنعتی و از جنوب تهران بود.
مسعود در سخنرانی خود از فعالیتهای اجتماعی او و دوستانش در محله سخن گفت؛ از تهیه کالاهای مورد نیاز مردم تا فعالیت در انجمن محلی.
وقتی محل فعالیت آنان مورد حمله قرار گرفت، ناصر کشته شد.
سه روز بعد، نام او در برابر دهها هزار نفر در امجدیه تکرار شد.
و سؤال اصلی سخنرانی شکل گرفت:
چه باید کرد؟
امجدیه؛ یک سال پیش از ۳۰ خرداد
۲۲ خرداد ۱۳۵۹ است.
هنوز یک سال تا ۳۰ خرداد ۱۳۶۰ باقی مانده.
این فاصله زمانی بسیار مهم است.
حملات اتفاق افتادهاند.
کشته و مجروح وجود دارد.
دفاتر مورد حمله قرار گرفتهاند.
دانشگاهها وارد بحران شدهاند.
اما پاسخ اعلامشده مجاهدین چیست؟
آیا مسعود در امجدیه پایان مبارزه سیاسی را اعلام میکند؟
نه.
برعکس، بر حقوق قانونی تأکید میکند:
«هر چه میخواهید چماق بزنید، گاز اشکآور و گلوله. سر مویی از حقوق قانونیمان کوتاه نمیآییم.»
این جمله یکی از کلیدهای فهم تمام فاز سیاسی است.
مجاهدین میگفتند فشار را تحمل میکنند، اما از حقی که انقلاب برای آن صورت گرفته عقب نمینشینند.
نه عقبنشینی از آزادی.
نه ترک زودرس میدان سیاسی.
آزادی، یک تاکتیک نبود
مسعود در همان سخنرانی بلافاصله توضیح میدهد چرا:
«برای انقلابی آزادیهای انقلابی شوخیبردار نیست. به قیمت خون بهدستش آوردیم و تا پای جان هم از دستش نخواهیم داد.»
و سپس تعریف بنیادیتری ارائه میدهد:
«آزادی، ضرورت دوام انسان در مقام انسانی است.»
این دو جمله کنار هم، منطق فاز سیاسی را روشن میکنند.
آزادی چیزی نبود که تا وقتی به سود سازمان است از آن دفاع شود.
اگر آزادی لازمه انسانبودن باشد، دفاع از آزادی مخالف نیز بخشی از همان اصل است.
و اگر آزادی با خون مردم در انقلاب به دست آمده، نمیتوان با نخستین فشار آن را واگذار کرد.
«ما به رزم آزادی آمدهایم»
در همان فراز، مسعود میگوید:
«ما به بزم آزادی نیامدهایم… به رزم آزادی… آمدهایم.»
فاصله میان «بزم» و «رزم» فاصله میان دو تصور از آزادی است.
در تصور نخست، آزادی هدیهای است که پس از انقلاب به دست میآید و میتوان از آن لذت برد.
در تصور دوم، آزادی چیزی است که پس از انقلاب نیز باید از آن دفاع کرد.
این یکی از درسهای بزرگ فاز سیاسی بود:
سرنگونی دیکتاتور، تضمینکننده آزادی نیست.
آزادی پس از سقوط دیکتاتور نیز به نیرویی نیاز دارد که از آن پاسداری کند.
وقتی اسلام نیز موضوع نزاع شد
در امجدیه، مسعود مسئله را فقط سیاسی مطرح نکرد.
یک نزاع ایدئولوژیک نیز در جریان بود.
چه اسلامی؟
اسلامی که آزادی را محدود میکند؟
یا اسلامی که انسان را از قید و بند آزاد میکند؟
او در سخنرانی خود به سخنان آیتالله طالقانی استناد کرد و از اسلامی سخن گفت که مأموریتش برداشتن قیدها، مبارزه با تحمیل طبقاتی و دفاع از حق اعتراض و انتقاد است.
بنابراین اختلاف فقط بر سر سهم قدرت نبود.
برای مجاهدین، مسئله به دو برداشت از اسلام نیز بازمیگشت.
همان مسئلهای که از روز حنیف وجود داشت:
اسلام برای توجیه قدرت، یا اسلام برای رهایی انسان؟
این بار آن بحث از اتاقهای کوچک بنیانگذاران بیرون آمده و به ورزشگاه امجدیه رسیده بود.
از چماق تا گلوله؛ هشدار یک سال زودتر
یکی از مهمترین فرازهای «چه باید کرد؟» هشدار مسعود درباره ادامه همین روند است:
«قدم بعدی این چماقداریها جوخههای تروریستی است. وقتی چماق مؤثر نباشد، تروریسم رشد خواهد کرد.»
این سخن در ۲۲ خرداد ۱۳۵۹ گفته شد.
اهمیت تاریخی آن در همین تاریخ است.
هنوز ۳۰ خرداد ۱۳۶۰ فرا نرسیده بود.
هنوز فاز سیاسی ادامه داشت.
اما روند تشدید خشونت دیده میشد.
چماق اگر بتواند جلسه را برهم بزند، کارش را کرده است.
اگر نتواند، گلوله وارد میشود.
و اگر گلوله نیز نتواند مخالف را از صحنه بیرون کند، سرکوب میتواند سازمانیافتهتر شود.
فاز سیاسی در همین مسیر پیش رفت.
امجدیه و شجرهای که با ضربه بیشتر میشد
اما شاید هیچ فرازی از سخنرانی امجدیه به اندازه این چند جمله با مضمون کتاب ما پیوند نداشته باشد.
مسعود خطاب به کسانی که به مجاهدین حمله میکردند گفت:
«هر دستی که از مجاهدین بشکند، ده دست به آنها افزوده میشود.»
و ادامه داد که هر چشم از دسترفته، چشمهای بیشتری را بینا خواهد کرد و هر قلب و سری که شکسته شود، قلبها و سرهای بیشتری جای آن خواهد نشست.
بعد برای توضیح همین منطق به آیه دانهای اشاره کرد که هفت خوشه میرویاند و در هر خوشه صد دانه است.
این تصویر برای کتاب ما آشناست.
شجره.
دانهای که تکثیر میشود.
ضربهای که قرار است آن را از میان ببرد، اما به رویش بیشتر میانجامد.
فدا که فقط کمکردن نیست؛ میتواند به نیروی تازه تبدیل شود.
اینجا «شجره طیبه» دیگر فقط عنوان کتاب ما نیست.
در زبان و تصویر همان مرحله تاریخی حضور دارد.
امجدیه؛ نمایش یک نسل
طبق گزارشی که همراه متن سخنرانی منتشر شده، حدود ۲۰۰هزار نفر در میتینگ امجدیه شرکت کردند. همان گزارش میگوید در جریان حملات پیرامون میتینگ، مصطفی ذاکری کشته و ۲۵۸ نفر مجروح شدند که ۱۸ نفر آنان مورد اصابت گلوله قرار گرفته بودند. نوارهای سخنرانی نیز از فردای آن روز در نقاط مختلف کشور توزیع شد.
اما اهمیت امجدیه فقط عدد جمعیت نبود.
یک نسل خودش را نشان داده بود.
نسلی که در مدت کوتاهی پس از انقلاب شکل گرفته بود.
میلیشیایی که هنوز مسلح نبود.
جوانانی که برای شنیدن یک سخنرانی و دفاع از حق تجمع آمده بودند.
و رهبریای که در برابر فشار، هنوز از حق قانونی سخن میگفت.
این تصویر را باید به خاطر سپرد.
زیرا یک سال بعد، در ۳۰ خرداد، همان سؤال «چه باید کرد؟» در شرایطی بسیار سختتر دوباره در برابر سازمان قرار گرفت.
وقتی گسترش مجاهدین به مسئله حاکمیت تبدیل شد
امجدیه فقط نمایش یک اجتماع بزرگ نبود. آنچه در ورزشگاه دیده میشد، حاصل روندی بود که از ماههای نخست پس از انقلاب آغاز شده و بهتدریج در دانشگاهها، مدارس، محلات، کارخانهها و شهرهای مختلف گسترش یافته بود.
نسل میلیشیا رشد میکرد.
کلاسهای آموزشی هزاران جوان را جذب میکرد.
نشریات و کتابها دستبهدست میشدند.
ستادهای مجاهدین به مراکز مراجعه و فعالیت جوانان تبدیل شده بودند.
میتینگها جمعیتهای بزرگ را به میدان میآوردند.
و سازمانی که تا چند سال پیش بخش اصلی کادرهایش در زندان شاه بودند، اکنون به نیرویی با حضور گسترده اجتماعی تبدیل شده بود.
این گسترش فقط در گزارشها و ارزیابیهای خود مجاهدین بازتاب نداشت. سالها بعد، در روایتهای مسئولان وقت سپاه نیز میتوان نشانههای روشنی از نگرانی نسبت به همین روند پیدا کرد.
محسن رضایی که در آن مقطع در بخش اطلاعات سپاه فعالیت داشت، در روایت تاریخ شفاهی خود، سال ۱۳۵۹ را مرحلهای مهم در گسترش مجاهدین توصیف میکند. در متن نقلشده از او آمده است:
«سازمان در اشل ۵۹ برای تحقق اهداف درازمدت خود پیشقدم شد و مهمترین فعالیت در بخش اجتماعی بود و در همین بخش توانست بخشی از جامعه را شکل دهند.»
اهمیت این ارزیابی در آن است که گسترش مجاهدین را نه صرفاً یک افزایش عددی، بلکه شکلدادن به بخشی از جامعه میبیند.
یعنی مسئله فقط این نبود که چند هزار نفر در یک میتینگ شرکت میکنند یا چند نفر نشریه میخرند.
یک نسل در حال پیدا کردن هویت سیاسی بود.
جوانانی که پیش از آن پراکنده بودند، اکنون آموزش میدیدند، سازمان مییافتند و مسئولیت میگرفتند.
هواداری به فعالیت تبدیل میشد.
فعالیت به تشکیلات میرسید.
و تشکیلات، انسانهای تازهای را وارد میدان میکرد.
همین روند بود که از نگاه مسئولان امنیتی وقت نیز نمیتوانست نادیده گرفته شود.
محسن رضایی در همان روایت وضعیت را چنین توصیف میکند:
«مجاهدین در بهترین شرایط رشد میکنند ولی ما که باید روزی با اینها روبهرو میشدیم، ما در بدترین شرایط بودیم. همه چیز به نفع آنها و به ضرر ما بود.»
این جمله یکی از گویاترین توصیفها از تناقض سال ۱۳۵۹ است.
از یکسو مجاهدین در جامعه گسترش پیدا میکردند؛ از سوی دیگر، در بخشی از دستگاه تازهتأسیس امنیتی، از همان زمان فرض بر این گذاشته شده بود که روزی باید با آنان «روبهرو» شد.
اما چرا این برخورد بلافاصله صورت نمیگرفت؟
پاسخ خود رضایی از این هم مهمتر است:
«افکار عمومی، مسئولان کشور و درون سپاه… تحلیل ما را از مجاهدین قبول نداشتند.»
و سپس تصریح میکند:
«فضای سیاسی آن روز جامعه برخورد با سازمان مجاهدین را قبول نمیکرد.»
اینجاست که معنای فاز سیاسی روشنتر میشود.
جامعه هنوز از انقلاب ضدسلطنتی فاصله زیادی نگرفته بود.
آزادی هنوز یکی از خواستههای زنده مردم بود.
هزاران زندانی سیاسی تازه از زندانهای شاه بیرون آمده بودند.
نسل جوان وارد سیاست شده بود.
و مجاهدین نیز فعالیت خود را علنی انجام میدادند؛ نشریه منتشر میکردند، میتینگ برگزار میکردند، در انتخابات شرکت میکردند و بر حقوق قانونی خود تأکید داشتند.
در چنین شرایطی، حذف آشکار نیرویی با چنین پایگاه اجتماعی آسان نبود.
همینجاست که دو روایت تاریخی به یکدیگر میرسند.
در یک سو، مسعود رجوی در ۲۲ خرداد ۱۳۵۹ در امجدیه میگفت:
«هر چه میخواهید چماق بزنید، گاز اشکآور و گلوله. سر مویی از حقوق قانونیمان کوتاه نمیآییم.»
و در سوی دیگر، محسن رضایی سالها بعد توضیح میدهد که فضای سیاسی جامعه برخورد با مجاهدین را نمیپذیرفت.
این دو تصویر در کنار یکدیگر بخش مهمی از واقعیت فاز سیاسی را نشان میدهند:
هرچه مجاهدین بیشتر بر فعالیت علنی و قانونی باقی میماندند و هرچه دامنه اجتماعی آنان گستردهتر میشد، هزینه برخورد مستقیم با آنان برای حاکمیت بیشتر میشد.
نگرانی از یک ملاقات
نشانه این نگرانی را حتی میتوان در ماجرای ملاقات مجاهدین با خمینی دید.
در سند موجود، از قول محسن رضایی نقل شده است که او تلاش کرده بود مانع ملاقات مسعود رجوی و موسی خیابانی با خمینی شود، زیرا معتقد بود چنین دیداری به افزایش اعتبار اجتماعی مجاهدین کمک خواهد کرد.
در همان روایت، پاسخ منسوب به خمینی چنین نقل شده است که نگرانی ندارد؛ «وجههای» را که به آنان داده شود، بعداً میتواند پس بگیرد.
فارغ از گفتوگوهای بعدی آن ملاقات، همین نگرانی اولیه معنا دارد.
مسئله این بود که مجاهدین در جامعه وزن پیدا کرده بودند و حتی یک ملاقات سیاسی میتوانست بر این وزن بیفزاید.
این همان سازمانی بود که چند سال پیش بنیانگذارانش در برابر جوخه اعدام شاه ایستاده بودند و مرکزیتش در زندان بود.
اکنون دیگر نمیشد آن را فقط یک گروه کوچک سیاسی دانست.
نفوذ فقط در خیابان و دانشگاه نبود
گسترش اجتماعی مجاهدین تنها به نسل دانشجو و دانشآموز محدود نمیشد.
در سند موجود نمونههایی از حضور هواداران مجاهدین در سطوح اجرایی محلی نیز آمده است. از جمله از احمد طباطبایی در استانداری مازندران و ابوذر ورداسبی و سیفالله کبیریان در مسئولیتهای اجرایی آن استان نام برده شده است.
اهمیت این نمونهها در نام یک استان یا چند مسئول خلاصه نمیشود.
آنها نشان میدهند که دامنه اجتماعی مجاهدین فقط در صفوف جوانانی که نشریه میفروختند یا در میتینگها شرکت میکردند خلاصه نبود.
هواداری از سازمان در میان دانشجویان، متخصصان، زندانیان سیاسی سابق، خانوادهها و بخشهایی از ساختارهای اجرایی و اجتماعی نیز حضور داشت.
حتی در همان روایت از وجود هواداران مجاهدین در خانواده برخی روحانیان و مسئولان وقت سخن گفته شده است.
به این ترتیب، مسئله برای دستگاه امنیتی پیچیدهتر میشد.
با یک تشکیلات منزوی روبهرو نبود.
با شبکهای اجتماعی روبهرو بود که در لایههای مختلف جامعه ریشه میدواند.
از مشاهده به مراقبت
اما نگرانی به ارزیابی سیاسی محدود نماند.
در همان نقل از تاریخ شفاهی محسن رضایی، او از پیگیری مسئله مجاهدین با دادستان وقت و آغاز شنود، تعقیب و مراقبت از سال ۱۳۵۹ سخن میگوید.
این نکته یکی از حلقههای مهم تاریخ فاز سیاسی است.
در سال ۱۳۵۹ دو روند تقریباً همزمان پیش میرفتند.
در جامعه، مجاهدین در حال گسترش بودند.
در دستگاه امنیتی، مراقبت از آنان در حال سازمانیافتن بود.
در یک سو، تبیین جهان بود.
در سوی دیگر، شنود.
در یک سو، میلیشیا گسترش مییافت.
در سوی دیگر، تعقیب و مراقبت آغاز میشد.
در یک سو، میتینگ و انتخابات و نشریه بود.
در سوی دیگر، بخشی از دستگاه امنیتی از روزی سخن میگفت که باید با مجاهدین «روبهرو» شود.
این دو روند سرانجام باید در جایی به یکدیگر میرسیدند.
چرا رشد اجتماعی این اندازه اهمیت داشت؟
زیرا قدرت یک سازمان فقط با تعداد اعضای رسمی آن اندازهگیری نمیشود.
قدرت اجتماعی زمانی شکل میگیرد که یک سازمان بتواند انسان جذب کند، آموزش دهد، سازمان دهد و به مسئولیت برساند.
مجاهدین در فاز سیاسی همین مسیر را طی کردند.
نسلی که از انقلاب بیرون آمده بود، در برابر مجموعهای از انتخابها قرار داشت.
میتوانست تماشاگر بماند.
میتوانست فقط هوادار باشد.
یا میتوانست وارد مسئولیت شود.
میلیشیا محصول انتخاب سوم بود.
به همین دلیل، افزایش فشار الزاماً به کاهش نیرو منجر نمیشد.
مسعود در امجدیه همین پدیده را با زبان دیگری بیان کرد:
«هر دستی که از مجاهدین بشکند، ده دست به آنها افزوده میشود.»
و محسن رضایی، از سوی دیگر، همان واقعیت را با زبان یک مسئول امنیتی بیان میکرد:
«مجاهدین در بهترین شرایط رشد میکنند…»
دو جمله از دو سوی یک نبرد سیاسی.
اما هر دو درباره یک واقعیت حرف میزنند:
رشد.
شجره در جامعه ریشه میدواند
اینجا دوباره به پرسش اصلی کتاب بازمیگردیم.
چگونه سه نفر در سال ۱۳۴۴، پانزده سال بعد به نسلی گسترده تبدیل شدند؟
پاسخ فقط در محبوبیت یک نام نبود.
حنیف و یارانش سازمان ساخته بودند.
سازمان، تجربه را حفظ کرده بود.
مسعود رجوی رشته را پس از بنیانگذاران نگه داشته و در زندان به نسل بعد منتقل کرده بود.
پس از انقلاب، آن تجربه از زندان بیرون آمده و وارد جامعه شده بود.
جامعه، هزاران نیروی تازه به آن داده بود.
آموزش، آنها را به یکدیگر پیوند داده بود.
تشکیلات، مسئولیت را تقسیم کرده بود.
و پرداخت قیمت، انتخاب آنان را آزمایش میکرد.
اکنون «شجره» فقط زنده نبود.
در جامعه ریشه میدواند و شاخه میزد.
همین رشد بود که یک سوی میدان آن را امید میدید و سوی دیگر، خطر.
و از همینجا مرحله بعد قابل فهم میشود:
وقتی رشد یک نیروی سیاسی به مسئله قدرت تبدیل شود، دیگر نزاع فقط بر سر چند میتینگ یا چند دفتر نیست.
نزاع بر سر آینده است.
و سال ۱۳۵۹، هر روز بیشتر نشان میداد که این نزاع به نقطه تعیینکننده نزدیک میشود.
انقلاب فرهنگی؛ بستن یکی از بزرگترین میدانها
در همان بهار ۱۳۵۹، دانشگاهها نیز وارد مرحلهای تازه شدند.
آنچه تحت عنوان «انقلاب فرهنگی» آغاز شد، به تعطیلی دانشگاهها انجامید.
برای مجاهدین این فقط تعطیلی یک مرکز آموزشی نبود.
دانشگاه یکی از اصلیترین مراکز ارتباط آنان با نسل جوان بود.
کلاسهای تبیین جهان در همین محیط برگزار میشد.
بحثهای سیاسی و ایدئولوژیک در همین فضا گسترش مییافت.
و بخش مهمی از نسل میلیشیا از همین محیط برخاسته بود.
تاریخچه سازمان، بستهشدن دانشگاهها در اواخر فروردین و اوایل اردیبهشت ۱۳۵۹ را با تعطیلی کلاسهای تبیین جهان نیز پیوند میدهد.
یکی از بزرگترین میدانهای فعالیت سیاسی بسته شد.
اما فعالیت سیاسی پایان نیافت.
چرا پاسخ متقابل فوری داده نشد؟
این سؤال برای فهم آن مرحله تعیینکننده است.
وقتی هواداران کشته و مجروح میشدند، چرا سازمان همان زمان اعلام نکرد که دوره سیاسی تمام شده است؟
پاسخ را باید در خود منطق فاز سیاسی جست.
مسئله فقط توان پاسخدادن نبود.
مسئله زمان تاریخی جامعه بود.
میلیونها نفر هنوز باید تجربه میکردند.
باید میدیدند چه کسی آزادی را تحمل میکند و چه کسی آن را محدود میکند.
باید امکان انتخابات آزمایش میشد.
باید امکان مطبوعات آزمایش میشد.
باید دانشگاه آزمایش میشد.
باید حق تجمع آزمایش میشد.
باید راه اعتراض قانونی آزمایش میشد.
اگر پیش از طیشدن این تجربه، مرحله سیاسی پایان مییافت، بخش بزرگی از جامعه هنوز دلیل آن را درک نکرده بود.
پس خویشتنداری در این مرحله، صرفاً تحمل نبود.
بخشی از استراتژی روشنگری بود.
۱۳۵۹؛ فشار بیشتر، سازمان بزرگتر
این دوره یک تناقض مهم داشت.
هرچه فشار بیشتر میشد، سازمان نیز در بخشهایی از جامعه گسترش بیشتری پیدا میکرد.
همین مضمون در امجدیه با تصویر «یک دست، ده دست» بیان شد.
علت را باید در همان چرخهای جست که از آغاز کتاب دنبال کردهایم.
فشار، اگر سازمان را متلاشی نکند، میتواند به تجربه تبدیل شود.
تجربه، اگر درست جمعبندی شود، شناخت میآورد.
شناخت، اگر سازمانیافته شود، نسل تازه میسازد.
و نسل تازه دوباره وارد میدان میشود.
این همان چرخه ماندگاری است.
۱۳۶۰؛ بحران به رأس حکومت میرسد
با ورود به سال ۱۳۶۰، تضادها شدیدتر شد.
اختلاف میان ابوالحسن بنیصدر، نخستین رئیسجمهور، و جناح مسلط روحانیت و حزب جمهوری اسلامی به مرحله تعیینکننده نزدیک میشد.
موضوع دیگر فقط مجاهدین نبود.
مسئله تمرکز قدرت به درون ساختار حکومت نیز رسیده بود.
هرچه این تضاد بالا میگرفت، فضای عمومی نیز بستهتر میشد.
برای مجاهدین، تحولات سال ۱۳۶۰ ادامه همان روندی بود که از نخستین ماههای پس از انقلاب نسبت به آن هشدار داده بودند:
انحصار قدرت، آزادی را یکی پس از دیگری عقب میراند.
خرداد ۱۳۶۰؛ آخرین روزهای فاز سیاسی
خرداد ۱۳۶۰ با خرداد ۱۳۵۹ تفاوت بزرگی داشت.
یک سال پیش، مسعود در امجدیه هنوز میگفت:
«سر مویی از حقوق قانونیمان کوتاه نمیآییم.»
اکنون بسیاری از همان حقوق قانونی عملاً محدود شده بودند.
دانشگاهها بسته شده بودند.
ستادها بارها مورد حمله قرار گرفته بودند.
هواداران کشته و مجروح شده بودند.
فعالیت سیاسی هر روز دشوارتر میشد.
بحران ریاستجمهوری به نقطه نهایی نزدیک شده بود.
و جامعه به سوی یک تعیین تکلیف حرکت میکرد.
سؤال «چه باید کرد؟» که یک سال پیش در امجدیه طرح شده بود، اکنون دیگر فقط سؤال یک سخنرانی نبود.
به سؤال یک مرحله تاریخی تبدیل شده بود.
۳۰ خرداد؛ وقتی مسیر دو سال و نیمه به نقطه پایان رسید
۳۰ خرداد ۱۳۶۰، تظاهرات گستردهای در تهران و شهرهای دیگر برگزار شد.
در روایت سازمان، این تظاهرات اعتراضی مسالمتآمیز بود و نیروهای حکومتی به سوی تظاهرکنندگان آتش گشودند؛ همین واقعه از نگاه مجاهدین پایان امکان ادامه مبارزه سیاسی مسالمتآمیز و آغاز مرحله مقاومت مسلحانه بود.
اما ۳۰ خرداد را نباید فقط از صبح ۳۰ خرداد روایت کرد.
برای فهم آن باید به عقب برگشت:
به ۳۰ دی ۱۳۵۷.
به نخستین بحثها درباره آزادی.
به تشکیل جنبش ملی مجاهدین.
به نسل میلیشیا.
به تبیین جهان.
به انتخابات ریاستجمهوری.
به انتخابات مجلس.
به حمله به ستادها.
به انقلاب فرهنگی.
به رضا حامدی.
به نسرین رستمی.
به شکرالله مشکینفام.
به پروین صادقی.
به سیاوش شمس.
به ناصر محمدی.
و به ۲۲ خرداد ۱۳۵۹، زمانی که هنوز یک سال به ۳۰ خرداد باقی مانده بود و مسعود از وسط همان فشارها گفت:
«برای انقلابی آزادیهای انقلابی شوخیبردار نیست.»
وقتی این مسیر دیده شود، ۳۰ خرداد دیگر یک تاریخ منفرد نیست.
فرجام یک فرایند است.
فاز سیاسی چه ساخت؟
این دو سال و نیم فقط چیزی را از مجاهدین نگرفت.
چیزهایی نیز ساخت.
یک پایگاه اجتماعی گستردهتر.
یک نسل جوان.
شبکهای از هواداران.
تجربه فعالیت علنی.
تجربه انتخابات.
تجربه کار در دانشگاه و محله.
تجربه مطبوعات و آموزش عمومی.
تجربه تحمل فشار.
و مهمتر از همه، تجربه تبدیل یک آرمان تشکیلاتی به یک جنبش اجتماعی.
در سال ۱۳۴۴ سه نفر در یک جمع کوچک درباره ضرورت سازمان حرفهای بحث میکردند.
در سال ۱۳۵۹، دهها هزار جوان آن آرمان را در جامعه حمل میکردند.
این فاصله فقط با گذشت پانزده سال ایجاد نشده بود.
یک نسل ساخته شده بود.
پاسخ ششم به سؤال کتاب
چرا ماندگار شدند؟
فصل ششم یک پاسخ تازه به ما میدهد:
چون توانستند از سازمان به جامعه و از جامعه به نسل برسند.
آرمان اگر فقط در مرکزیت باقی میماند، با مرکزیت پیر میشد.
اگر فقط در کتاب باقی میماند، به خاطره تبدیل میشد.
اگر فقط در زندان حفظ میشد، پس از بازشدن در زندان ممکن بود کارکرد خود را از دست بدهد.
اما آرمان به میان جوانان رفت.
آموزش شد.
تشکیلات شد.
مسئولیت شد.
فدا شد.
و نسل ساخت.
این همان نقطهای است که تصویر امجدیه معنای دیگری پیدا میکند.
وقتی مسعود گفت:
«هر دستی که از مجاهدین بشکند، ده دست به آنها افزوده میشود»،
فقط یک عبارت شورانگیز نگفت.
منطقی را بیان کرد که در تاریخ سازمان بارها تکرار شد:
ضربه اگر آرمان، سازمان و انتقال نسل را از میان نبرد، الزاماً پایان نیست.
گاهی همان نقطهای میشود که نسل دیگری مسئولیت را تحویل میگیرد.
پایان فاز سیاسی؛ آغاز آزمونی سختتر
از ۳۰ خرداد به بعد، همهچیز تغییر کرد.
دوره فعالیت گسترده علنی پایان یافت.
موج اعدامها و سرکوب شدت گرفت.
در ۳۰ تیر ۱۳۶۰ شورای ملی مقاومت اعلام شد و در ۷ مرداد همان سال مسعود رجوی از تهران به پاریس رفت.
اما آنچه در دو سال و نیم فاز سیاسی ساخته شده بود، با بستهشدن ستادها از بین نرفت.
نسل میلیشیا باقی بود.
آموزشها باقی بود.
تجربه باقی بود.
تشکیلات باقی بود.
و مهمتر از همه، مسئلهای تازه در برابر سازمان قرار گرفته بود.
در مرحله قبل، سؤال این بود:
چگونه یک سازمان را به یک نیروی اجتماعی تبدیل کنیم؟
اکنون سؤال بسیار دشوارتر بود:
چگونه همین نیرو را در برابر سرکوب، اعدام، ضربههای پیدرپی، مهاجرت و یک مبارزه طولانی حفظ کنیم و ارتقا دهیم؟
پاسخ دیگر نمیتوانست فقط «بقا» باشد.
مرحلهای فرا میرسید که سازمان برای ادامه راه باید در خود نیز ظرفیتهای تازهای آزاد میکرد.
و این ما را به فصل بعد میرساند:
فصل هفتم
وقتی بقا دیگر کافی نبود
رهبری، تحول و انقلاب درونی
وقتی بقا دیگر کافی نبود
رهبری، تحول و انقلاب درونی
سازمانی که فقط زنده بماند، هنوز مسئله را حل نکرده است
تا اینجا، بخش مهمی از داستان ماندگاری مجاهدین را دیدهایم.
سازمان از ضربه ۱۳۵۰ عبور کرد.
بنیانگذارانش را از دست داد.
در زندان رشته خود را حفظ کرد.
از بحران ایدئولوژیک ۱۳۵۴ گذشت.
نسل تازهای از مسئولان شکل گرفت.
و در ۳۰ دی ۱۳۵۷، مسعود رجوی و موسی خیابانی همراه آخرین گروه زندانیان سیاسی از زندان شاه آزاد شدند.
اما این همه فقط یک چیز را ثابت کرده بود:
سازمان توانسته بود بماند.
از اینجا سؤال دیگری آغاز میشد:
آیا ماندن کافی است؟
یک سازمان ممکن است سالها دوام بیاورد، اما اگر نتواند ظرفیتهای تازه آزاد کند، اگر نتواند انسانهایش را متناسب با مرحله جدید تغییر دهد و اگر مناسبات درونیاش از نیازهای مبارزه عقب بماند، همان بقای طولانی میتواند به رکود تبدیل شود.
برای مجاهدین، سالهای پس از انقلاب ضدسلطنتی و سپس ورود به مقاومت علیه حاکمیت تازه، چنین مسئلهای را پیش رو گذاشت.
دیگر فقط دشمن بیرونی نبود.
دیگر فقط حفظ نام و ایدئولوژی نبود.
مسئله عمیقتر شده بود:
انسانی که میخواهد یک مبارزه طولانی را حمل کند، خودش تا کجا باید تغییر کند؟
از آزادی زندان تا ورود به یک جامعه منفجرشده
آزادی از زندان در زمستان ۱۳۵۷، سازمان را ناگهان از فضایی محدود به جامعهای پرجوشوخروش پرتاب کرد.
در سالهای زندان، مسئله اصلی حفظ هویت، آموزش و انسجام بود.
اما اکنون میلیونها نفر وارد میدان سیاسی شده بودند.
نسل تازهای از جوانان به حرکت درآمده بود.
سازمان باید از یک تشکیلات عمدتاً مخفی و زنداندیده، به نیرویی تبدیل میشد که بتواند با جامعه وسیع ارتباط برقرار کند، نیرو جذب کند، آموزش دهد و مسئولیتهای تازه بسازد.
در همین دوره «جنبش ملی مجاهدین» شکل گرفت و شبکههای هواداری گسترش یافت. در روایت سازمان، آزادیها از همان آغاز یکی از محورهای اصلی مرزبندی سیاسی با خمینی بود و مسعود رجوی در نخستین سخنرانیهای پس از انقلاب از «انقلاب دموکراتیک» سخن گفت.
یعنی سازمان فقط از زندان بیرون نیامده بود.
وارد مرحلهای شده بود که باید در جامعه خودش را دوباره بسازد.
رشد سریع، مسئله تازه میسازد
رشد همیشه فقط امتیاز نیست.
رشد، مسئولیت میآورد.
وقتی یک سازمان کوچک است، روابط میان اعضا محدودتر است.
افراد یکدیگر را بهتر میشناسند.
انتقال آموزش مستقیمتر است.
اما وقتی هزاران جوان جذب میشوند، مسئله تغییر میکند.
چگونه آموزش یکدست منتقل شود؟
چگونه مسئولیتها تقسیم شود؟
چگونه اعضای تازه فقط هوادار باقی نمانند و به انسانهای مسئول تبدیل شوند؟
چگونه ارزشهایی که در یک جمع کوچک شکل گرفته بود در مقیاسی بسیار بزرگتر حفظ شود؟
چگونه سازمان در میان شور سیاسی جامعه، هویت خودش را از دست ندهد؟
اینها همه مسئله تشکیلات بودند.
و پاسخ آنها صرفاً با بیشترکردن تعداد مسئولان یا گستردهکردن ساختار اداری به دست نمیآمد.
انسانهای بیشتری باید ظرفیت رهبری پیدا میکردند.
۳۰ خرداد؛ تغییر مدار مبارزه
پس از انقلاب، تقابل سیاسی میان مجاهدین و حاکمیت تازه بهتدریج شدیدتر شد.
در روایت سازمان، ۳۰ خرداد ۱۳۶۰ نقطهای بود که امکان ادامه فعالیت سیاسی مسالمتآمیز پایان یافت و دوره تازهای از سرکوب و مقاومت آغاز شد. همین روایت تأسیس شورای ملی مقاومت در ۳۰ تیر ۱۳۶۰ و خروج مسعود رجوی از ایران در ۷ مرداد همان سال را از مهمترین پاسخهای سیاسی به آن شرایط میداند.
این سرفصل، سازمان را دوباره وارد شرایطی کرد که با سالهای ۵۸ و ۵۹ تفاوت اساسی داشت.
نیروها تحت تعقیب بودند.
اعدامها گسترش یافته بود.
تشکیلات زیر فشار بود.
بخشهایی از رهبری و کادرها از دست رفتند.
فعالیت علنی و گسترده جای خود را به مرحلهای کاملاً متفاوت داد.
اما هر تغییر بیرونی، یک سؤال درونی نیز ایجاد میکند.
سازمانی که دیروز در دانشگاه، مدرسه، کارخانه و خیابان فعالیت سیاسی میکرد، امروز باید در شرایط سرکوب، مخفیکاری، مهاجرت و مقاومت خودش را دوباره سازمان دهد.
پس بار دیگر همان قانون ظاهر شد:
مرحله مبارزه تغییر کرده بود؛ سازمان هم باید متناسب با آن تغییر میکرد.
تغییر فقط در ساختار نیست
اولین تصور از تحول سازمانی معمولاً این است:
مسئولیتها را جابهجا کنیم.
واحدهای جدید تشکیل بدهیم.
افراد تازه منصوب کنیم.
روش ارتباط را تغییر دهیم.
اینها لازماند، اما کافی نیستند.
ساختار را میتوان در یک روز تغییر داد.
اما اگر انسانی که در آن ساختار قرار میگیرد همان محدودیتهای گذشته را با خودش حمل کند، ساختار تازه نیز دیر یا زود به همان محدودیتها گرفتار میشود.
از همینجا مسئله «انقلاب درونی» معنا پیدا میکند.
یعنی نقطه توجه فقط بیرون نیست.
انسان مبارز باید بتواند به درون خودش هم نگاه کند.
چه چیزی ظرفیت او را محدود میکند؟
چه وابستگیهایی او را عقب میکشد؟
چه عادتهایی مانع پذیرش مسئولیت میشود؟
چه مناسباتی باعث میشود بخشی از ظرفیت انسانها ــ بهویژه زنان ــ آزاد نشود؟
این پرسشها، بحث را از سطح سازماندهی به سطح تحول انسان میبرد.
چرا انسان باید تغییر کند؟
اگر هدف کوچک باشد، تغییر بزرگ لازم نیست.
برای یک کار محدود، شاید همان انسان با همان عادتها و همان ظرفیتها کافی باشد.
اما وقتی انسان هدفی بزرگ انتخاب میکند، میان هدف و ظرفیت خودش فاصله میبیند.
آن وقت دو راه دارد:
یا هدف را کوچک کند،
یا خودش را بزرگتر کند.
در منطق انقلاب درونی مجاهدین، راه دوم انتخاب شد.
این همان نقطهای است که «بقا» دیگر کافی نیست.
یک سازمان میتواند فقط تلاش کند نیروهای موجود را حفظ کند.
اما یک جنبش بلندمدت باید انسانهایی بسازد که بیش از ظرفیت دیروز خود مسئولیت بپذیرند.
مبارزه فقط بیرون از انسان نیست
تا اینجا در کتاب بیشتر از مبارزه با دیکتاتوری، سرکوب و دشمن سیاسی سخن گفتیم.
اما یک مبارز با مانع دیگری هم روبهروست:
موانع درون خودش.
خودخواهی.
ترس.
وابستگی.
محافظهکاری.
مقامطلبی.
راحتطلبی.
نگاه مالکانه.
عادتهایی که جامعه طبقاتی و مردسالار در انسان کاشته است.
اینها ممکن است در روزهای عادی چندان دیده نشوند.
اما در لحظه مسئولیت بزرگ ظاهر میشوند.
کسی ممکن است آزادی را دوست داشته باشد، اما حاضر نباشد برای آن از راحتی خودش بگذرد.
ممکن است از برابری حرف بزند، اما در روابط شخصی خودش هنوز همان مناسبات تبعیضآمیز را بازتولید کند.
ممکن است از رهایی زن دفاع کند، اما وقتی زنی باید در جایگاه رهبری قرار بگیرد، درون خودش مقاومت نشان دهد.
اینجاست که مبارزه از بیرون به درون منتقل میشود.
نه به معنای کنارگذاشتن مبارزه سیاسی؛
بلکه برای توانمندترشدن در همان مبارزه سیاسی.
نقطهای که مسئله زن به مرکز آمد
یکی از مهمترین نتایج این تحول، قرارگرفتن مسئله زن در مرکز تحول تشکیلاتی و ایدئولوژیک بود.
در ۱۹ اسفند ۱۳۶۳، دفتر سیاسی و کمیته مرکزی سازمان از تشکیل «رهبری نوین» با مسعود و مریم و از آغاز تحولی سخن گفت که بعدها در ادبیات مجاهدین «انقلاب ایدئولوژیک درونی» نام گرفت. همان متن این تحول را با ورود زنان مجاهد به سطح رهبری و آزادکردن ظرفیتهای آنان پیوند میدهد.
این اتفاق را اگر فقط بهعنوان یک تغییر در رأس سازمان ببینیم، معنای اصلی آن را از دست میدهیم.
مسئله فقط این نبود که یک زن در موقعیت بالاتری قرار گرفت.
سؤال عمیقتر این بود:
چرا تا آن زمان ظرفیت زنان به اندازه ظرفیت واقعیشان در رهبری آزاد نشده بود؟
و اگر مانعی وجود داشت، آیا این مانع فقط بیرونی و اجتماعی بود؟
یا بخشی از آن در مناسبات درونی و در ذهن و فرهنگ خود مردان و زنان نیز بازتولید میشد؟
از اینجا موضوع زن دیگر یک مسئله جانبی نبود.
به مسئله رهایی انسان و ارتقای تشکیلات تبدیل شد.
مریم رجوی؛ ورود یک کیفیت تازه
در این مرحله، نقش مریم رجوی برجسته میشود.
در روایت مجاهدین، انقلاب ایدئولوژیک درونی با حضور او در رهبری نوین و با طرح مسئله رهایی زن بهعنوان بخشی از رهایی همه انسانها وارد مدار تازهای شد. یکی از متون این مجموعه، این نقطه را با عبارت «رهایی و اعاده حقوق زن، شرط ضروری رهایی مرد» توضیح میدهد و آن را نقطه عزیمت یک جهش ایدئولوژیک درون سازمان میداند.
این گزاره ساده نیست.
معنایش این است که سرکوب زن فقط به زن آسیب نمیزند.
مردی هم که در یک رابطه نابرابر قرار دارد، خودش در چارچوبی محدود و عقبمانده محبوس میشود.
زن از حق رهبری و انتخاب محروم میشود.
مرد نیز در نقش سلطهگر، مالک یا «مسئول طبیعی» تثبیت میشود.
هر دو از ظرفیت انسانی کامل خود دور میشوند.
پس رهایی زن فقط افزودن حقوقی به زن نیست.
ساختن مناسبات تازه انسانی است.
از حضور زن تا رهبری زن
جامعه ممکن است حضور زن را بپذیرد.
در دانشگاه.
در اداره.
در مبارزه.
حتی در صفوف یک سازمان سیاسی.
اما سؤال دشوارتر زمانی آغاز میشود که زن باید فرمانده، مسئول و رهبر باشد.
اینجاست که ساختارهای قدیمی خودشان را نشان میدهند.
اینکه مرد بتواند در کنار یک زن فعالیت کند، با اینکه بتواند مسئولیت او را بپذیرد و از او بیاموزد یکی نیست.
اینکه زن بتواند فعال باشد، با اینکه خودش را شایسته بالاترین سطح مسئولیت بداند یکی نیست.
بنابراین انقلاب درونی، فقط با انتخاب یک زن در رهبری تمام نمیشد.
باید به درون مناسبات نفوذ میکرد.
مرد باید نگاه خود را تغییر میداد.
زن باید تصویری را که جامعه از خودش به او تحمیل کرده بود کنار میزد.
تشکیلات باید زمینه مسئولیت واقعی زنان را فراهم میکرد.
و این تحول باید در عمل آزمایش میشد.
رهبری یعنی آزادکردن ظرفیت پنهان
یکی از عمیقترین کارکردهای رهبری این است که ظرفیتی را ببیند که هنوز خودش را نشان نداده است.
آسان است انسانی را که قبلاً مسئول شده دوباره مسئول کنی.
سختتر این است که در کسی ظرفیت مسئولیت ببینی که ساختارهای گذشته او را عقب نگه داشتهاند.
در این معنا، تحول رهبری مجاهدین در میانه دهه ۶۰ فقط انتقال یک مسئولیت نبود.
تلاش برای بازکردن مسیری بود که بعداً به حضور گسترده زنان در سطوح مختلف فرماندهی و رهبری انجامید.
این مسیر بعدها به انتخاب پیدرپی زنان بهعنوان مسئول اول سازمان رسید؛ از فهیمه اروانی تا شهرزاد صدر، مهوش سپهری، بهشته شادرو، مژگان پارسایی، صدیقه حسینی، زهره اخیانی و زهرا مریخی.
یعنی چیزی که در ابتدا یک تحول در رهبری بود، بعداً به ساختار نسلساز تبدیل شد.
انقلاب درونی؛ یک حادثه یا یک فرایند؟
کلمه «انقلاب» ممکن است این تصور را ایجاد کند که اتفاقی در یک روز رخ داده و تمام شده است.
اما اگر قرار باشد انسان واقعاً تغییر کند، چنین چیزی ممکن نیست.
انسان عادت دارد.
تاریخ دارد.
روابط دارد.
وابستگی دارد.
فرهنگ جامعه را با خودش حمل میکند.
پس انقلاب درونی نمیتواند یک مراسم یا یک تصمیم لحظهای باشد.
باید به فرایندی مستمر از بازسازی خود تبدیل شود.
یکی از اسناد این مجموعه نیز انقلاب ایدئولوژیک را فرایندی معرفی میکند که اعضا را به بازسازی و ارتقای مداوم خود سوق میدهد و آن را با آموزش مستمر و تربیت کادرها پیوند میزند.
این نکته کلیدی است.
زیرا دوباره همان چرخه اصلی کتاب را میبینیم:
مبارزه، انسان را آزمایش میکند.
آزمایش، ضعف را نشان میدهد.
شناخت ضعف، ضرورت تغییر را ایجاد میکند.
تغییر، ظرفیت تازه میسازد.
ظرفیت تازه، مبارزه را در مدار بالاتر ممکن میکند.
مشکل اصلی همیشه دشمن نیست
یک سازمان ممکن است تمام شکستهایش را به دشمن نسبت دهد.
دشمن حمله کرد.
سرکوب کرد.
نفوذ کرد.
نیرو کشت.
شرایط سخت بود.
همه اینها ممکن است درست باشند.
اما اگر سازمان فقط بیرون را ببیند، یک بخش مهم مسئله را از دست میدهد.
هر ضربه یک سؤال درونی هم دارد:
چرا این ضربه توانست این اندازه اثر بگذارد؟
چه کمبودی در خود ما وجود داشت؟
چه ظرفیتی را هنوز آزاد نکرده بودیم؟
کدام رابطه قدیمی باید تغییر کند؟
کجا به اندازه مسئولیت تاریخیمان رشد نکردهایم؟
همین سؤالهاست که یک سازمان را از حالت دفاعی خارج میکند.
بهجای اینکه فقط بگوید «دشمن با ما چه کرد»، میپرسد:
ما برای پاسخ بهتر باید چه بشویم؟
این پرسش، جوهر تحول درونی است.
از «چه باید کرد؟» به «چه باید شد؟»
در ابتدای مبارزه معمولاً سؤال این است:
چه باید کرد؟
تبلیغ؟
تشکیلات؟
مقاومت؟
سازماندهی؟
اما در یک مبارزه طولانی، سؤال دیگری هم ظاهر میشود:
برای انجام آنچه باید کرد، چه انسانی باید شد؟
این دو سؤال از هم جدا نیستند.
اگر مأموریت بزرگتر شود ولی انسان همان ظرفیت قدیمی را داشته باشد، میان مسئولیت و توان شکاف ایجاد میشود.
انقلاب درونی دقیقاً به همین شکاف پاسخ میدهد.
مسئله این است که انسان خودش را متناسب با مسئولیتی که انتخاب کرده ارتقا دهد.
مسئولیت، انسان را میسازد
در بسیاری از مناسبات معمول، ابتدا میگویند:
وقتی آماده شدی، مسئولیت میگیری.
اما در یک تشکیلات انقلابی، گاهی خود مسئولیت وسیله رشد است.
انسان مسئولیتی بزرگتر از دیروز میپذیرد.
در عمل با کمبودهای خودش روبهرو میشود.
مجبور میشود یاد بگیرد.
به دیگران اعتماد کند.
از خودخواهی عبور کند.
اشتباه خود را بپذیرد.
و ظرفیت تازهای در خودش بسازد.
از همین زاویه، دادن مسئولیت به زنان فقط پاداش یا علامت برابری نبود.
خودِ مسئولیت، ابزار شکستن مناسبات قدیمی بود.
زن با قرارگرفتن در جایگاه تصمیمگیری، ظرفیتهای پنهان خود را کشف میکرد.
مرد نیز مجبور میشد رابطهای را که جامعه سنتی در ذهنش ساخته بود تغییر دهد.
تشکیلات به میدان عملی این تغییر تبدیل میشد.
برابری وقتی واقعی میشود که قدرت تقسیم شود
گفتن «زن و مرد برابرند» آسان است.
آزمون واقعی وقتی است که پای قدرت و مسئولیت به میان میآید.
چه کسی تصمیم میگیرد؟
چه کسی فرمانده است؟
چه کسی مسئولیت نهایی دارد؟
چه کسی پاسخگوست؟
اگر همه مسئولیتهای تعیینکننده همچنان در دست مردان باشد، برابری هنوز از سطح شعار عبور نکرده است.
به همین دلیل، ورود زنان به رهبری برای مجاهدین معنایی فراتر از حضور نمادین داشت.
قرار بود ساختار قدرت درون تشکیلات تغییر کند.
و همین تغییر، بعداً زمینه هژمونی زنان در بخشهای مختلف سازمان را فراهم کرد.
موضوعی که در جلد مستقل «زنان در رهبری؛ از رهایی زن تا هژمونی زنان» بهطور کامل باز خواهد شد.
انقلاب درونی و مفهوم فدا
فدا در فصلهای گذشته بیشتر به معنی پرداخت قیمت در برابر دشمن دیده میشد.
زندگی.
زندان.
شکنجه.
اعدام.
اما انقلاب درونی یک نوع دیگر از فدا را نیز برجسته کرد:
فدای چیزی از خودِ انسان که مانع راه شده است.
گاهی سختترین چیزی که باید از آن گذشت، جان نیست.
تصویری است که انسان از خودش ساخته.
موقعیت.
برتری.
عادت.
وابستگی.
حق ویژهای که گمان میکند طبیعی است.
اگر مردی سالها ناخودآگاه خود را شایستهتر از زن برای رهبری دانسته باشد، کنارزدن این تصور نیز نوعی عبور است.
اگر زنی سالها آموخته باشد که خودش را در رتبه دوم ببیند، پذیرفتن مسئولیت بزرگ نیز نوعی شکستن دیوار است.
در این معنا، فدا از میدان بیرون وارد قلب مناسبات میشود.
صداقت؛ شرط انقلاب در خود
اما تغییر فقط با تصمیم ممکن نیست.
انسان باید بتواند خودش را ببیند.
نه آنگونه که دوست دارد باشد.
آنگونه که واقعاً هست.
اینجا دوباره نقش صداقت ظاهر میشود.
اگر فرد همیشه مشکل را در دیگران ببیند، خودش تغییر نمیکند.
اگر ضعفش را پنهان کند، رشد نمیکند.
اگر از نقد فرار کند، در همان نقطه باقی میماند.
در فرهنگ تشکیلاتی مجاهدین، انقلاب درونی با بازنگری مستمر در خود و با کوشش برای ارتقای ظرفیت فردی و جمعی پیوند خورد. یکی از متون پایه این مجموعه، این روند را «بازآفرینی مستمر و آگاهانه» اعضا و کادرها توصیف میکند.
پس صداقت دیگر فقط یک فضیلت اخلاقی نیست.
ابزار رشد تشکیلاتی است.
فردیت؛ وقتی «من» از «ما» جدا میشود
یکی از مفاهیمی که بعدها در توضیح انقلاب درونی مجاهدین برجسته شد، مسئله «فردیت» بود.
منظور از فردیت در این ادبیات، نفی شخصیت یا ارزش فرد نیست.
مسئله آنجاست که «من» در برابر مسئولیت جمعی قرار گیرد.
جاهطلبی.
رقابت ناسالم.
خودمحوری.
اصرار بر موقعیت شخصی.
میل به برتری بر دیگران.
یکی از متون این مجموعه این نوع جاهطلبی و قدرتطلبی را از موانع مناسبات انسانی میداند؛ جایی که فرد برای تثبیت خود، دیگری را حذف یا تحقیر میکند.
برای یک سازمان انقلابی، چنین رفتاری فقط یک مشکل اخلاقی نیست.
تشکیلات را میخورد.
اعتماد را از بین میبرد.
مسئولیت را به رقابت برای مقام تبدیل میکند.
و نیروی جمعی را به مجموعهای از خواستههای فردی تجزیه میکند.
پس انقلاب درونی باید اینجا هم وارد شود.
تشکیلات؛ جایی که انسان تنها نیست
انسان بهتنهایی ممکن است تصور کند خودش را خوب میشناسد.
اما در کار جمعی، واقعیت زودتر آشکار میشود.
در مسئولیت مشترک معلوم میشود چه کسی مسئولیت را به گردن دیگری میاندازد.
چه کسی نقد را تحمل نمیکند.
چه کسی در موفقیت همه چیز را به حساب خود میگذارد و در شکست دیگران را مقصر میداند.
چه کسی به دیگری میدان میدهد.
چه کسی از رشد دیگری خوشحال میشود.
چه کسی از مسئولیت زن در جایگاه بالاتر ناراحت میشود.
به همین دلیل، تشکیلات فقط ابزار مبارزه بیرونی نیست.
آینهای است که انسان خودش را در آن میبیند.
و اگر این آینه با صداقت همراه باشد، تشکیلات میتواند به محیط رشد تبدیل شود.
رهبری نوین؛ پاسخ به یک نیاز تاریخی
اعلام رهبری نوین مسعود و مریم در ۱۹ اسفند ۱۳۶۳ در ادبیات سازمان بهعنوان آغاز یک تحول کیفی در اندیشه و مناسبات درونی تعریف شده است.
کلمه «کیفی» در اینجا مهم است.
تغییر کمی یعنی پنج مسئول به ده مسئول تبدیل شوند.
تغییر کیفی یعنی نوع رابطه، نوع نگاه و نوع ظرفیت تغییر کند.
مسئله این نبود که فقط افراد بیشتری کار کنند.
باید امکان ورود نیرویی که تا آن زمان بهطور کامل آزاد نشده بود ــ زنان ــ به بالاترین سطوح مسئولیت فراهم میشد.
و همزمان، مردان نیز باید از مناسباتی عبور میکردند که خود را مرکز طبیعی قدرت و تصمیمگیری میدانست.
این تحول، رابطه میان رهبری و انسان را به سطح تازهای برد.
رهبری فقط راه نشان نمیدهد؛ مانع را هم میشناسد
رهبر اگر فقط هدف را ببیند ولی مانع اصلی رسیدن به هدف را نشناسد، سازمان را جلو نمیبرد.
گاهی مانع یک نیروی سرکوبگر است.
گاهی کمبود امکانات.
گاهی اشتباه سیاسی.
و گاهی مناسبات درونی خود سازمان.
اهمیت تحول ۱۳۶۳ و ۱۳۶۴ در همین بود که مانع فقط بیرون دیده نشد.
بخشی از مسئله به ظرفیت انسان و روابط درون تشکیلات منتقل شد.
این انتقال نگاه، خودش یک مرحله از بلوغ سازمانی بود.
تحول، گذشته را نفی نمیکند
انقلاب درونی به معنی کنارگذاشتن مسیر پیشین نبود.
برعکس، از دل همان مسیر بیرون آمد.
حنیف گفته بود مبارزه نیازمند انسان حرفهای است.
نسل بعد، سازمان را پس از شهادت بنیانگذاران حفظ کرد.
در سالهای بعد، این تجربه به نقطهای رسید که مفهوم «انسان حرفهای» باید عمیقتر شود.
فقط تماموقتبودن کافی نبود.
فقط آمادگی فدا کافی نبود.
انسان باید بتواند مناسبات و موانع درونیای را که ظرفیتش را میبندند نیز زیر سؤال ببرد.
در این معنا، انقلاب درونی ادامه همان مسیر بود، اما در مداری بالاتر.
از تشکیلات حرفهای به انسان متحول
در ۱۳۴۴ مسئله اصلی این بود:
چگونه انسان مبارز را در یک سازمان حرفهای قرار دهیم؟
در دهه ۶۰ سؤال یک پله جلوتر رفت:
چگونه خودِ انسان در این سازمان پیوسته متحول شود؟
این حرکت مهم است.
زیرا سازمان فقط ظرف انسان نیست.
انسان هم سازنده سازمان است.
اگر انسان رشد کند، تشکیلات رشد میکند.
اگر انسان در عادات قدیمی بماند، تشکیلات هم با وجود ظاهری تازه، قدیمی باقی میماند.
پس رابطه دوطرفه است:
تشکیلات انسان را پرورش میدهد.
انسان متحول، تشکیلات را به سطح تازه میبرد.
چرا مسئله زن چنین نقشی پیدا کرد؟
چون تبعیض جنسیتی یکی از عمیقترین مناسبات تاریخی است.
هزاران سال در خانواده، فرهنگ، اقتصاد، سیاست و قدرت بازتولید شده است.
انسان حتی وقتی خودش را انقلابی میداند، ممکن است بخشی از همین فرهنگ را با خودش حمل کند.
پس اگر یک سازمان مدعی رهایی است اما این رابطه را در درون خودش دستنخورده باقی بگذارد، بخشی از جامعه که میخواهد تغییر دهد درون خودش بازتولید شده است.
از این زاویه، رهایی زن فقط یک موضوع اجتماعی نبود.
یک محک صداقت انقلابی بود.
آیا میتوان درباره آزادی جامعه سخن گفت و در درون خود روابط نابرابر را نگه داشت؟
پاسخی که انقلاب درونی مجاهدین میداد منفی بود.
مریم رجوی؛ از مسئله زن تا مسئله رهبری
نقش مریم رجوی در این تحول فقط به این محدود نبود که نماینده زنان باشد.
مسئله این بود که زن باید در موقعیت راهگشایی و رهبری قرار گیرد.
وقتی زن وارد بالاترین سطح مسئولیت میشود، مسئله دیگر فقط حمایت از حقوق او نیست.
او خودش تصمیمگیرنده است.
مسئول است.
فرمان میدهد.
پاسخ میدهد.
ریسک میپذیرد.
و برای نتیجه مسئولیتش قیمت میدهد.
اینجاست که تصویر زن از «موضوع رهایی» به فاعل رهایی تبدیل میشود.
این تغییر یکی از مهمترین نتایج تاریخی انقلاب درونی بود.
تحول از بالا تا پایین
اگر انقلاب درونی فقط در سطح رهبری باقی میماند، خیلی زود به نماد تبدیل میشد.
اما معنای آن زمانی کامل میشود که در سطوح مختلف تشکیلات نفوذ کند.
زن مسئول واحد میشود.
مسئول بخش میشود.
فرمانده میشود.
به شورای رهبری میرسد.
مسئول اول سازمان میشود.
و در هر مرحله، مناسبات جدیدی ساخته میشود.
همین مسیر بعدها به جایی رسید که مسئولیتهای کلیدی سازمان بهطور گسترده در اختیار زنان قرار گرفت و مجموعهای از زنان در دورههای پیاپی مسئول اول شدند.
این یعنی تغییر از یک تصمیم به فرهنگ و ساختار تبدیل شد.
تحول بدون پرداخت قیمت ممکن نیست
هر تغییر جدی مقاومت ایجاد میکند.
حتی در خود انسان.
ذهن به عادتهای قدیمی وابسته است.
موقعیت آشنا راحتتر است.
تغییر، عدم اطمینان میآورد.
مسئولیت تازه ترس ایجاد میکند.
و کنارگذاشتن امتیازهای قدیمی برای همه آسان نیست.
پس انقلاب درونی فقط یک فکر جذاب نبود.
باید در زندگی افراد عملی میشد.
همینجا دوباره فدا وارد میشود.
انسان باید حاضر باشد برای رشد، چیزی از خودش را کنار بگذارد.
نه چیزی که ارزش است؛
چیزی که مانع ارزش شده است.
از تغییر فردی تا ظرفیت جمعی
اگر یک نفر تغییر کند، یک انسان رشد کرده است.
اگر دهها و صدها نفر در یک جهت مشترک تغییر کنند، ظرفیت یک سازمان عوض میشود.
اینجاست که انقلاب درونی از روانشناسی فردی جدا میشود.
موضوع فقط «خودسازی» نیست.
هدف، توانمندکردن جمع برای مبارزه است.
وقتی زنان بیشتری مسئولیت میگیرند، نیمی از ظرفیت انسانی سازمان آزاد میشود.
وقتی افراد از رقابتهای فردی فاصله میگیرند، همکاری بیشتر میشود.
وقتی نقدپذیری بالا میرود، اشتباه زودتر دیده میشود.
وقتی مسئولیتپذیری بیشتر میشود، تشکیلات کمتر به یک یا چند نفر وابسته میماند.
یعنی تحول درونی مستقیماً به قدرت بیرونی سازمان وصل میشود.
چرخه اصلی کتاب به مرحله تازه رسیده است
در آغاز گفتیم:
مبارزه، ایدئولوژی و تشکیلات یک چرخهاند.
حالا میتوانیم یک عنصر دیگر را روشنتر در وسط این چرخه ببینیم:
انسان.
ایدئولوژی را انسان حمل میکند.
تشکیلات را انسان میسازد.
مبارزه را انسان پیش میبرد.
فدا را انسان انتخاب میکند.
تجربه را انسان جمعبندی میکند.
پس اگر انسان تغییر نکند، هیچیک از سه ضلع دیگر نمیتواند برای مدت طولانی تکامل پیدا کند.
از اینجا چرخه کاملتر میشود:
آرمان → انسان → تشکیلات → مبارزه → فدا → تجربه → تحول انسان → تشکیلات بالاتر → مبارزه در مدار تازه.
این همان نقطهای است که انقلاب درونی در تاریخ ماندگاری سازمان جای میگیرد.
یک سازمان زنده، خودش را هم موضوع تغییر میکند
سازمان ایستا دائماً جامعه را نقد میکند، اما خودش را ثابت میپندارد.
سازمان زنده خودش را هم در معرض سؤال قرار میدهد.
کدام مناسبات ما پاسخگوی مرحله جدید نیست؟
چه ظرفیتی در نیروها بسته مانده؟
کدام سنت باید شکسته شود؟
چه کسی تا امروز کمتر دیده شده و باید مسئولیت بیشتری بگیرد؟
کدام مانع در درون خودمان است؟
این توانایی، یکی از مهمترین تفاوتهای میان بقای ساده و ماندگاری پویاست.
ماندگاری پویا یعنی توان تغییر خود برای حفظ همان آرمان.
حنیف راه را آغاز کرد؛ انقلاب درونی انسان آن راه را عمیقتر کرد
در ۱۵ شهریور ۱۳۴۴، حنیف و یارانش یک سؤال بنیادی داشتند:
چرا مبارزههای گذشته با وجود همه فداکاریها نتوانستند پیروز شوند؟
پاسخ آنان به سازمان حرفهای، ایدئولوژی و شناخت رسید.
دو دهه بعد، مجاهدین با سؤال دیگری روبهرو شدند:
چرا حتی یک سازمان حرفهای و فداکار ممکن است بخشی از ظرفیت خودش را آزاد نکرده باشد؟
پاسخ این بار به انقلاب در انسان و مناسبات رسید.
این دو مرحله جدا از هم نیستند.
دومی بر شانه اولی ایستاده است.
اگر حنیف تشکیلات حرفهای نساخته بود، بستری برای چنین تحول درونی وجود نداشت.
و اگر سازمان بعداً خودش را متحول نمیکرد، بخشی از ظرفیت آن تشکیلات ممکن بود آزاد نشود.
از بقا به رویش
این شاید بهترین واژه برای این مرحله باشد:
رویش.
بقا یعنی درخت خشک نشود.
رویش یعنی شاخه تازه بزند.
انقلاب درونی قرار بود همین کار را انجام دهد.
انسان تازه.
مسئولیت تازه.
رهبری تازه.
جایگاه تازه زنان.
و مناسباتی که بتواند ظرفیت بزرگتری را وارد مبارزه کند.
این دیگر فقط حفظ شجره نبود.
گسترش شجره بود.
چرا ماندگار شدند؟ پاسخ ششم
در فصلهای گذشته چند پاسخ پیدا کردیم.
آرمان داشتند.
سازمان ساختند.
در برابر ضربه ایستادند.
مسئولیت را منتقل کردند.
نسل تازه پرورش دادند.
اما این فصل یک پاسخ تعیینکننده دیگر اضافه میکند:
چون خودشان را ثابت و تمامشده ندانستند.
وقتی مرحله مبارزه تغییر کرد، تشکیلات را تغییر دادند.
وقتی تشکیلات با محدودیتهای انسانی روبهرو شد، انسان را موضوع تحول قرار دادند.
وقتی ظرفیت زنان در ساختارهای گذشته بسته مانده بود، مسئله رهبری زنان را به مرکز آوردند.
و وقتی تجربه نشان داد که فقط فداکردن در بیرون کافی نیست، عبور از موانع درونی را نیز بخشی از مبارزه دانستند.
همین تواناییِ تغییر برای حفظ آرمان یکی از رازهای اصلی ماندگاری است.
اما این تحول یک در تازه باز کرد
وقتی مسئله زن وارد مرکز ایدئولوژی و تشکیلات شد، دیگر نمیشد در همان نقطه متوقف ماند.
اگر زن باید آزاد شود، باید مسئولیت بگیرد.
اگر مسئولیت میگیرد، باید وارد رهبری شود.
اگر وارد رهبری میشود، باید ساختار تشکیلات نیز متناسب با آن تغییر کند.
و اگر این تجربه موفق باشد، دیگر موضوع فقط یک یا دو زن نیست.
باید به نسل زنان رهبر تبدیل شود.
از همینجا یکی از مهمترین فصلهای تاریخ بعدی مجاهدین آغاز میشود.
فصلی که نه فقط درباره زنان، بلکه درباره نوع دیگری از رهبری، مناسبات و پرورش انسان است.
فصل هفتم
وقتی بقا دیگر کافی نبود
از ۳۰ خرداد و ۱۹ بهمن تا رهبری نوین و انقلاب درونی
۳۰ خرداد ۱۳۶۰ یک فصل را بست، اما مسئله را تمام نکرد.
دو سال و نیم مبارزه سیاسی، فعالیت علنی، انتخابات، میتینگها، کلاسهای تبیین جهان، گسترش میلیشیا و پافشاری بر آزادیهای قانونی، سرانجام به نقطهای رسیده بود که در روایت مجاهدین، امکان ادامه همان شیوه مبارزه پایان یافت. از عصر ۳۰ خرداد موج گسترده سرکوب و اعدام آغاز شد و سازمان وارد مرحلهای شد که دیگر قواعد سالهای ۵۸ و ۵۹ بر آن حاکم نبود.
اما درست در همین نقطه، پرسش اصلی این کتاب دوباره ظاهر میشود:
چرا ماندگار شدند؟
تا دیروز پاسخ را در گسترش اجتماعی، پرورش نسل میلیشیا، آموزش، تشکیلات و پافشاری بر آزادی جستوجو میکردیم.
از امروز مسئله متفاوت بود.
وقتی فعالیت علنی از میان میرود، چه چیزی سازمان را حفظ میکند؟
وقتی هزاران نیروی جوان زیر فشار قرار میگیرند، چگونه رشته تجربه قطع نمیشود؟
وقتی کادرهای اصلی یکی پس از دیگری از دست میروند، چه کسی مسئولیت را تحویل میگیرد؟
و مهمتر از همه:
آیا حفظ همان سازمان با همان ظرفیتهای پیشین برای عبور از مرحلهای چنین سخت کافی است؟
پاسخ این فصل از همینجا آغاز میشود.
از یک جنبش علنی به مقاومتی زیر ضرب
پیش از ۳۰ خرداد، مجاهدین را میشد در خیابان، دانشگاه، ستاد، میتینگ و انتخابات دید.
پس از ۳۰ خرداد، شرایط بهسرعت تغییر کرد.
نیروها تحت تعقیب قرار گرفتند. فعالیتهای علنی تعطیل شد. شبکههای سازمانی باید خود را با شرایط مخفی تطبیق میدادند و بسیاری از کسانی که تا چند ماه پیش نشریه توزیع میکردند، جلسه برگزار میکردند یا در فعالیتهای اجتماعی حضور داشتند، با شرایط کاملاً تازهای روبهرو شدند.
این تغییر فقط تغییر روش نبود.
تغییر تمام زندگی بود.
در فاز سیاسی، یک عضو میلیشیا میتوانست صبح به مدرسه یا دانشگاه برود و عصر در فعالیت سازمانی شرکت کند.
اکنون ممکن بود همان انسان مجبور باشد خانه، شغل، دانشگاه، خانواده و زندگی معمول خود را ترک کند.
فدا از یک مفهوم آموزشی به واقعیت روزمره تبدیل میشد.
در چنین مرحلهای، سازمان دیگر فقط به هوادار نیاز نداشت.
به انسانهایی نیاز داشت که بتوانند زیر فشار مسئولیت بگیرند، تصمیم بگیرند، تشکیلات را بازسازی کنند و تجربه را به نفر بعد منتقل کنند.
این نخستین تغییر بزرگ پس از ۳۰ خرداد بود:
مبارزه مدار عوض کرده بود؛ پس انسان حامل آن نیز باید ظرفیت دیگری پیدا میکرد.
۳۰ تیر و ۷ مرداد؛ پاسخ سیاسی در دل سرکوب
درست یک ماه پس از ۳۰ خرداد، مسعود رجوی در ۳۰ تیر ۱۳۶۰ تشکیل شورای ملی مقاومت ایران را اعلام کرد. سپس در ۷ مرداد همان سال از تهران به پاریس رفت. تاریخچه سازمان، این دو اقدام را تلاش برای ایجاد و معرفی یک آلترناتیو سیاسی در برابر حکومت معرفی میکند.
این تحول از زاویه موضوع کتاب ما اهمیت ویژهای دارد.
در برابر یک ضربه بزرگ، دو خطر همیشه وجود دارد.
یکی اینکه سازمان تمام نیروی خود را صرف حفظ بقای تشکیلاتی کند.
دیگری اینکه مبارزه را فقط به واکنش نظامی در برابر سرکوب تقلیل دهد.
تشکیل شورای ملی مقاومت نشان میداد که در نگاه رهبری مجاهدین، مقاومت باید افق سیاسی نیز داشته باشد.
یعنی فقط «در برابر چه چیزی میجنگیم؟» کافی نبود.
باید به سؤال دیگری هم پاسخ داده میشد:
برای چه آیندهای؟
در همینجا یکی از تفاوتهای مهم میان بقا و رهبری آشکار میشود.
بقا میگوید: چگونه خودمان را حفظ کنیم؟
رهبری میپرسد: چگونه در میان ضربه، راه آینده را نیز باز کنیم؟
خروج مسعود رجوی به پاریس نیز در همین چارچوب معنا پیدا میکرد. مرکز سیاسی مقاومت باید امکان فعالیت بینالمللی پیدا میکرد، در حالی که بخش اصلی تشکیلات در داخل ایران زیر فشار فزاینده قرار داشت.
این تقسیم مسئولیت، یک واقعیت تازه ایجاد کرد:
مسعود در خارج، موسی در داخل.
موسی خیابانی؛ مسئولیت در داخل ایران
موسی خیابانی برای این کتاب فقط نام یکی از جانباختگان ۱۹ بهمن نیست.
او یکی از روشنترین نمونههای انتقال مسئولیت از یک نسل به نسل دیگر است.
همان موسی که همراه مسعود رجوی در ۳۰ دی ۱۳۵۷ از زندان شاه آزاد شده بود، پس از انقلاب در رهبری مجاهدین نقش برجستهای پیدا کرد و پس از خروج مسعود از ایران، مسئولیت اصلی سازمان در داخل کشور را برعهده داشت. منابع مربوط به این دوره از او بهعنوان نفر دوم سازمان و مسئول اصلی فعالیتهای مجاهدین در داخل ایران یاد میکنند.
این همان چرخهای بود که از فصل نخست دنبال کردهایم.
حنیف همه مسئولیتها را با خودش نبرد.
نسل بعد مسئولیت گرفت.
مسعود همه مسئولیتها را در خودش متمرکز نکرد.
موسی در یکی از سختترین مراحل مسئولیت گرفت.
و هر مسئول باید انسانهای دیگری را برای حمل مسئولیت آماده میکرد.
تشکیلات اگر فقط یک رهبر داشته باشد، با از دستدادن او متوقف میشود.
اما شجره وقتی ادامه پیدا میکند که مسئولیت تکثیر شود.
موسی خیابانی اکنون در یکی از سختترین موقعیتهای تاریخ سازمان باید همین مسئولیت را حمل میکرد.
دو جبهه، یک سازمان
پس از ۷ مرداد ۱۳۶۰، سازمان عملاً با دو عرصه متفاوت روبهرو بود.
در خارج ایران، باید آلترناتیو سیاسی معرفی میشد، نیروهای مختلف گرد هم میآمدند و مسئله ایران به سطح بینالمللی برده میشد.
در داخل، مسئله بسیار متفاوت بود.
حفظ ارتباطات.
بازسازی شبکههایی که ضربه میخوردند.
حفاظت از نیروها.
ادامه مقاومت.
جبران دستگیریها.
و ساختن مسئولان تازه.
این وضعیت فشار عظیمی بر تشکیلات وارد میکرد.
زیرا هر ضربه فقط چند انسان را از سازمان نمیگرفت.
تجربه را هدف قرار میداد.
یک مسئول تشکیلاتی فقط یک نفر نیست.
سالها آموزش، ارتباط، شناخت، تجربه و اعتماد در او جمع شده است.
وقتی چنین انسانی از دست میرود، اگر تجربهاش قبلاً منتقل نشده باشد، بخشی از حافظه سازمان نیز با او از بین میرود.
اینجاست که اهمیت نسلسازی دوباره آشکار میشود.
سازمانی که فقط قهرمان میسازد ممکن است با از دستدادن قهرمانانش ضعیف شود.
اما سازمانی که مسئول میسازد، تلاش میکند پس از هر ضربه، نفر دیگری بتواند مسئولیت را بردارد.
این تفاوت کوچک نیست.
یکی از رازهای ماندگاری در همین تفاوت نهفته است.
۱۹ بهمن ۱۳۶۰؛ ضربهای به قلب تشکیلات
کمتر از هشت ماه پس از ۳۰ خرداد، یکی از سنگینترین ضربههای آن مرحله فرا رسید.
صبح ۱۹ بهمن ۱۳۶۰، نیروهای سپاه و نهادهای امنیتی به چند محل استقرار مجاهدین در تهران حمله کردند. در پایگاه زعفرانیه، موسی خیابانی و اشرف ربیعی همراه شماری دیگر از مسئولان و اعضای سازمان کشته شدند. منابع مجاهدین از این واقعه با عنوان «عاشورای مجاهدین» یاد میکنند. حتی منابع حکومتی نیز اصل حمله به مرکزیت سازمان در زعفرانیه و کشتهشدن موسی خیابانی، اشرف ربیعی و شماری دیگر از اعضای مرکزیت را تأیید کردهاند.
این بار ضربه فقط به چند واحد تشکیلاتی نبود.
موسی خیابانی، مسئول اصلی سازمان در داخل کشور، از دست رفته بود.
اشرف ربیعی نیز از چهرههای برجسته سازمان و یکی از زنان شناختهشده نسل انقلاب بود. در روایت مجاهدین، او در فاز سیاسی به الگویی برای بسیاری از زنان و دختران جوانی تبدیل شده بود که به سازمان میپیوستند.
اگر ۱۳۵۰ آزمون سازمان بدون آزادی بود،
اگر ۱۳۵۱ آزمون سازمان بدون بنیانگذاران بود،
اگر ۱۳۵۴ آزمون حفظ هویت ایدئولوژیک بود،
۱۹ بهمن ۱۳۶۰ آزمون دیگری بود:
آیا سازمان میتواند در شرایطی که بخش مهمی از رهبری داخل کشور را یکجا از دست داده است، باز هم رشته را حفظ کند؟
اشرف ربیعی؛ پیشدرآمد یک سؤال بزرگتر
در کنار موسی، نام اشرف ربیعی برای مسیر این کتاب معنای دیگری هم دارد.
تا اینجا زنان در مبارزه حضور داشتند.
زندان رفتند.
شکنجه شدند.
کشته شدند.
در تشکیلات مسئولیت گرفتند.
در میلیشیا و فعالیتهای سیاسی حضور گسترده داشتند.
اما هنوز پرسش بزرگتری در پیش بود:
آیا زن فقط میتواند در مبارزه حضور داشته باشد، یا میتواند در بالاترین سطوح رهبری نیز نقش تعیینکننده پیدا کند؟
این سؤال در سالهای بعد به یکی از محوریترین مسائل تحول درونی مجاهدین تبدیل شد.
اما هنوز برای رسیدن به آن نقطه باید راهی طی میشد.
۱۹ بهمن ابتدا یک واقعیت بیرحم را پیش روی سازمان گذاشته بود:
بار دیگر انسانهایی که حامل بخش بزرگی از تجربه بودند، از دست رفته بودند.
پس سازمان دوباره باید از دل فقدان، مسئولیت تازه تولید میکرد.
وقتی ضربه دیگر استثنا نیست
یک ضربه را میتوان حادثه دانست.
دو ضربه را میتوان با بازسازی تشکیلاتی پاسخ داد.
اما وقتی مبارزه طولانی میشود و ضربه، زندان، اعدام، مهاجرت و از دستدادن کادرها به بخشی از زندگی روزمره یک سازمان تبدیل میشود، دیگر نمیتوان هر بار فقط همان ساختمان قبلی را تعمیر کرد.
اینجا مسئله عمیقتر میشود.
چه نوع انسانی میتواند چنین مبارزهای را سالها حمل کند؟
چگونه میتوان نسلی ساخت که با از دسترفتن مسئول بالاتر فرو نریزد؟
چگونه میتوان وابستگی سازمان را به تعداد محدودی کادر باتجربه کاهش داد؟
چگونه میتوان ظرفیتهای استفادهنشده را آزاد کرد؟
و چگونه میتوان کاری کرد که هر ضربه، سازمان را فقط کوچکتر نکند؟
این همان نقطهای است که بقا دیگر کافی نیست.
اگر هدف فقط بقا باشد، تمام انرژی سازمان صرف جایگزینکردن کسانی میشود که از دست رفتهاند.
یکی میرود، دیگری جای او میآید.
یک واحد ضربه میخورد، واحد دیگری ساخته میشود.
یک ارتباط قطع میشود، ارتباط تازهای برقرار میشود.
اما این چرخه اگر فقط تکرار شود، سازمان در بهترین حالت همان چیزی میماند که بوده است.
در حالی که فشار دشمن دائماً بیشتر میشود.
پس باید اتفاق دیگری بیفتد:
ظرفیت سازمان باید سریعتر از ضربه رشد کند.
از مقاومت به راهحل سیاسی
در همین سالها، رهبری مجاهدین تلاش میکرد مبارزه را تنها در سطح درگیری داخلی نگه ندارد.
یکی از نمونههای مهم، مسئله جنگ ایران و عراق بود.
طبق تاریخچه سازمان، در ۱۹ شهریور ۱۳۶۱، پس از عقبنشینی نیروهای عراقی به مرزهای بینالمللی، مسعود رجوی در اورسوراواز با طارق عزیز، معاون نخستوزیر عراق، موافقتنامهای درباره صلح امضا کرد. این اقدام در روایت سازمان بهعنوان ارائه راهحل صلح در برابر ادامه جنگ معرفی شد.
اهمیت این واقعه برای موضوع فصل ما در جزئیات دیپلماتیک آن نیست.
مسئله راهگشایی است.
رهبری فقط نباید بگوید چه چیزی غلط است.
باید در لحظه بنبست، راهی پیشنهاد کند.
این همان مفهومی است که از حنیف تا اینجا بارها دیدهایم.
حنیف در برابر شکست مبارزات گذشته، سازمان حرفهای را مطرح کرد.
پس از ضربه ۱۳۵۰، حفظ و بازسازی تشکیلات مسئله شد.
در بحران ۱۳۵۴، حفظ هویت ایدئولوژیک ضرورت یافت.
پس از انقلاب، سازماندهی اجتماعی و دفاع از آزادی در مرکز قرار گرفت.
پس از ۳۰ خرداد، آلترناتیو سیاسی و مقاومت مطرح شد.
و اکنون در میانه جنگ و سرکوب، مسئله ارائه راهحل سیاسی نیز به میدان میآمد.
اما در درون سازمان هنوز سؤال بزرگتری باقی بود.
مسئله فقط بیرون نبود
سالهای ۱۳۶۰ تا ۱۳۶۳ نشان داده بود که دشمن میتواند کادر بکشد.
میتواند زندانی کند.
میتواند تشکیلات را زیر فشار قرار دهد.
میتواند سازمان را مجبور به مهاجرت کند.
اما یک سازمان انقلابی نمیتواند تمام مشکلات خود را فقط با اشاره به دشمن توضیح دهد.
هر فشار بیرونی، یک سؤال درونی نیز ایجاد میکند:
ما برای عبور از این فشار چه ظرفیتی کم داریم؟
اگر مسئولان از دست میروند، چگونه مسئول بیشتری بسازیم؟
اگر مبارزه طولانی میشود، چگونه انسانی بسازیم که از فرسودگی عبور کند؟
اگر نیمی از نیروهای انسانی سازمان زنان هستند، آیا تمام ظرفیت آنان واقعاً آزاد شده است؟
اگر مناسبات جامعهای که با آن مبارزه میکنیم در درون خود ما نیز اثر گذاشته باشد، چگونه باید آن را تغییر داد؟
اگر انسان با خودخواهی، ترس، محافظهکاری، مقامطلبی، وابستگی و عادتهای اجتماعی گذشته وارد تشکیلات شود، آیا فقط عضویت در یک سازمان انقلابی خودبهخود همه اینها را از بین میبرد؟
پاسخ نمیتوانست مثبت باشد.
از همینجا یک تغییر اساسی در نوع سؤال آغاز میشود.
تا آن زمان سؤال اصلی اغلب این بود:
چه باید کرد؟
اکنون سؤال دیگری در کنار آن قرار میگرفت:
برای انجام آنچه باید کرد، چه باید شد؟
این تغییر کوچک به نظر میرسد.
اما در واقع دری به مرحله دیگری از تاریخ مجاهدین باز میکند.
از «چه باید کرد؟» تا «چه باید شد؟»
در امجدیه، مسعود پرسیده بود:
چه باید کرد؟
آن سؤال در یک مرحله سیاسی مطرح شده بود.
در برابر چماق چه باید کرد؟
در برابر محدودکردن آزادی چه باید کرد؟
در برابر انحصارطلبی چه باید کرد؟
پاسخ آن مرحله، روشنگری، سازماندهی، ایستادگی بر حقوق قانونی و پرداخت قیمت بود.
اما مبارزه طولانیتر شده بود.
اکنون فقط دانستن «چه باید کرد» کافی نبود.
فرض کنیم میدانیم چه باید کرد.
چه کسی آن را انجام خواهد داد؟
با چه ظرفیتی؟
با چه میزان فدا؟
با چه مناسباتی؟
با چه توان عبور از خود؟
هدف اگر بزرگتر از ظرفیت انسان باشد، دو راه بیشتر وجود ندارد.
یا هدف کوچک شود،
یا انسان رشد کند.
منطق تحول درونی مجاهدین بر راه دوم استوار شد:
هدف را پایین نیاور؛ انسان را بالا ببر.
انقلاب درونی؛ وقتی انسان خودش موضوع مبارزه میشود
این نقطه، معنای «انقلاب درونی» را روشن میکند.
انقلاب درونی به معنای کنارگذاشتن مبارزه بیرونی نبود.
برعکس.
قرار بود انسان برای همان مبارزه بیرونی توانمندتر شود.
یک مبارز ممکن است در برابر دشمن شجاع باشد، اما در برابر ضعف خودش نه.
ممکن است درباره آزادی سخن بگوید، اما هنوز در روابط خودش نگاه مالکانه داشته باشد.
ممکن است از برابری دفاع کند، اما در عمل مسئولیت زن را در سطح بالاتر نپذیرد.
ممکن است از فدا سخن بگوید، اما وقتی پای موقعیت شخصی خودش در میان است، عقب بکشد.
ممکن است سازمان را دوست داشته باشد، اما «من» را بر «ما» مقدم بداند.
پس میدان تازهای باز میشد:
درون خود انسان.
ترس.
خودخواهی.
وابستگی.
راحتطلبی.
مقامطلبی.
نگاه مالکانه.
مناسباتی که زن را در موقعیت پایینتر قرار میدهد.
و هر چیزی که میان انسان و مسئولیتی که پذیرفته است فاصله میاندازد.
اینها دیگر فقط مسائل اخلاقی خصوصی نبودند.
اگر بر عملکرد یک سازمان اثر میگذاشتند، به مسئله مبارزه تبدیل میشدند.
۱۹ اسفند ۱۳۶۳؛ یک نقطه عطف
در ۱۹ اسفند ۱۳۶۳، دفتر سیاسی و کمیته مرکزی سازمان مجاهدین طی اطلاعیهای از شکلگیری رهبری نوین سازمان با مسعود و مریم خبر داد.
تاریخچه سازمان این واقعه را سرآغاز «تحول کیفی در اندیشه و مناسبات درونی مجاهدین» و آغاز ورود زنان مجاهد به سطح رهبری برای آزادکردن حداکثر ظرفیت آنان معرفی میکند؛ تحولی که بعدها عنوان انقلاب ایدئولوژیک درونی گرفت.
این واقعه را نمیتوان فقط یک جابهجایی تشکیلاتی دید.
اگر مسئله فقط انتصاب یک مسئول تازه بود، نیازی به مفهوم «انقلاب» وجود نداشت.
مسئله عمیقتر بود.
تجربه سالهای گذشته یک سؤال را در برابر سازمان قرار داده بود:
چه ظرفیت بزرگی هنوز آزاد نشده است؟
پاسخ، به زنان رسید.
زنانی که از آغاز در مبارزه حضور داشتند.
زندان رفته بودند.
شکنجه شده بودند.
در فاز سیاسی مسئولیت گرفته بودند.
در مقاومت حضور داشتند.
و جان داده بودند.
اما حضور با رهبری یکی نیست.
فعالبودن با تصمیمگیرندهبودن یکی نیست.
فداکردن با در اختیار داشتن قدرت و مسئولیت برابر نیست.
از اینجا مسئله زن از یک مطالبه اجتماعی به مسئلهای در ساختار رهبری و مناسبات درونی سازمان تبدیل شد.
مریم رجوی؛ از حضور زن تا راهگشایی زن
در همین نقطه نقش مریم رجوی برجسته میشود.
مسئله این نبود که یک زن به جمع رهبری اضافه شده است.
اگر چنین بود، میشد آن را با یک انتصاب اداری توضیح داد.
معنای بزرگتر این بود که زن باید بتواند در موقعیت راهگشایی، تصمیمگیری و رهبری قرار گیرد.
تا زمانی که زن فقط نیروی فداکار باشد، بخشی از مناسبات قدیمی هنوز میتواند باقی بماند.
تا زمانی که مرد بهطور طبیعی «رهبر» و زن بهطور طبیعی «پیرو» فرض شود، برابری کامل نشده است.
آزمون واقعی زمانی آغاز میشود که پای قدرت و مسئولیت در میان باشد.
چه کسی تصمیم میگیرد؟
چه کسی مسئولیت نهایی میپذیرد؟
چه کسی پاسخگوست؟
چه کسی فرماندهی میکند؟
و چه کسی باید بتواند از مسئول بالاتر خود ــ حتی اگر زن باشد ــ بیاموزد؟
از این زاویه، مسئله رهایی زن فقط مسئله زن نبود.
مناسبات مرد نیز باید تغییر میکرد.
اگر زن از موقعیت فرودست آزاد شود اما مرد همچنان خودش را مرکز طبیعی قدرت بداند، رابطه تغییر نکرده است.
پس تحول باید دوطرفه باشد.
زن باید از تصویری که جامعه از او ساخته عبور کند.
مرد باید از امتیازها و مناسباتی که همان جامعه در او ساخته عبور کند.
و تشکیلات باید میدان عملی این تغییر شود.
مسئولیت، وسیله رشد
یکی از مهمترین اصولی که از این تحول بیرون آمد، رابطه تازه میان انسان و مسئولیت بود.
در زندگی معمول میگویند:
اول کاملاً آماده شو، بعد مسئولیت بگیر.
اما در یک تشکیلات مبارزاتی، خود مسئولیت میتواند انسان را بسازد.
فرد مسئولیتی بزرگتر از ظرفیت دیروز خود میپذیرد.
در عمل با کمبودهایش روبهرو میشود.
مجبور میشود یاد بگیرد.
به دیگران اعتماد کند.
اشتباهش را بپذیرد.
از خودمحوری عبور کند.
و ظرفیتی را که پیش از آن نمیشناخت، در خودش آزاد کند.
از این زاویه، دادن مسئولیت به زنان فقط علامت برابری نبود.
خود مسئولیت به وسیله شکستن مناسبات قدیمی تبدیل میشد.
زن با تصمیمگیری و پاسخگویی، تصویری را که جامعه از ناتوانی او ساخته بود در عمل نفی میکرد.
مرد نیز در عمل میآموخت که رهبری، جنسیت نمیشناسد.
این تحول اگر واقعی باشد، نمیتواند در رأس متوقف بماند.
باید از بالا به پایین در تشکیلات جاری شود.
فدا؛ این بار در درون انسان
در فصلهای گذشته، فدا را بیشتر در برابر دشمن دیدیم.
زندان.
شکنجه.
اعدام.
ترک زندگی عادی.
از دستدادن عزیزان.
۱۹ بهمن یکی از اوجهای همین فدا بود.
اما انقلاب درونی مفهوم دیگری را نیز در برابر مجاهد قرار داد:
آیا حاضری از چیزی در خودت که مانع راه شده نیز بگذری؟
گاهی انسان از جان خود آسانتر میگذرد تا از تصویری که از خودش ساخته است.
از مقام.
از برتری.
از عادت.
از مالکیت.
از اینکه همیشه حق را به خودش بدهد.
از اینکه تصور کند مسئولیت بالاتر طبیعتاً متعلق به اوست.
در اینجا فدا از میدان بیرونی وارد مناسبات انسان میشود.
اگر مردی خود را بهطور طبیعی شایستهتر از زن برای مسئولیت بداند، عبور از این تصور یک تغییر واقعی است.
اگر زنی سالها آموخته باشد خودش را نفر دوم ببیند، پذیرفتن مسئولیت نخست نیز شکستن یک دیوار است.
به این معنا، انقلاب درونی تلاش میکرد فدا را از جان به «من» نیز گسترش دهد.
صداقت؛ شرط دیدن خود
اما انسان چیزی را که نمیبیند نمیتواند تغییر دهد.
اینجاست که صداقت دوباره اهمیت پیدا میکند.
همان صداقتی که در جمعبندی یک شکست سیاسی لازم است، در شناخت ضعف فردی نیز لازم است.
اگر همیشه مشکل در دیگری باشد، من تغییر نمیکنم.
اگر هر شکست فقط تقصیر دشمن باشد، سازمان چیزی از شکست نمیآموزد.
اگر نقد را حمله به شخصیت خود بدانم، در همان نقطه باقی میمانم.
اگر ضعف را پنهان کنم، آن ضعف از بین نمیرود؛ فقط پنهان میشود.
پس تحول درونی بدون دیدن واقعیت خود ممکن نیست.
نه آن انسانی که دوست داریم تصور کنیم هستیم.
آن انسانی که واقعاً هستیم.
از اینجا صداقت فقط یک فضیلت اخلاقی نیست.
به ابزار رشد تبدیل میشود.
تشکیلات؛ آینهای برای دیدن انسان
انسان وقتی تنهاست، میتواند درباره خودش تصورات بسیاری داشته باشد.
اما کار جمعی خیلی زود واقعیت را نشان میدهد.
در تشکیلات معلوم میشود چه کسی مسئولیت میپذیرد.
چه کسی در شکست دیگران را مقصر میداند.
چه کسی نقد را تحمل میکند.
چه کسی از رشد دیگری خوشحال میشود.
چه کسی مسئولیت را مقام میبیند.
چه کسی به دیگری میدان میدهد.
و چه کسی وقتی یک زن در مسئولیت بالاتر قرار میگیرد، در درون خود مقاومت احساس میکند.
به همین دلیل، تشکیلات فقط ظرف مبارزه نیست.
آینه انسان نیز هست.
در فصل دوم گفتیم تشکیلات ظرف حفظ آرمان و انتقال تجربه است.
اکنون یک کارکرد دیگر آن آشکار میشود:
ظرف تحول انسان.
انسان در مناسبات جمعی خودش را میبیند.
ضعفش آشکار میشود.
مسئولیت او را آزمایش میکند.
نقد امکان اصلاح میدهد.
و تجربه تازه میتواند به شناخت تازه تبدیل شود.
همان چرخه قدیمی دوباره بازمیگردد، اما این بار در مداری بالاتر.
مبارزه، ایدئولوژی و تشکیلات؛ این بار با انسان در مرکز
در آغاز کتاب گفتیم مبارزه، ایدئولوژی و تشکیلات یک چرخه زندهاند.
اکنون میتوانیم چیزی را که از ابتدا در همه آنها حضور داشت، آشکارتر ببینیم:
انسان.
ایدئولوژی را انسان حمل میکند.
تشکیلات را انسان میسازد.
مبارزه را انسان پیش میبرد.
فدا را انسان انتخاب میکند.
شکست را انسان تجربه میکند.
تجربه را انسان جمعبندی میکند.
و اگر قرار است سازمان در مدار بالاتری قرار گیرد، همین انسان باید ظرفیت بالاتری پیدا کند.
پس چرخه کاملتر میشود:
آرمان → انسان → تشکیلات → مبارزه → فدا → تجربه → شناخت → تحول انسان → تشکیلات بالاتر → مبارزه در مدار بالاتر.
اینجاست که انقلاب درونی جای خود را در تاریخ ماندگاری مجاهدین پیدا میکند.
نه بهعنوان موضوعی جدا از تاریخ پیشین.
بلکه بهعنوان محصول همان تاریخ.
از حنیف تا انقلاب درونی؛ یک سؤال در مدارهای مختلف
حنیف و یارانش در دهه ۴۰ پرسیدند:
چرا مبارزات گذشته با وجود آن همه فداکاری نتوانستند راه را تا پایان ادامه دهند؟
پاسخ آنان به ضرورت شناخت، ایدئولوژی، تشکیلات حرفهای و انسان مسئول رسید.
پس از شهادت بنیانگذاران، سؤال شد:
چگونه رشته قطع نشود؟
پاسخ به انتقال مسئولیت و بازسازی رسید.
در ۱۳۵۴ سؤال شد:
چگونه هویت سازمان در یک بحران ایدئولوژیک حفظ شود؟
پاسخ به مرزبندی و جمعبندی تجربه رسید.
پس از انقلاب سؤال شد:
چگونه یک سازمان به یک نیروی اجتماعی و نسلساز تبدیل شود؟
پاسخ در میلیشیا، آموزش، فعالیت سیاسی و سازماندهی اجتماعی خود را نشان داد.
پس از ۳۰ خرداد سؤال شد:
چگونه در برابر سرکوب گسترده، سازمان و مقاومت حفظ شود؟
شورای ملی مقاومت، انتقال مرکز سیاسی به خارج و بازسازی مقاومت بخشی از پاسخ بود.
پس از ۱۹ بهمن سؤال سختتر شد:
چگونه سازمانی که پیدرپی بهترین کادرهایش را از دست میدهد، فقط جای خالی آنان را پر نکند، بلکه ظرفیت تازهای آزاد کند؟
و در میانه دهه ۶۰، پاسخ به درون انسان و مناسبات سازمان رسید.
این رشته همان چیزی است که «شجره» را معنا میکند.
هر مرحله، پاسخ مرحله قبل را دور نمیاندازد.
آن را به سطح بالاتری میبرد.
رهبری؛ راهگشایی در نقطه بنبست
اکنون مفهوم رهبری نیز روشنتر میشود.
رهبری فقط اداره امور جاری نیست.
وقتی همهچیز خوب پیش میرود، ادارهکردن آسانتر است.
ارزش راهگشایی در لحظهای آشکار میشود که راههای قبلی دیگر جواب نمیدهند.
در ۱۳۵۰، روشهای امنیتی گذشته کافی نبود.
پس سازمان باید در زندان بازسازی میشد.
در ۱۳۵۴، صرف حفظ تشکیلات کافی نبود.
هویت ایدئولوژیک باید حفظ میشد.
در ۱۳۵۷، تشکیلات مخفی کافی نبود.
سازمان باید اجتماعی میشد.
در ۱۳۶۰، فعالیت سیاسی علنی دیگر امکان ادامه نداشت.
مقاومت و آلترناتیو سیاسی مطرح شد.
و در سالهای بعد، فقط حفظ نیرو و ساختار کافی نبود.
خود انسان باید موضوع تحول قرار میگرفت.
رهبری در این معنا یعنی دیدن مانعی که هنوز همه آن را نمیبینند و آزادکردن ظرفیتی که هنوز خودش را نشان نداده است.
از بقا به رویش
حالا میتوانیم به عنوان فصل برگردیم:
وقتی بقا دیگر کافی نبود.
بقا یعنی درخت قطع نشود.
اما یک درخت فقط برای زندهماندن نیست.
باید شاخه تازه بدهد.
باید برگ تازه بیاورد.
باید میوه بدهد.
و باید بذر خود را به جایی فراتر از خودش منتقل کند.
مجاهدین از ۱۳۵۰ تا ۱۳۶۰ بارها توانسته بودند بمانند.
پس از بنیانگذاران ماندند.
از بحران ۱۳۵۴ عبور کردند.
از زندان بیرون آمدند.
نسل میلیشیا را ساختند.
از ۳۰ خرداد عبور کردند.
پس از ۱۹ بهمن نیز رشته قطع نشد.
اما از یک نقطه به بعد، سؤال دیگر این نبود که:
آیا میمانیم؟
سؤال این بود:
چگونه در حالی که میمانیم، بزرگتر میشویم؟
انقلاب درونی پاسخی به همین پرسش بود.
انسان تازه.
مسئولیت تازه.
رهبری تازه.
آزادشدن ظرفیت زنان.
و مناسباتی که قرار بود ظرفیت بزرگتری از سازمان را وارد مبارزه کند.
این دیگر فقط حفظ شجره نبود.
رویش دوباره شجره بود.
پاسخ هفتم به سؤال کتاب
چرا ماندگار شدند؟
اکنون یک پاسخ دیگر داریم:
چون ماندگاری را با ثابتماندن اشتباه نگرفتند.
وقتی شرایط مبارزه تغییر کرد، شکل سازماندهی را تغییر دادند.
وقتی کادرها از دست رفتند، مسئولان تازه ساختند.
وقتی مبارزه از داخل ایران به عرصه سیاسی بینالمللی نیز کشیده شد، ظرف سیاسی تازه ایجاد کردند.
وقتی فشار نشان داد ظرفیتهای موجود برای یک مبارزه طولانی کافی نیست، به سراغ ظرفیتهای آزادنشده رفتند.
و وقتی مسئله به مناسبات درونی رسید، خود انسان را موضوع تغییر قرار دادند.
از این زاویه، انقلاب درونی گسست از راه حنیف نبود.
ادامه همان منطق بود:
شناخت مانع، جمعبندی تجربه، تغییر برای پاسخ به ضرورت و پرداخت قیمت آن تغییر.
حنیف سازمان را وسیلهای برای حفظ و پیشبرد آرمان ساخت.
نسل بعد، همان سازمان را از ضربهها عبور داد.
و اکنون سازمان میخواست انسان حامل آن آرمان را نیز در مدار بالاتری بازسازی کند.
اما این تحول، یک در بزرگ دیگر را گشوده بود.
اگر ظرفیت زنان باید آزاد شود، حضور کافی نیست.
اگر برابری واقعی است، باید در مسئولیت و قدرت دیده شود.
اگر زن میتواند مسئولیت بگیرد، باید بتواند رهبری کند.
و اگر این تجربه از یک فرد فراتر رود، باید به نسلی از زنان مسئول و رهبر تبدیل شود.
اینجا دیگر یک موضوع فرعی در تاریخ مجاهدین نیست.
به یکی از مهمترین ویژگیهای تشکیلات در دهههای بعد تبدیل میشود.
و درست از همین نقطه، فصل بعد آغاز میشود:
فصل هشتم
مریم رجوی و گشودن یک ظرفیت تاریخی
از حضور زنان تا مسئولیت و رهبری
فصل هشتم
مریم رجوی و گشودن یک ظرفیت تاریخی
از حضور زنان تا مسئولیت و رهبری
در فصل پیش به نقطهای رسیدیم که دیگر فقط مسئله بقای سازمان مطرح نبود.
پس از ۳۰ خرداد، پس از ضربههای پیدرپی، پس از ۱۹ بهمن، پس از از دستدادن شمار زیادی از کادرها و پس از ورود مجاهدین به مرحلهای طولانی و فرساینده، یک سؤال تازه در برابر سازمان قرار گرفت:
ظرفیت تازه را از کجا باید آزاد کرد؟
پاسخ فقط در افزایش تعداد نیروها نبود.
فقط در ساختن واحدهای تازه نبود.
فقط در تغییر ساختار تشکیلاتی نبود.
مسئله به انسان رسید.
و از دل همین سؤال، مسئله دیگری با قدرت به مرکز آمد:
زن.
زنان از سالها پیش در مبارزه حضور داشتند.
زندان رفته بودند.
شکنجه شده بودند.
کشته شده بودند.
در فعالیت سیاسی و تشکیلاتی مسئولیت گرفته بودند.
در نسل میلیشیا حضور گسترده داشتند.
در مقاومت نیز بهای سنگین پرداخته بودند.
اما حضور، پایان مسئله نبود.
سؤال دشوارتر این بود:
آیا زن میتواند در رهبری قرار گیرد؟
نه بهعنوان استثنا.
نه بهعنوان نماد.
نه برای تکمیل یک تصویر.
بلکه بهعنوان انسانی که تصمیم میگیرد، مسئولیت نهایی میپذیرد، فرماندهی میکند، پاسخگوست و راه میگشاید.
این همان دری بود که با برجستهشدن نقش مریم رجوی در میانه دهه ۶۰ گشوده شد.
مسئله از «حضور زن» آغاز نمیشد
اگر فقط حضور زنان را معیار قرار دهیم، مسئله بسیار زودتر حل شده بود.
زنان در مجاهدین حضور داشتند.
در زندانهای شاه حضور داشتند.
در مبارزه ضدسلطنتی حضور داشتند.
در سالهای ۵۸ و ۵۹ در ستادها، دانشگاهها، مدارس و میلیشیا فعالیت میکردند.
در ۳۰ خرداد حضور داشتند.
پس از آن نیز در مقاومت حضور داشتند.
نام اشرف ربیعی تنها یکی از برجستهترین نمونههای همین نسل است.
پس مشکل این نبود که زن اجازه ورود به مبارزه ندارد.
مسئله در سطح بالاتری قرار داشت:
آیا ساختار تشکیلاتی و ذهنیت اعضا، تمام ظرفیت زن را آزاد کرده بود؟
ممکن است یک سازمان صدها زن فعال داشته باشد، اما تصمیمهای اصلی همچنان در اختیار مردان باشد.
ممکن است زنان در سختترین صحنهها فداکاری کنند، اما وقتی پای رهبری به میان میآید، همچنان نفر دوم محسوب شوند.
ممکن است برابری در زبان پذیرفته شده باشد، اما تقسیم قدرت تغییر نکرده باشد.
اینجاست که تفاوت میان حضور و رهبری آشکار میشود.
برابری زمانی آزمایش میشود که پای قدرت در میان باشد
گفتن اینکه زن و مرد برابرند دشوار نیست.
آزمون اصلی جای دیگری است.
چه کسی تصمیم میگیرد؟
چه کسی مسئولیت نهایی دارد؟
چه کسی فرمانده است؟
چه کسی پاسخگوی نتیجه است؟
چه کسی در جایگاه آموزشدهنده قرار میگیرد؟
و چه کسی باید از دیگری بیاموزد؟
تا وقتی پاسخ این پرسشها تقریباً همیشه «مرد» باشد، هنوز بخشی از مناسبات قدیمی باقی مانده است.
در متنهای مربوط به انقلاب درونی مجاهدین، این مسئله دقیقاً با آزادکردن ظرفیت زنان پیوند خورده است. تاریخچه سازمان، اعلام رهبری نوین در ۱۹ اسفند ۱۳۶۳ را سرآغاز «تحول کیفی در اندیشه و مناسبات درونی» و ورود زنان مجاهد به سطح رهبری برای آزادکردن حداکثر ظرفیت آنان معرفی میکند.
پس مسئله فقط تغییر یک نام در رأس سازمان نبود.
قرار بود نوع رابطه با مسئولیت و رهبری تغییر کند.
مریم رجوی؛ ورود یک کیفیت تازه
در چنین نقطهای، نقش مریم رجوی معنا پیدا میکند.
در ۱۹ اسفند ۱۳۶۳، دفتر سیاسی و کمیته مرکزی سازمان از «رهبری نوین» با مسعود و مریم سخن گفت. این تحول بعدها در ادبیات مجاهدین بخشی از «انقلاب ایدئولوژیک درونی» نامیده شد.
اما اگر این واقعه را فقط با یک جمله تاریخی ثبت کنیم، عمق آن دیده نمیشود.
چرا مریم؟
چرا یک زن؟
و چرا مسئله زن باید در میانه یکی از سختترین مراحل مبارزه به موضوعی مرکزی تبدیل شود؟
پاسخ در همان مسئلهای بود که فصل هفتم به آن رسید:
آزادکردن ظرفیت بستهشده انسان.
اگر سازمان برای ادامه راه به مسئولان بیشتر، کادرهای قویتر و انسانهایی با ظرفیت بالاتر نیاز داشت، نمیتوانست نیمی از ظرفیت انسانی خود را در همان قالبهای تاریخی گذشته نگاه دارد.
این دیگر فقط مسئله عدالت نبود.
مسئله توان سازمان نیز بود.
زن؛ از موضوع رهایی تا فاعل رهایی
در بسیاری از جنبشها، زن «موضوع» دفاع است.
باید حقوق زن را به رسمیت شناخت.
باید از تبعیض علیه او جلوگیری کرد.
باید امکان تحصیل و کار و فعالیت سیاسی برای او فراهم شود.
اینها ضروریاند.
اما یک مرحله بالاتر وجود دارد.
زن خودش تصمیمگیرنده شود.
خودش مسئولیت بپذیرد.
خودش راه باز کند.
خودش به دیگران آموزش دهد.
خودش فرمانده باشد.
خودش پاسخگوی نتیجه باشد.
در این نقطه، زن دیگر فقط موضوع رهایی نیست.
به فاعل رهایی تبدیل میشود.
و این همان جهتی بود که تحول درونی مجاهدین بهسوی آن رفت.
در یکی از متون این مجموعه، این تحول با عبارت بسیار فشردهای توضیح داده شده است:
«رهایی و اعاده حقوق زن شرط ضروری رهایی مرد.»
این جمله فقط درباره زن سخن نمیگوید.
درباره مرد نیز هست.
چرا رهایی زن، رهایی مرد هم هست؟
زیرا رابطه نابرابر فقط یک طرف را محدود نمیکند.
زن در موقعیت فرودست نگه داشته میشود.
اما مرد نیز در قالبی تاریخی زندانی میشود:
او باید «برتر» باشد.
او باید «طبیعتاً مسئول» باشد.
او باید کنترل کند.
او باید تصمیم نهایی را بگیرد.
او باید همیشه نقش اول را داشته باشد.
این تصویر، به ظاهر امتیاز است.
اما در واقع یک زندان فرهنگی نیز هست.
مرد را از رابطه برابر محروم میکند.
مانع میشود از زنی که صلاحیت بیشتری دارد بیاموزد.
رقابت و مالکیت را جای همکاری مینشاند.
و ظرفیت جمعی را کاهش میدهد.
از این زاویه، رهایی زن به معنی شکست مرد نیست.
شکستن رابطهای است که هر دو را محدود کرده است.
زن از موقعیت تحمیلشده فرودست بیرون میآید.
مرد از موقعیت تحمیلشده سلطهگر.
و هر دو میتوانند در رابطهای تازه، بر اساس مسئولیت و صلاحیت، عمل کنند.
سختترین آزمون برای مرد
این مسئله در عمل ساده نبود.
ممکن است مردی سالها درباره برابری زن سخن گفته باشد.
ممکن است کنار زنان فعالیت کرده باشد.
ممکن است جان زنان مجاهد را ستوده باشد.
اما یک سؤال واقعی همهچیز را آزمایش میکند:
آیا میتواند زنی را در مسئولیت بالاتر از خودش بپذیرد؟
اینجا نظریه به عمل تبدیل میشود.
همکاری با زن یک چیز است.
پذیرفتن رهبری زن چیز دیگری.
احترام به زن یک چیز است.
گوشدادن به تصمیم او وقتی مسئول بالاتر است چیز دیگری.
دفاع از حقوق زنان یک چیز است.
کناررفتن از امتیازی که مرد آن را «طبیعی» تصور کرده، چیز دیگری.
در همین نقطه است که انقلاب درونی از شعار فاصله میگیرد.
مرد باید خودش را تغییر دهد.
نه چون زن دشمن اوست.
بلکه چون بخشی از مناسبات جامعه مردسالار را با خودش حمل میکند.
سختترین آزمون برای زن
اما این تحول فقط از مرد چیزی نمیخواست.
زن نیز باید از دیواری عبور میکرد که قرنها در ذهن او ساخته شده بود.
جامعه بارها به زن گفته است:
تو نفر دوم هستی.
تو برای حمایت مناسبتری تا فرماندهی.
تو برای اجرای تصمیم مناسبتری تا گرفتن تصمیم.
تو باید منتظر تأیید بمانی.
تو نباید بلندپروازی کنی.
تو باید برای مسئولیت بزرگتر از خودت تردید داشته باشی.
وقتی این پیامها از کودکی تکرار شوند، بخشی از آنها در خود انسان درونی میشود.
بنابراین قرارگرفتن زن در مسئولیت، فقط تغییر جای او در نمودار تشکیلات نیست.
او باید در درون خود نیز دیواری را بشکند.
باید خودش را صاحب حق و ظرفیت رهبری بداند.
و بعد آن را در عمل اثبات کند.
مسئولیت؛ مدرسه رهبری
هیچکس فقط با شنیدن چند درس رهبر نمیشود.
رهبری در مسئولیت ساخته میشود.
مسئولیت، انسان را با ضعفهای واقعی خودش روبهرو میکند.
تا زمانی که فرد مسئولیت نهایی ندارد، میتواند بسیاری از کمبودها را نبیند.
اما وقتی تصمیم او بر دیگران اثر میگذارد، دیگر نمیتواند از خودش پنهان شود.
باید انتخاب کند.
باید پاسخ دهد.
باید اشتباه خود را بپذیرد.
باید بحران را مدیریت کند.
باید نیروی دیگر را رشد دهد.
باید بتواند وقتی خودش خسته است، جمع را حفظ کند.
از همین زاویه، مسئولیتدادن به زنان فقط نتیجه رشد آنان نبود.
خود مسئولیت، وسیله رشد آنان نیز شد.
و این یک اصل مهم نسلسازی است.
اگر منتظر بمانیم انسانی ابتدا کامل شود و بعد مسئولیت بگیرد، ممکن است هرگز ساخته نشود.
بخشی از ظرفیت فقط در میدان مسئولیت بیدار میشود.
از یک زن به یک مسیر
اگر تحول فقط به جایگاه مریم رجوی محدود میماند، میشد آن را یک استثنا دانست.
اما آزمایش واقعی این بود:
آیا این راه تکثیر میشود؟
آیا زن دیگری هم مسئول میشود؟
و بعد زن دیگری؟
آیا مسئولیت زنان از یک حوزه محدود فراتر میرود؟
آیا در واحدها، بخشها، فرماندهیها و رهبری سازمانی گسترش مییابد؟
اگر پاسخ مثبت باشد، دیگر با یک استثنا روبهرو نیستیم.
با تغییر ساختار روبهرو هستیم.
این همان اتفاقی است که در سالهای بعد گسترش پیدا کرد.
از مریم تا مسئولان اول زن
یک نقطه مهم در این مسیر زمانی فرا رسید که مریم رجوی بهعنوان رئیسجمهور برگزیده مقاومت معرفی شد و سازمان مجاهدین مسئول اول تازهای انتخاب کرد.
تاریخچه سازمان میگوید انتخاب مسئول اول جدید با نظرخواهی و مشارکت اعضا صورت گرفت و فهیمه اروانی به این مسئولیت انتخاب شد. پس از او نیز در دورههای مختلف شهرزاد صدر، مهوش سپهری، بهشته شادرو، مژگان پارسایی، صدیقه حسینی، زهره اخیانی و زهرا مریخی مسئول اول سازمان شدند.
اینجا دیگر نمیتوان از یک «نمونه» سخن گفت.
یک رشته شکل گرفته است.
فهیمه اروانی.
شهرزاد صدر.
مهوش سپهری.
بهشته شادرو.
مژگان پارسایی.
صدیقه حسینی.
زهره اخیانی.
زهرا مریخی.
نسل پشت نسل.
مسئولیت پشت مسئولیت.
این همان جایی است که یک تحول از سطح ایده بیرون میآید و به نهاد تبدیل میشود.
فهیمه اروانی؛ نخستین عبور بزرگ
انتخاب فهیمه اروانی بهعنوان مسئول اول اهمیت نمادین و تشکیلاتی داشت.
مسئله این نبود که او فقط «نخستین زن» در یک عنوان باشد.
مسئول اول سازمان یعنی انسانی که باید در بالاترین سطح تشکیلاتی پاسخگو باشد.
این مسئولیت را نمیتوان صرفاً برای نمایش برابری واگذار کرد.
هر تصمیم به سازمان و زندگی نیروها مربوط است.
پس انتخاب یک زن در این جایگاه، اگر واقعی باشد، یعنی این اصل پذیرفته شده است:
رهبری امتیاز جنسیتی نیست.
صلاحیت، انتخاب، مسئولیتپذیری و توان راهگشایی معیار است.
بعد از فهیمه اروانی، وقتی زنان دیگری یکی پس از دیگری همان جایگاه را برعهده گرفتند، اهمیت مسئله بیشتر شد.
زیرا دیگر بحث بر سر «اولین زن» نبود.
بحث بر سر عادیشدن رهبری زنان بود.
شهرزاد صدر، مهوش سپهری و ادامه یک سنت تازه
هر انتقال مسئولیت یک آزمون است.
اگر یک ساختار فقط به یک شخصیت وابسته باشد، با کناررفتن او ممکن است به وضعیت پیشین بازگردد.
اما وقتی فهیمه اروانی جای خود را به شهرزاد صدر داد و سپس مهوش سپهری مسئولیت را برعهده گرفت، روشن شد که مسئله قرار نیست به یک تجربه فردی محدود شود. تاریخچه سازمان این توالی را در دورههای مختلف ثبت کرده است.
این انتقالها معنای دیگری داشتند:
زن رهبری میکند.
بعد مسئولیت را به زن دیگری تحویل میدهد.
آن زن نیز کادرهای دیگری را پرورش میدهد.
در اینجا همان قانون نسلسازی دوباره ظاهر میشود.
حنیف نسلی را ساخت.
مسعود رشته را حفظ کرد و نسل تازه ساخت.
اکنون زنان مسئول نیز باید زنان مسئول بعدی را پرورش دهند.
بهشته شادرو و مژگان پارسایی؛ مسئولیت بهعنوان روند
در ادامه، بهشته شادرو و سپس مژگان پارسایی مسئول اول سازمان شدند.
اهمیت نامبردن از آنها در این کتاب همین است.
ما نمیخواهیم درباره «زنان» بهصورت یک مفهوم مبهم حرف بزنیم.
رهبری تاریخی را انسانهای واقعی حمل میکنند.
هر کدام مسئولیتی داشتهاند.
هر کدام در دورهای مشخص باید یک ساختار را اداره و تجربه را به نفر بعد منتقل میکردند.
وقتی نامها حذف شوند، تاریخ به یک شعار تبدیل میشود.
اما وقتی نامها پشت سر هم قرار میگیرند، یک واقعیت دیده میشود:
رهبری زنان یک تصمیم لحظهای نبود؛ استمرار پیدا کرد.
صدیقه حسینی، زهره اخیانی و زهرا مریخی؛ تثبیت یک الگو
این رشته با صدیقه حسینی، سپس زهره اخیانی و بعد زهرا مریخی ادامه یافت.
تا این مرحله، اتفاقی که در میانه دهه ۶۰ بهعنوان گشودن ظرفیت زنان آغاز شده بود، دیگر دههها سابقه داشت.
این استمرار مهمتر از هر شعار است.
یک تصمیم اگر چند ماه دوام بیاورد، ممکن است تاکتیکی باشد.
اگر چند سال بماند، شاید تجربهای موفق باشد.
اما اگر در چند نسل تشکیلاتی بازتولید شود، تبدیل به فرهنگ سازمانی شده است.
در اینجا میتوان فهمید چرا موضوع رهبری زنان برای مسئله ماندگاری اهمیت دارد.
سازمان به جای اینکه مسئولیت را در حلقهای محدود نگه دارد، تلاش کرد دایره انسانهای قادر به رهبری را گسترش دهد.
از یک تحول ایدئولوژیک تا ماشین تولید کادر
یکی از اسناد این مجموعه، راز ماندگاری سازمان را در الگویی میبیند که به «بازتولید مستمر نسل سیاسی و کادرهای رهبری» منجر میشود؛ الگویی متکی بر آموزش ایدئولوژیک، تمرین مسئولیتپذیری و پرورش فداکاری.
این نکته برای فصل ما بسیار مهم است.
بحث فقط این نیست که زنانی به مقام مسئول اول رسیدهاند.
مسئله اصلیتر این است:
آیا سازمان میتواند پیوسته رهبر تولید کند؟
اگر پاسخ منفی باشد، حتی بهترین رهبران نیز روزی به پایان دوره خود میرسند و خلأ ایجاد میشود.
اما اگر ساختار بتواند انسانهای تازه را آموزش دهد، آزمایش کند، مسئولیت بدهد و ارتقا دهد، رهبری به یک فرایند تبدیل میشود.
در همین معنا، یکی از متون مربوط به انقلاب درونی از «بازسازی و ارتقای مداوم» اعضا و از تربیت کادرها بهعنوان فرایندی درونی، مستمر و آگاهانه سخن میگوید.
پس مسئله زن به مسئلهای بزرگتر وصل میشود:
تولید مستمر رهبری.
چرا زنان میتوانستند ظرفیت تشکیلات را تغییر دهند؟
فرض کنیم یک سازمان صد مسئول بالقوه دارد.
اگر بهدلیل سنت، فرهنگ یا نگاه تاریخی، نیمی از آنان عملاً از بالاترین مسئولیتها کنار گذاشته شوند، سازمان با نیمی از ظرفیت خود کار میکند.
اگر این سد شکسته شود، ناگهان مسئله فقط «حقوق زنان» نیست.
کل سازمان ظرفیت بیشتری پیدا میکند.
مدیر بیشتری دارد.
فرمانده بیشتری دارد.
آموزشدهنده بیشتری دارد.
انسانهای بیشتری میتوانند در بحران جای خالی مسئول از دسترفته را پر کنند.
یکی از متون این مجموعه، هدف انقلاب درونی را «استخراج انرژیهای مکنون انسانی» توضیح میدهد؛ یعنی بیدارکردن بخشی از توان انسان که در شرایط عادی به حاشیه رانده شده است.
این تعبیر دقیقاً به موضوع زنان وصل میشود.
ظرفیت موجود بود؛ باید آزاد میشد.
رهبری زن؛ تغییر فقط برای زنان نبود
وقتی زنان در رهبری قرار گرفتند، تنها زنان تغییر نکردند.
تمام سازمان باید خود را با این واقعیت هماهنگ میکرد.
مرد باید از زن دستور بگیرد.
مرد باید گزارش بدهد.
مرد باید از تصمیم زن تبعیت کند.
مرد باید بتواند از او آموزش بگیرد.
زن نیز باید مسئولیت تصمیم خود را بپذیرد.
نمیتوانست به این دلیل که جامعه قرنها زن را مسئول ندانسته، در لحظه سخت از تصمیمگیری عقب بنشیند.
پس رهبری زنان، یک تمرین جمعی برای تغییر مناسبات بود.
هر دو سوی رابطه تغییر میکردند.
و اگر این تغییر ادامه پیدا کند، دیگر فقط یک سیاست تشکیلاتی نیست.
به فرهنگ تبدیل میشود.
هژمونی زنان؛ وقتی استثنا به قاعده تبدیل میشود
در سالهای بعد، این روند از حضور چند زن در رأس فراتر رفت و مسئولیتهای کلیدی بیشتری به زنان واگذار شد.
مفهوم «هژمونی زنان» در ادبیات مجاهدین از همینجا معنا پیدا میکند.
هژمونی به این معنا نیست که زن فقط بیشتر دیده شود.
یا تعداد زنان در یک سازمان بالا برود.
موضوع مسئولیت و رهبری است.
اینکه زنان در بخش گستردهای از سطوح فرماندهی و تصمیمگیری قرار بگیرند.
این همان مرحلهای است که در جلد مستقل «زنان در رهبری؛ از رهایی زن تا هژمونی زنان» باید با جزئیات بیشتر به آن پرداخت.
اما برای پرسش این جلد، همین اندازه تعیینکننده است:
آن تحول، یک ظرفیت انسانی را که تا پیش از آن بهطور کامل آزاد نشده بود، وارد چرخه نسلسازی سازمان کرد.
مریم رجوی؛ چرا نقش او فقط یک عنوان نبود؟
حالا میتوانیم دوباره به عنوان فصل بازگردیم:
مریم رجوی و گشودن یک ظرفیت تاریخی.
کلمه «گشودن» مهم است.
ظرفیت زنان از صفر ساخته نشد.
زنانی مانند اشرف ربیعی و بسیاری دیگر سالها پیش از آن نشان داده بودند که زنان میتوانند در سختترین میدانهای مبارزه حضور داشته باشند و سنگینترین قیمت را بپردازند.
آنچه باید گشوده میشد، راه رهبری بود.
مریم رجوی در این نقطه به نماد و عامل یک تغییر ساختاری تبدیل شد:
از حضور زن،
به مسئولیت زن،
از مسئولیت،
به رهبری،
و از یک رهبر زن،
به نسلی از زنان رهبر.
این آخرین حلقه بسیار مهم است.
اگر فقط مریم وجود داشت، هنوز میشد گفت یک شخصیت استثنایی ظهور کرده است.
اما وقتی فهیمه، شهرزاد، مهوش، بهشته، مژگان، صدیقه، زهره و زهرا یکی پس از دیگری مسئولیت میگیرند، مسئله از فرد عبور کرده است.
یک مسیر ساخته شده است.
از «من میتوانم» تا «ما میتوانیم»
هر تحول تاریخی اگر در یک فرد متوقف شود، ناقص میماند.
ارزش واقعی زمانی آشکار میشود که تجربه قابل انتقال شود.
یک زن میتواند بگوید:
من توانستم.
اما یک سازمان نسلساز باید بتواند بگوید:
ما میتوانیم زنان بیشتری را برای رهبری آماده کنیم.
این تغییر از فرد به جمع، همان مسئله ماندگاری است.
حنیف فقط نمیخواست خودش مبارز باشد؛ سازمان ساخت.
مسعود فقط خودش مسئول نماند؛ نسل ساخت.
و در این مرحله نیز مریم فقط نباید یک زن در رهبری میبود.
راه باید برای زنان دیگر باز میشد.
اینجا دوباره همان شجره را میبینیم.
شاخهای که فقط خودش رشد نمیکند.
شاخههای دیگر میرویاند.
رابطه این تحول با نسلسازی
ممکن است در نگاه اول مسئله زنان با موضوع اصلی کتاب ــ ماندگاری ــ جدا به نظر برسد.
اما در واقع درست در قلب آن قرار دارد.
ماندگاری یعنی بتوانی مسئولیت را از نسلی به نسل دیگر منتقل کنی.
برای این کار باید دایره مسئولان را بزرگ کنی.
باید استعدادهای پنهان را پیدا کنی.
باید کسانی را که جامعه عقب نگه داشته، جلو بیاوری.
باید به آنان مسئولیت واقعی بدهی.
باید اجازه بدهی در عمل ساخته شوند.
باید شکست بخورند، اصلاح کنند و دوباره مسئولیت بگیرند.
و باید خودشان مسئولان بعدی را بسازند.
در این معنا، رهبری زنان یکی از ابزارهای بزرگ گسترش خزانه انسانی سازمان شد.
پاسخ هشتم به سؤال کتاب
چرا ماندگار شدند؟
این فصل پاسخ تازهای میدهد:
چون نیمی از ظرفیت انسانی خود را به حاشیه نسپردند؛ آن را به مرکز رهبری آوردند.
از حضور زن عبور کردند و به مسئولیت رسیدند.
از مسئولیت عبور کردند و به رهبری رسیدند.
از یک زن رهبر عبور کردند و به نسل زنان رهبر رسیدند.
مریم رجوی در این مسیر، نقطهای بود که یک ظرفیت تاریخی آشکار شد.
اما ماندگاری واقعی آن زمانی اثبات شد که مسیر پس از او ادامه یافت.
فهیمه اروانی.
شهرزاد صدر.
مهوش سپهری.
بهشته شادرو.
مژگان پارسایی.
صدیقه حسینی.
زهره اخیانی.
زهرا مریخی.
این نامها فقط سلسله مسئولان اول نیستند.
نشانه انتقال یک تجربهاند.
تجربهای که میگوید رهبری نباید در انحصار جنسیت، نسل یا یک حلقه محدود بماند.
باید قابل انتقال باشد.
باید تکثیر شود.
و باید انسانهای تازه را به سطح مسئولیت بالا بکشد.
از رهبری زنان به مسئلهای بزرگتر
اما حالا یک سؤال تازه پدید میآید.
اگر سازمان توانسته است مسئولیت را از مرد به زن، از نسل نخست به نسل بعد و از یک مسئول به مسئول دیگر منتقل کند، راز خودِ این انتقال چیست؟
چگونه تجربه گم نمیشود؟
چگونه نسل تازه مجبور نیست همهچیز را از صفر آغاز کند؟
چگونه یک جوان تازهوارد، بعد از سالها میتواند به کادری تبدیل شود که خودش مسئولیت دیگران را برعهده بگیرد؟
چگونه یک آرمان از یک نسل عبور میکند و در نسل بعد دوباره زنده میشود؟
این سؤال ما را به یکی از اساسیترین رازهای ماندگاری مجاهدین میرساند:
فصل نهم
رازی به نام انتقال
چگونه تجربه یک نسل به نسل بعد رسید؟
اگر بخواهیم شصتویک سال ماندگاری یک سازمان را فقط با ایستادگی، فداکاری یا حتی داشتن رهبری توضیح دهیم، هنوز چیزی کم است.
همه این عوامل لازماند.
اما هیچکدام بهتنهایی پاسخ نمیدهند که چگونه تجربه یک نسل، پس از زندان و اعدام و مهاجرت و ضربه و گذشت دههها، در نسل دیگری دوباره ظاهر میشود.
نسل نخست میتواند قهرمان باشد.
میتواند بهترین آموزشها را داشته باشد.
میتواند سنگینترین قیمتها را بدهد.
اما اگر آنچه آموخته است با خودش ببرد، پس از پایان آن نسل، همه چیز دوباره از صفر آغاز میشود.
اینجاست که یکی از رازهای اصلی ماندگاری مجاهدین آشکار میشود:
تجربه را به خاطره تبدیل نکردند؛ به مسئولیت تبدیل کردند.
محمد حنیفنژاد فقط اندیشه باقی نگذاشت.
انسان تربیت کرد.
مسعود رجوی فقط آموزشهای حنیف را حفظ نکرد.
آنها را به نسلی دیگر منتقل کرد.
موسی خیابانی فقط شاگرد یک نسل نبود.
خودش مسئول شد.
نسل میلیشیا فقط شنونده تاریخ پیش از خود نبود.
وارد عمل شد.
زنان فقط تجربه مردان پیش از خود را تکرار نکردند.
به سطح مسئولیت و رهبری رسیدند.
و این زنجیره در دهههای بعد نیز ادامه یافت.
پس سؤال این فصل بسیار روشن است:
انتقال چگونه انجام میشود؟
آیا با کتاب؟
با خاطره؟
با سخنرانی؟
با سازمان؟
با مسئولیت؟
با فدا؟
پاسخ این است:
با همه اینها؛ اما فقط وقتی در یک فرایند زنده تشکیلاتی به یکدیگر متصل شوند.
اولین قانون انتقال؛ تجربه باید ثبت شود
هر نسل چیزی میآموزد.
از پیروزی.
از شکست.
از خطا.
از ضربه.
از انتخاب درست.
از انتخاب غلط.
اما تجربه تا زمانی که فقط در ذهن چند نفر باقی مانده باشد، دارایی سازمان نیست.
دارایی چند انسان است.
اگر آن انسانها از بین بروند، تجربه نیز ممکن است از بین برود.
پس نخستین مرحله انتقال، جمعبندی است.
چه اتفاقی افتاد؟
چرا افتاد؟
ما چه کردیم؟
کدام تصمیم درست بود؟
کجا اشتباه کردیم؟
چه چیزی را باید تکرار کرد؟
چه چیزی را نباید تکرار کرد؟
این کار در تاریخ مجاهدین از همان نسل نخست اهمیت داشت.
حنیف و یارانش فقط به مبارزه نپرداختند.
تجربه مبارزات گذشته ایران و جهان را بررسی کردند.
به انقلاب مشروطه نگاه کردند.
جنبش جنگل را دیدند.
تجربه مصدق و ۲۸ مرداد را جمعبندی کردند.
شکست روشهای پیشین را فقط سوگواری نکردند.
از آن سؤال ساختند.
و از سؤال، سازمان.
یعنی تجربه نسل پیش از خود را گرفتند و به یک پاسخ تازه تبدیل کردند.
این نخستین شکل انتقال بود.
از تجربه دیگران تا تجربه خود
اما سازمانی که در ۱۳۴۴ ساخته شد، خیلی زود خودش صاحب تجربه شد.
شش سال فعالیت مخفی.
ضربه ۱۳۵۰.
زندان.
اعدام بنیانگذاران.
بحران ۱۳۵۴.
اینها دیگر تجربه تاریخ عمومی ایران نبودند.
تجربه خود سازمان بودند.
اگر این تجربهها جمعبندی نمیشدند، هر نسل تازه مجبور بود دوباره همان خطاها را تجربه کند.
این همان چیزی است که یک تشکیلات زنده نمیپذیرد.
نسل جدید نباید همان قیمت را برای دانستن چیزی بدهد که نسل قبل قبلاً آموخته است.
قیمت داده شده باید به سرمایه تبدیل شود.
اگر یک مسئول در زندان فهمیده است چگونه باید در برابر فشار هویت سازمان را حفظ کرد، نفر بعد نباید از نقطه صفر آغاز کند.
اگر یک تجربه امنیتی به قیمت دستگیری دهها نفر به دست آمده، نسل بعد باید آن را بهعنوان آموزش دریافت کند.
اگر یک اشتباه سیاسی آشکار شده، نباید دوباره فقط بهدلیل فراموشی تکرار شود.
در این معنا، انتقال تجربه یک وظیفه اخلاقی هم هست.
کسی که برای آموختن یک حقیقت قیمت داده است، آن حقیقت را فقط برای خودش به دست نیاورده.
باید آن را به نفر بعد برساند.
مسعود رجوی؛ وقتی حافظه به آموزش تبدیل شد
پس از شهادت بنیانگذاران، یکی از مهمترین وظایف مسعود رجوی همین بود:
حفظ رشته.
اما حفظ رشته فقط به معنی حفظ نام سازمان نبود.
اگر نام باقی بماند ولی روش از بین برود، رشته قطع شده است.
اگر شعارها بمانند ولی شیوه شناخت و جمعبندی از بین برود، رشته قطع شده است.
اگر عکس حنیف باقی بماند اما نسلی که بتواند مانند او مسئولیت بپذیرد ساخته نشود، باز هم رشته قطع شده است.
پس حفظ حنیف یعنی حفظ روش حنیف:
شناخت.
آموزش.
تشکیلات.
مسئولیت.
فدا.
صداقت.
جمعبندی تجربه.
در همین فرایند بود که نسل دیگری در زندان ساخته شد.
موسی خیابانی نمونه برجستهای از همین انتقال بود.
او فقط شنونده آموزش نبود.
مرحلهبهمرحله مسئولیت گرفت.
و سرانجام در یکی از سختترین مقاطع، مسئول اصلی سازمان در داخل ایران شد.
اینجا انتقال کامل میشود.
شاگرد زمانی به حامل تجربه تبدیل میشود که خودش مسئولیت بگیرد.
آموزش بدون مسئولیت ناقص است
میتوان صدها ساعت آموزش داد.
میتوان تاریخ خواند.
میتوان جزوه و کتاب نوشت.
اما انسان فقط با دانستن ساخته نمیشود.
ممکن است کسی بداند در یک بحران چه باید کرد.
اما وقتی خودش در بحران قرار میگیرد، نتواند تصمیم بگیرد.
ممکن است درباره فدا بسیار شنیده باشد.
اما وقتی پای هزینه شخصی خودش در میان است، عقب بکشد.
ممکن است درباره مسئولیتپذیری آموزش دیده باشد.
اما تا زمانی که مسئولیت واقعی نگیرد، معلوم نمیشود چه اندازه میتواند آن را حمل کند.
پس انتقال واقعی سه مرحله دارد:
آموزش → مسئولیت → تجربه شخصی.
فرد ابتدا از تجربه نسل پیش میآموزد.
بعد مسئولیت میگیرد.
و در مسئولیت، خودش صاحب تجربه میشود.
آن تجربه تازه دوباره جمعبندی میشود و به نفر بعد منتقل میشود.
اینجاست که یک زنجیره زنده شکل میگیرد.
نسلسازی یعنی جایگزین ساختن، نه پیرو ساختن
یکی از بزرگترین خطرهای هر سازمان این است که اطراف چند شخصیت قوی، فقط پیرو تولید کند.
پیرو میتواند وفادار باشد.
میتواند فداکار باشد.
میتواند بسیار زحمت بکشد.
اما وقتی مسئول اصلی از صحنه خارج شود، اگر کسی برای جایگزینی او ساخته نشده باشد، سازمان خلأ پیدا میکند.
نسلسازی چیز دیگری است.
رهبر واقعی باید کسی را بسازد که روزی بتواند بخشی از مسئولیت خودش را بردارد.
و آن نفر نیز باید کسی دیگر را بسازد.
این روند تا پایینترین سطوح ادامه پیدا میکند.
مسئول یک واحد فقط نباید کار واحد را پیش ببرد.
باید نفر بعدی را نیز بسازد.
مسئول یک بخش فقط نباید فرمان دهد.
باید کسانی را آماده کند که روزی خودشان مسئول بخش شوند.
مسئول اول فقط نباید سازمان را اداره کند.
باید ساختاری ایجاد کند که پس از او هم مسئول اول دیگری بتواند از درون همان سازمان برآید.
همین منطق را در فصل هشتم دیدیم.
پس از مریم رجوی، مسئولیت اول سازمان در دورههای مختلف به فهیمه اروانی، شهرزاد صدر، مهوش سپهری، بهشته شادرو، مژگان پارسایی، صدیقه حسینی، زهره اخیانی و زهرا مریخی منتقل شد.
این توالی فقط تغییر افراد نیست.
تمرین مستمر انتقال مسئولیت است.
سازمانی که نسل میسازد، خودش را تکثیر میکند
یکی از متون این مجموعه، ماندگاری مجاهدین را با «بازتولید مستمر نسل سیاسی و کادرهای رهبری» توضیح میدهد و سه عنصر را برجسته میکند:
آموزش ایدئولوژیک،
تمرین مسئولیتپذیری،
و پرورش روحیه فداکاری.
این سه عنصر اتفاقی کنار هم قرار نگرفتهاند.
آموزش میگوید چرا.
مسئولیت میگوید چه باید کرد.
فدا تعیین میکند آیا فرد حاضر است قیمت آنچه را انتخاب کرده بپردازد یا نه.
اگر یکی حذف شود، انتقال ناقص میشود.
آموزش بدون مسئولیت، دانش نظری میسازد.
مسئولیت بدون آموزش، ممکن است به عمل کور تبدیل شود.
هر دو بدون فدا، در نخستین فشار جدی فرو میریزند.
پس نسل جدید وقتی شکل میگیرد که این سه با هم در انسان ساخته شوند.
انتقال، تقلید نیست
اما انتقال تجربه یک خطر هم دارد.
اگر نسل تازه فقط نسخه نسل قدیم شود، سازمان متوقف میشود.
هر نسل در شرایط خودش زندگی میکند.
دشمن تغییر میکند.
جامعه تغییر میکند.
فناوری تغییر میکند.
روشهای ارتباط تغییر میکنند.
زبان جوانان تغییر میکند.
نوع سرکوب تغییر میکند.
پس تجربه را نمیتوان مانند یک دستورالعمل ثابت تحویل داد و گفت:
همان کار قبلی را تکرار کن.
آنچه باید منتقل شود، فقط پاسخهای گذشته نیست.
مهمتر از آن، روش رسیدن به پاسخ است.
حنیف اگر فقط پاسخهای نسل پیش از خودش را تکرار میکرد، سازمان مجاهدین شکل نمیگرفت.
او تجربه آنان را گرفت، اما در شرایط تازه دوباره آن را تحلیل کرد.
نسل بعد نیز اگر فقط شکل فعالیت ۱۳۴۴ را تکرار میکرد، نمیتوانست وارد فاز سیاسی ۱۳۵۷ شود.
میلیشیا شکل تازهای از سازماندهی بود.
پس از ۳۰ خرداد، باز شکل فعالیت تغییر کرد.
در دهههای بعد نیز ساختارها و روشها دوباره تغییر کردند.
یک متن درباره پویایی سازمان همین توان تحول را یکی از عوامل جلوگیری از «انجماد تشکیلاتی» میداند.
پس انتقال واقعی یعنی:
اصل را حفظ کن؛ شکل را متناسب با زمان تغییر بده.
چه چیزی ثابت میماند؟
اگر شکلها تغییر میکنند، چه چیزی منتقل میشود؟
آرمان.
هویت.
مرزبندی.
روش شناخت.
فرهنگ مسئولیت.
فدا.
صداقت.
تشکیلات.
و مهمتر از همه:
پرسشکردن در برابر هر مرحله تازه.
در سال ۱۳۴۴ سؤال یک چیز بود.
در ۱۳۵۰ چیز دیگری.
در ۱۳۵۴ چیزی دیگر.
در ۱۳۵۷ مسئله تغییر کرد.
در ۱۳۶۰ باز عوض شد.
در میانه دهه ۶۰ مسئله به انقلاب درونی و ظرفیت زنان رسید.
پس یک سازمان زنده، پاسخ ثابت به همه دورهها نمیدهد.
چیزی عمیقتر منتقل میکند:
توان پاسخدادن به ضرورت تازه.
این شاید مهمترین شکل انتقال باشد.
خاطره زمانی زنده است که عمل تولید کند
تاریخ میتواند دو گونه حفظ شود.
یکبار مانند موزه.
نامها را حفظ کنیم.
عکسها را نگه داریم.
سالگرد بگیریم.
خاطره بگوییم.
این کارها ارزش دارند.
اما شکل دیگری از حفظ تاریخ وجود دارد:
انسانی امروز کاری را انجام دهد چون از تجربه انسانی در پنجاه سال پیش چیزی آموخته است.
اینجا تاریخ زنده شده است.
وقتی جوانی از تجربه حنیف فقط یک نام نمیآموزد، بلکه میفهمد پیش از عمل باید شناخت داشته باشد، انتقال اتفاق افتاده است.
وقتی از تجربه ۱۳۵۰ میآموزد که یک ضربه نباید پایان تشکیلات باشد، انتقال اتفاق افتاده است.
وقتی از بحران ۱۳۵۴ میآموزد که هویت باید در بحران حفظ شود، انتقال اتفاق افتاده است.
وقتی از فاز سیاسی میآموزد که باید تا آخرین امکان از فضای قانونی و اجتماعی استفاده کرد، انتقال اتفاق افتاده است.
وقتی از انقلاب درونی میآموزد که خودش نیز باید موضوع تغییر باشد، انتقال اتفاق افتاده است.
پس تاریخ وقتی زنده است که رفتار امروز را تغییر دهد.
نسل جدید حق دارد سؤال کند
انتقال فقط از بالا به پایین نیست.
نسل تازه نیز چیزی به این رابطه اضافه میکند:
سؤال.
نسلی که تجربه ۱۳۵۰ را ندیده حق دارد بپرسد:
چرا آن ضربه چنین شد؟
نسلی که در زندان شاه نبوده حق دارد بپرسد:
مسعود چگونه رشته را حفظ کرد؟
نسلی که ۳۰ خرداد را ندیده حق دارد بپرسد:
چرا فاز سیاسی به آن نقطه رسید؟
نسلی که انقلاب درونی را از نزدیک تجربه نکرده حق دارد بپرسد:
چرا مسئله زن چنین جایگاهی پیدا کرد؟
پاسخندادن به این سؤالها انتقال را ضعیف میکند.
نسل تازه نباید فقط نتیجه را دریافت کند.
باید منطق رسیدن به نتیجه را بفهمد.
در یکی از سخنرانیهای مسعود رجوی نیز به پیامهای نسل جوان و نیروهای تازهای اشاره شده که از داخل کشور میخواستند درباره گذشته و تاریخچه سازمان بیشتر بدانند.
این درخواست معنای مهمی دارد.
نسل تازه میخواهد بداند:
این راه چگونه ساخته شد؟
و سازمانی که میخواهد نسل بسازد، باید پاسخ بدهد.
چرا انتقال شفاهی کافی نیست؟
اگر تجربه فقط از یک مسئول به نفر بعد، در گفتوگوهای خصوصی منتقل شود، خطر بزرگی وجود دارد.
هر بار بخشی حذف میشود.
هرکس چیزی را به یاد میآورد و چیزی را فراموش میکند.
پس تجربه باید چند شکل پیدا کند.
آموزش.
متن.
تاریخچه.
سخنرانی.
جمعبندی.
نشست.
مسئولیت عملی.
و حافظه جمعی.
اینها یکدیگر را تکمیل میکنند.
کتاب جای تجربه عملی را نمیگیرد.
تجربه عملی هم جای تاریخ مکتوب را نمیگیرد.
تشکیلات هر دو را به هم وصل میکند.
در همین معنا، آموزش مستمر در اسناد مربوط به ماندگاری سازمان بهعنوان یکی از ابزارهای اصلی تربیت کادر و بازآفرینی نیروها معرفی شده است.
انتقال در روزهای آرام ساده است؛ در ضربه معنی پیدا میکند
فرض کنیم سازمانی در شرایط آرام مسئولیتها را منتقل کند.
این کار ارزشمند است.
اما آزمون واقعی زمانی است که انتقال در میان ضربه انجام شود.
۱۳۵۱.
بنیانگذاران اعدام شدهاند.
چه کسی راه را میگیرد؟
۱۳۵۴.
بحران ایدئولوژیک پیش آمده است.
چه کسی هویت را حفظ میکند؟
۱۳۶۰.
فاز سیاسی پایان یافته است.
چه کسی تشکیلات داخل را پیش میبرد؟
۱۹ بهمن.
موسی و اشرف از دست رفتهاند.
چه کسی مسئولیت را برمیدارد؟
سالهای بعد.
نسلی از زنان باید وارد رهبری شود.
چه کسی راه را برای آنها باز میکند؟
هر بار یک سؤال مشترک وجود دارد:
آیا سازمان میتواند جای خالی را با ظرفیت تازه پاسخ بدهد؟
اگر پاسخ مثبت باشد، ضربه فقط «فقدان» تولید نمیکند.
مجبور میکند نسلی دیگر وارد مسئولیت شود.
نسلسازی یعنی سازمان به یک نفر وابسته نماند
این نکته بسیار مهم است.
ممکن است یک سازمان رهبری قوی داشته باشد و در عین حال نسلساز نباشد.
اگر همه مسائل در یک نفر حل شود، دیگران رشد نمیکنند.
اگر همه تصمیمها در بالا بماند، مسئولیت پایین ساخته نمیشود.
اگر اشتباهکردن برای مسئولان میانی ممنوع باشد، هیچکس یاد نمیگیرد.
اگر مسئولیت واقعی داده نشود، کادر واقعی ساخته نمیشود.
پس نسلسازی نیازمند اعتماد است.
مسئولیت باید واگذار شود.
انسان باید فرصت تصمیمگیری داشته باشد.
باید بتواند نتیجه تصمیمش را ببیند.
باید نقد شود.
باید اصلاح کند.
و دوباره مسئولیت بگیرد.
این فرایند ممکن است کند باشد.
اما راه دیگری برای ساختن کادر وجود ندارد.
مسئول واقعی کسی است که نفر بعدی را میسازد
میتوان مسئولیت را با یک معیار ساده سنجید.
مسئول خوب فقط کسی نیست که کار خودش را خوب انجام دهد.
کسی است که پس از او، یک مسئول بهتر یا دستکم آمادهتر وجود داشته باشد.
اگر یک نفر ده سال مسئول باشد و بعد از او هیچکس نتواند کارش را ادامه دهد، چیزی منتقل نشده است.
اما اگر انسانی مسئولیت بگیرد، نفرات زیر دست خود را آموزش دهد، به آنها میدان بدهد و آنها نیز روزی بتوانند جای او را بگیرند، آن مسئول بخشی از آینده سازمان را ساخته است.
این همان جایی است که رهبری با نسلسازی یکی میشود.
رهبر فقط امروز را اداره نمیکند.
فردا را در انسانهای امروز میسازد.
از نسل میلیشیا تا نسلهای بعد
فاز سیاسی یک نمونه روشن از این سازوکار بود.
نسل میلیشیا غالباً بنیانگذاران را ندیده بود.
بسیاری حتی سالهای زندان را تجربه نکرده بودند.
اما آموزشهایی را دریافت کردند که ریشه در همان تجربهها داشت.
آن نسل در دانشگاه، مدرسه و محله وارد مسئولیت شد.
بعد از ۳۰ خرداد، بسیاری از همان جوانان در مرحلهای کاملاً متفاوت قرار گرفتند.
بخشی از آنان در زندانها و مقاومت بعدی تجربهای تازه به همان زنجیره افزودند.
در منابع این مجموعه، نسلهای بعدی مجاهدین بهعنوان ادامه همین خط از میلیشیا تا نسلهای جوانتر معرفی میشوند. یکی از متون، جوانان سازمانیافته امروز را «میراثبر» نسل میلیشیا و تجربههای بعدی توصیف میکند.
این ادعا اگر آموزشی خوانده شود، معنایش روشن است:
نسل تازه نباید دوباره سازمان را از ۱۳۴۴ آغاز کند.
او از جایی شروع میکند که چند نسل پیش از او رسیدهاند.
انتقال فقط دانستن گذشته نیست؛ گرفتن مسئولیت امروز است
ممکن است جوانی تاریخ سازمان را بهخوبی بداند.
نام بنیانگذاران را بداند.
ضربه ۵۰ را بداند.
۱۹ بهمن را بداند.
فروغ را بداند.
اشرف را بداند.
اما هنوز سؤال اصلی باقی است:
این دانستن چه مسئولیتی برای امروز ایجاد میکند؟
اگر هیچ مسئولیتی ایجاد نکند، تاریخ به اطلاعات تبدیل شده است.
انتقال زمانی کامل میشود که فرد از خودش بپرسد:
حالا نوبت من چیست؟
نسل قبل چه چیزی را تا اینجا رسانده؟
من چه چیزی باید به آن اضافه کنم؟
و چه چیزی باید سالمتر و کاملتر به نسل بعد تحویل دهم؟
این همان نقطهای است که فرد از «خواننده تاریخ» به حلقهای از تاریخ تبدیل میشود.
هر نسل چیزی تحویل میگیرد و چیزی تحویل میدهد
هیچ نسلی همه چیز را از صفر نمیسازد.
و هیچ نسلی هم حق ندارد فقط مصرفکننده میراث گذشته باشد.
یک قانون ساده وجود دارد:
تحویل بگیر، رشد بده، تحویل بده.
نسل حنیف تجربه گذشته را تحویل گرفت.
آن را به سازمان حرفهای تبدیل کرد.
نسل بعد سازمان را پس از شهادت بنیانگذاران تحویل گرفت.
هویت را حفظ و بازسازی کرد.
نسل فاز سیاسی آن تجربه را به یک جنبش اجتماعی گسترده تبدیل کرد.
نسل بعد زیر سرکوب، مقاومت را ادامه داد.
انقلاب درونی ظرفیت تازهای در انسان و بهویژه زنان آزاد کرد.
زنان مسئول و رهبران بعدی، همان تجربه را در ساختاری تازه ادامه دادند.
هر حلقه چیزی دریافت کرد.
اما اگر فقط همان را بدون تغییر تحویل میداد، پیشرفتی رخ نمیداد.
پس انتقال واقعی همیشه با افزودن تجربه تازه همراه است.
راز انتقال؛ سازمان حافظه دارد
انسان فراموش میکند.
نسل عوض میشود.
شرایط تغییر میکند.
اما یک سازمان اگر ساختار انتقال داشته باشد، میتواند نوعی «حافظه» ایجاد کند.
حافظه سازمانی یعنی:
دانش در یک نفر محبوس نباشد.
تجربه فقط به خاطرات خصوصی تبدیل نشود.
خطاها فراموش نشوند.
نسل تازه به گذشته دسترسی داشته باشد.
مسئولیت بهتدریج منتقل شود.
و هر نسل تجربه خودش را نیز به این حافظه اضافه کند.
در این معنا، تشکیلات فقط وسیله هماهنگی نیروها نیست.
حافظه تاریخی یک آرمان است.
همین کارکرد تشکیلات است که اجازه میدهد فرد بمیرد، اما تجربه او لزوماً نمیرد.
یک نسل از صحنه خارج شود، اما سازمان مجبور نباشد دوباره کودک شود.
از حافظه به فرهنگ
در مرحلهای بالاتر، تجربه دیگر فقط «درس» نیست.
به فرهنگ تبدیل میشود.
برای مثال، اگر چند نسل پیاپی یاد گرفته باشند که مسئولیت باید منتقل شود، دیگر انتقال یک دستور موقت نیست.
فرهنگ است.
اگر آموزش مستمر در تشکیلات نهادینه شود، دیگر وابسته به سلیقه یک مسئول نیست.
فرهنگ است.
اگر زنان در چند دوره پیاپی مسئول اول شوند، دیگر رهبری زن یک استثنا نیست.
فرهنگ است.
اگر نقد و جمعبندی پس از تجربه به یک روش ثابت تبدیل شود، دیگر فقط واکنش به یک شکست نیست.
فرهنگ است.
فرهنگ، تجربهای است که آنقدر تکرار شده و در ساختار نشسته که نسل تازه آن را بهعنوان نقطه شروع دریافت میکند.
این یکی از قویترین شکلهای انتقال است.
انتقال و استقلال نسل تازه
اما در همینجا یک ظرافت وجود دارد.
نسل تازه نباید برده گذشته شود.
میراثداری با تقلید فرق دارد.
اگر نسل قبل فقط بگوید:
ما تجربه داریم، شما فقط اطاعت کنید،
انتقال متوقف میشود.
نسل جدید باید آموزش ببیند.
اما باید خودش هم بفهمد.
باید سؤال کند.
باید تجربه کند.
باید مسئولیت بگیرد.
و باید بتواند برای شرایط تازه پاسخ تازه پیدا کند.
سازمان زنده، نسل جدید را نسخه فتوکپی نسل قدیم نمیسازد.
او را در همان آرمان، اما برای زمان خودش میسازد.
این نکته بسیار مهم است.
زیرا آینده را نمیتوان با ابزار گذشته فتح کرد.
چرا برخی جریانها با یک نسل تمام میشوند؟
بسیاری از جنبشها در تاریخ یک نسل درخشان داشتهاند.
اما بعد خاموش شدهاند.
گاهی بهدلیل سرکوب.
گاهی بهدلیل اختلاف.
گاهی بهدلیل شکست سیاسی.
اما گاهی علت عمیقتر است:
نسل بعد ساخته نشده است.
همه چیز به شخصیتهای نسل اول وابسته بوده.
وقتی آنان رفتهاند، تجربه پراکنده شده.
تشکیلات ضعیف شده.
جوانان تازه راه مستقیمی برای دریافت تجربه نداشتهاند.
یا نسل قدیم به نسل تازه اعتماد نکرده است.
از این زاویه، ماندگاری مجاهدین را نمیتوان فقط با توان مقاومت در برابر دشمن توضیح داد.
بخشی از مسئله، مقاومت در برابر فرسایش نسلی بوده است.
یکی از متون این مجموعه نیز همین نکته را برجسته میکند و میگوید آموزش ایدئولوژیک و نظامهای درونی ارتقا، در روایت سازمان مانع زوال نسلی شده و به ظهور نیروهای جوانتر در سطوح مسئولیت کمک کرده است.
یک زنجیره ۶۱ ساله
اکنون اگر مسیر را یکجا نگاه کنیم، زنجیره روشنتر میشود.
محمد حنیفنژاد، سعید محسن و علیاصغر بدیعزادگان.
مسعود رجوی.
موسی خیابانی.
نسل میلیشیا.
نسل مقاومت.
زنانی که به مسئولیت و رهبری رسیدند.
فهیمه اروانی.
شهرزاد صدر.
مهوش سپهری.
بهشته شادرو.
مژگان پارسایی.
صدیقه حسینی.
زهره اخیانی.
زهرا مریخی.
و نسلهایی که پس از آنان وارد سازمان و مقاومت شدند.
اینها یک نسل نیستند.
در یک زمان هم زندگی نکردهاند.
شرایط یکسانی نداشتهاند.
ابزار مبارزه یکسان نبوده.
اما چیزی میان آنان حرکت کرده است:
آرمان، تجربه، آموزش و مسئولیت.
همین حرکت است که شجره را زنده نگه میدارد.
پاسخ نهم به سؤال کتاب
چرا ماندگار شدند؟
این فصل یک پاسخ بنیادی میدهد:
چون تجربه را با انسانها دفن نکردند؛ آن را به نسل بعد منتقل کردند.
درس را ثبت کردند.
آموزش دادند.
مسئولیت سپردند.
اجازه دادند نفر تازه تجربه کند.
خطا کند.
بیاموزد.
رشد کند.
و خودش نفر دیگری را بسازد.
به همین دلیل، تشکیلات فقط مجموعهای از اعضای همزمان نیست.
رابطهای میان نسلهاست.
انسان امروز محصول فقط تجربه خودش نیست.
چیزی از حنیف در اوست.
چیزی از زندان.
چیزی از ۳۰ خرداد.
چیزی از موسی و اشرف.
چیزی از انقلاب درونی.
چیزی از نسل زنان مسئول.
و چیزی هم خودش باید به این زنجیره اضافه کند.
این همان معنای واقعی «انتقال» است.
نه انتقال اطلاعات.
انتقال مسئولیت تاریخی.
اما انتقال تا کجا ادامه پیدا میکند؟
اگر این سازوکار واقعی باشد، باید بتواند از اعضای قدیمی سازمان نیز عبور کند.
باید به نسلی برسد که نه حنیف را دیده،
نه زندان شاه را،
نه انقلاب ۵۷ را،
نه میلیشیای سال ۵۸ را،
نه ۳۰ خرداد را،
نه ۱۹ بهمن را.
نسلی که دههها بعد به دنیا آمده است.
اگر آرمان و تجربه بتواند در چنین نسلی دوباره به انتخاب و عمل تبدیل شود، آن وقت میتوان گفت انتقال فقط میان اعضای یک نسل تاریخی باقی نمانده است.
شجره دوباره بذر داده است.
و این دقیقاً پرسش فصل بعد است:
فرجام
شجرهای که هنوز میروید
پانزدهم شهریور ۱۳۴۴، وقتی محمد حنیفنژاد، سعید محسن و علیاصغر بدیعزادگان راهی تازه را آغاز کردند، هیچکدام نمیتوانستند تمام آنچه را که در شصتویک سال بعد بر این مسیر خواهد گذشت، ببینند.
ضربه ۱۳۵۰.
زندان.
اعدام بنیانگذاران.
بحران ۱۳۵۴.
آزادی زندانیان سیاسی.
فاز سیاسی.
۳۰ خرداد.
۱۹ بهمن.
مقاومت.
مهاجرت.
انقلاب درونی.
ورود زنان به رهبری.
نسلهای تازه.
اما در همه این پیچها یک سؤال تکرار شد:
آیا این راه میماند؟
و هر بار پاسخ نه با حرف، بلکه با یک انتخاب تازه داده شد.
وقتی بنیانگذاران از میان رفتند، رشته قطع نشد.
وقتی ضربه آمد، سازمان بازسازی شد.
وقتی بحران هویت پیش آمد، مرزبندی شکل گرفت.
وقتی زندان پایان یافت، سازمان وارد جامعه شد.
وقتی فاز سیاسی بسته شد، مقاومت وارد مرحلهای دیگر شد.
وقتی بقای ساده دیگر کافی نبود، تحول درونی آغاز شد.
وقتی روشن شد بخشی از ظرفیت انسانی سازمان هنوز آزاد نشده، زنان به مرکز مسئولیت و رهبری آمدند.
و وقتی یک نسل پیر میشد یا از صحنه خارج میگردید، نسل دیگری باید مسئولیت را تحویل میگرفت.
این همان چیزی است که «شجره» را زنده نگه میدارد.
درخت فقط با ریشه زنده نمیماند.
ریشه ضروری است، اما کافی نیست.
درخت باید آب بگیرد.
باید با طوفان بجنگد.
باید شاخه تازه بدهد.
باید برگ تازه بیاورد.
و باید بذر خود را به جایی فراتر از خودش برساند.
مجاهدین نیز اگر فقط به نسل بنیانگذاران وابسته میماندند، با شهادت آنان پایان مییافتند.
اگر فقط به نسل زندان وابسته میماندند، با خروج از زندان دچار خلأ میشدند.
اگر فقط به نسل میلیشیا متکی میماندند، با سرکوب دهه ۶۰ فرسوده میشدند.
اگر فقط به چند شخصیت تاریخی وابسته میماندند، راه با آنان محدود میشد.
اما آنچه بارها تکرار شد، انتقال بود.
انتقال آرمان.
انتقال تجربه.
انتقال مسئولیت.
انتقال فدا.
و انتقال توان ساختن نفر بعدی.
از همینجا میتوان پاسخ نهایی این جلد را روشنتر دید.
چرا ماندگار شدند؟
نه فقط چون آرمان داشتند.
نه فقط چون سازمان ساختند.
نه فقط چون فدا کردند.
نه فقط چون رهبر داشتند.
بلکه چون همه اینها را به یک چرخه زنده تبدیل کردند.
آرمان، انسان میساخت.
انسان، تشکیلات میساخت.
تشکیلات، مبارزه را سازمان میداد.
مبارزه، تجربه تولید میکرد.
تجربه، شناخت را عمیقتر میکرد.
شناخت، ضرورت تغییر را نشان میداد.
تغییر، انسان تازه میساخت.
و انسان تازه، مسئولیت را به نسل بعد میبرد.
این چرخه اگر در یک نقطه متوقف میشد، شجره خشک میشد.
اما هر بار شاخهای تازه پیدا کرد.
حنیف.
مسعود.
موسی.
اشرف.
نسل میلیشیا.
نسل مقاومت.
مریم.
زنان مسئول.
نسلهای بعد.
هر کدام در یک دوره.
هر کدام با یک مسئولیت.
و هر کدام موظف بودند چیزی را سالمتر، عمیقتر و آمادهتر به نفر بعد تحویل دهند.
در این معنا، ماندگاری یعنی تکرار گذشته نیست.
ماندگاری یعنی حفظ ریشه و ساختن پاسخ تازه برای زمان تازه.
همین تفاوت مهم است.
اگر نسل جدید فقط همان شکل مبارزه نسل پیش را تکرار کند، چیزی منتقل نشده است.
اگر فقط شعارها را حفظ کند، کافی نیست.
اگر فقط تاریخ را بداند، کافی نیست.
انتقال زمانی واقعی است که نسل تازه از گذشته چیزی بیاموزد و آن را در شرایط خودش به انتخاب، مسئولیت و عمل تبدیل کند.
اینجاست که شجره دوباره میروید.
نه با کپیکردن شاخه پیشین.
با رویاندن شاخه تازه از همان ریشه.
شصتویک سال پس از ۱۵ شهریور ۱۳۴۴، پرسشی که آن سه بنیانگذار با آن آغاز کردند هنوز زنده است:
چگونه باید مبارزه کرد که راه با شکست یک حرکت، زندانیشدن یک نسل یا از میان رفتن چند رهبر پایان نگیرد؟
پاسخی که تاریخ این سازمان تا امروز داده، در یک جمله خلاصه میشود:
راه را در انسانها تکثیر کن.
اگر آرمان فقط در کتاب باشد، میتواند فراموش شود.
اگر فقط در نام یک رهبر باشد، به یک نفر وابسته میشود.
اگر فقط در خاطره نسل قدیم باشد، با آن نسل پیر میشود.
اما وقتی آرمان در انسان تازه به انتخاب تبدیل شود، دوباره زنده است.
و وقتی آن انسان خودش نفر دیگری را بسازد، شجره ادامه پیدا میکند.
به همین دلیل، ۱۵ شهریور ۱۳۴۴ فقط یک تاریخ تأسیس نیست.
آغاز یک فرایند است.
فرایندی که از سه نفر شروع شد، اما قرار نبود در سه نفر بماند.
از یک نسل آغاز شد، اما قرار نبود با همان نسل پایان یابد.
از یک سازمان کوچک مخفی آغاز شد، اما مسئله اصلیاش از ابتدا بزرگتر بود:
ساختن انسانی که بتواند آرمان را از یک دوره تاریخی به دوره بعد ببرد.
پس اگر بخواهیم تمام این جلد را در چند کلمه خلاصه کنیم، پاسخ چنین است:
آرمان، سازمان، رهبری، فدا، تحول، انتقال و پرورش نسل.
هیچکدام بهتنهایی کافی نیست.
اما وقتی در یک مسیر به هم متصل شوند، چیزی پدید میآید که میتواند از ضربه عبور کند، از نسل عبور کند و از زمان عبور کند.
آنوقت شجره فقط باقی نمیماند.
میروید.
و شاید راز اصلی همین باشد:
۱۵ شهریور ۱۳۴۴ نقطه آغاز بود، نه نقطه پایان یک نسل.
شهرام بهزادی