طلوع ماندگار؛ شجره طیبه ، شماره ۲ ،انسان و تشکیلات ، چرا مبارزه بدون سازمانیافتگی پایدار نمیماند؟ شهرام بهزادی
پیشگفتار
انسانهایی که راه را سازمان دادند
مسعود رجوی در توصیف مسیری که مجاهدین و مقاومت ایران طی کردهاند، از تعبیری استفاده میکند که برای ورود به موضوع این کتاب معنایی ویژه دارد:
«بزرگترین، طولانیترین، بغرنجترین و خونینترین مقاومت سازمانیافته تاریخ ایران با چراغ راهنمای “نه شاه، نه شیخ“.»
در این عبارت، برای موضوع این کتاب، یک کلمه بیش از همه اهمیت دارد:
سازمانیافته.
زیرا طولانیبودن یک مبارزه بهخودیخود توضیح نمیدهد که چگونه ادامه یافته است. خونینبودن آن نیز توضیح نمیدهد که چرا پس از هر ضربه پایان نگرفته است. بغرنجبودن مسیر هم بهتنهایی روشن نمیکند که چگونه یک جریان توانسته است از شرایطی کاملاً متفاوت عبور کند و رشته خود را حفظ کند.
پرسش این کتاب درست از همینجا آغاز میشود:
چه چیزی انسانهای آرمانخواه را به نیرویی سازمانیافته تبدیل میکند و چگونه این نیروی سازمانیافته میتواند از نسلی به نسل دیگر ادامه پیدا کند؟
این پرسش را نمیتوان جدا از تاریخ واقعی سازمان مجاهدین خلق ایران پاسخ داد.
پانزدهم شهریور ۱۳۴۴، محمد حنیفنژاد، سعید محسن و علیاصغر بدیعزادگان تنها گرد هم نیامدند تا درباره آزادی، عدالت، استبداد و آینده ایران گفتوگو کنند. پیش از آنان نیز هزاران انسان آزادیخواه چنین آرمانهایی داشتند، مبارزه کرده بودند، زندان رفته بودند و جان داده بودند.
مسئلهای که بنیانگذاران در برابر خود قرار دادند، یک گام فراتر بود:
چگونه میتوان آرمان را سازمان داد؟
چگونه میتوان تجربه یک مبارز را به تجربه جمع تبدیل کرد؟
چگونه میتوان شناخت را منتقل کرد؟
چگونه میتوان انسان تازه تربیت کرد؟
چگونه میتوان کاری کرد که با دستگیری چند مسئول، زندانیشدن یک نسل یا حتی اعدام بنیانگذاران، راه پایان نگیرد؟
پاسخ آنان، ساختن یک سازمان انقلابی حرفهای بود.
اما «سازمان» در اینجا فقط یک نام، ساختمان، مرکزیت یا سلسلهمراتب نبود. سازمان باید ظرفی میشد که در آن آرمان، آموزش، تجربه، نظم، مسئولیت، فدا و انسان به یکدیگر پیوند بخورند.
این همان نقطهای است که موضوع «انسان و تشکیلات» آغاز میشود.
تشکیلات را باید در زندگی آن دید
در این کتاب نمیخواهیم تعریفی دانشگاهی از سازمان ارائه کنیم.
اگر بخواهیم بفهمیم تشکیلات در تجربه مجاهدین چه بوده است، باید آن را در زندگی واقعی آنان ببینیم.
باید ببینیم چرا بنیانگذاران سالها برای آموزش نخستین اعضا وقت گذاشتند.
چرا شناخت و آموزش را مقدم بر عمل شتابزده میدانستند.
چگونه مسئولیت تقسیم میشد.
چگونه فرد باید از محدوده زندگی شخصی خود عبور میکرد و خود را جزئی از یک جمع میدید.
چگونه تجربه یک نفر به دیگری منتقل میشد.
چگونه عضو تازه آموزش میدید و مسئولیت میگرفت.
چگونه مسئول دیروز باید انسان دیگری را برای مسئولیت فردا آماده میکرد.
و مهمتر از همه، چگونه این سازوکار در لحظههایی آزمایش شد که ادامه حیات سازمان دیگر امری بدیهی نبود.
ضربه شهریور ۱۳۵۰ یکی از نخستین این آزمایشها بود. مرکزیت سازمان دستگیر شد و پس از آن بنیانگذاران اعدام شدند. شرح این واقعه و چگونگی عبور سازمان از آن در جلد نخست، «چرا ماندگار شدند؟» آمده است. اینجا قرار نیست آن تاریخ دوباره نوشته شود.
پرسش این جلد چیز دیگری است:
چه چیزی پیش از آن ضربه ساخته شده بود که پس از اعدام سازندگان اولیهاش کاملاً از میان نرفت؟
این پرسش، پرسش تشکیلات است.
اگر حنیف فقط مجموعهای از سخنان زیبا باقی گذاشته بود، با اعدام او امکان داشت آن سخنان نیز به خاطره تبدیل شوند.
اگر سعید محسن و علیاصغر بدیعزادگان فقط دو مبارز فداکار بودند، شهادت آنان میتوانست پایان زندگی دو انسان باشد.
اما آنان در سالهای پیش از ضربه، انسان تربیت کرده بودند، آموزش داده بودند، تجربه منتقل کرده بودند و مناسباتی ساخته بودند که قرار بود مسئولیت را از فرد جدا و به یک جمع تاریخی منتقل کند.
از این رو، تشکیلات از همان آغاز با یک مسئله اساسی پیوند خورد:
راه نباید به عمر افراد محدود شود.
از حنیف تا نسلی که مسئولیت گرفت
این مسئله پس از اعدام بنیانگذاران معنایی بسیار عینی پیدا کرد.
مسعود رجوی از اعضای مرکزیت نسل نخست، در زندان با همان سؤال روبهرو بود: آنچه حنیف و بنیانگذاران ساخته بودند چگونه باید حفظ، جمعبندی و به نسل بعد منتقل شود؟
در اینجا «حفظ» به معنای منجمدکردن گذشته نبود.
حفظ یک راه یعنی بتوان اصول آن را از میان شرایط تازه عبور داد.
یعنی تجربه را فهمید، از آن نتیجه گرفت، نیرو آموزش داد، مسئولیت واگذار کرد و اجازه نداد سازمان به خاطره بنیانگذاران تبدیل شود.
موسی خیابانی یکی از نمونههای برجسته همین انتقال مسئولیت بود.
نسل دیگری آموزش دید، رشد کرد و وارد میدان شد.
پس از آزادی زندانیان سیاسی در دی ۱۳۵۷، مسئله باز هم تغییر کرد. سازمانی که تا آن زمان بخش مهمی از تجربه خود را در شرایط مخفی و زندان اندوخته بود، ناگهان با جامعهای روبهرو شد که هزاران جوان به آن روی میآوردند.
دیگر مسئله آموزش چند عضو نبود.
باید یک نسل سازمان داده میشد.
پدیده میلیشیا را از همین زاویه باید دید. شرح سیاسی آن مرحله در جلد نخست آمده است؛ آنچه در این کتاب اهمیت دارد، سازوکار تبدیل نیروی اجتماعی به نیروی آموزشدیده و سازمانیافته است.
چگونه جوانی که دیروز فقط نام مجاهدین را شنیده بود، وارد یک جمع میشد؟
چه میآموخت؟
چگونه کار جمعی را تجربه میکرد؟
چگونه مسئولیت میگرفت؟
چگونه از یک هوادار به نیرویی تبدیل میشد که میتوانست خودش مسئولیت دیگری را بر عهده بگیرد؟
اینجاست که تشکیلات دیگر یک مفهوم انتزاعی نیست.
تشکیلات یعنی فرایند ساختهشدن انسان برای مسئولیت.
وقتی ضربه، معنای تشکیلات را آشکار میکند
قدرت یک سازمان را در روزهای آرام نمیتوان بهطور کامل شناخت.
روز ضربه است که معلوم میشود چه چیزی ساخته شده است.
در راه طیشده مجاهدین، این آزمایش یک بار اتفاق نیفتاد.
اعدام بنیانگذاران یک آزمایش بود.
بحران ایدئولوژیک ۱۳۵۴ آزمایشی دیگر.
سرکوب پس از ۳۰ خرداد ۱۳۶۰ مرحلهای بسیار خونینتر.
۱۹ بهمن ۱۳۶۰ و از دسترفتن موسی خیابانی و اشرف ربیعی ضربهای دیگر.
زندانها و اعدامها، قتلعام زندانیان سیاسی در ۱۳۶۷، جابهجاییهای پیدرپی، اشرف، لیبرتی و سرانجام هجرت بزرگ، هر کدام در شرایطی متفاوت همان پرسش را دوباره پیش روی سازمان قرار دادند:
اگر انسانهای یک مرحله از صحنه خارج شوند، چه کسی مسئولیت را ادامه میدهد؟
شرح کامل هر یک از این مقاطع در کتابها و جلدهای مربوط به خود آمده یا خواهد آمد. ما در اینجا آنها را دوباره روایت نمیکنیم.
در این کتاب فقط یک رشته را از میان همه آنها دنبال میکنیم:
رشته انسان و تشکیلات.
چه چیزی سبب میشود انسانی که مسئولیتی را پذیرفته، در برابر دشواری آن نایستد و عقب نرود؟
چه چیزی باعث میشود تجربه شکست پنهان نشود، بلکه جمعبندی شود؟
چرا انتقاد لازم است؟
چرا صداقت یک اصل تشکیلاتی است؟
چرا نظم بدون آگاهی کافی نیست؟
چرا مسئولیت بدون اختیار معنای خود را از دست میدهد؟
چرا آزادی از مسئولیت جدا نیست؟
چرا فدا در این دستگاه فکری فقط یک فضیلت اخلاقی نیست و با توان پذیرش مسئولیت ارتباط پیدا میکند؟
و چگونه یک سازمان میتواند بهجای مصرفکردن انسانها، انسانهای تازهای برای مسئولیتهای بالاتر پرورش دهد؟
اینها موضوع این کتاب است.
انسان برای تشکیلات یا تشکیلات برای آرمان؟
یک سوءتفاهم را نیز باید از همان ابتدا کنار گذاشت.
در تجربهای که این کتاب بررسی میکند، تشکیلات هدف نهایی نیست.
اگر هدف فقط حفظ دستگاه تشکیلاتی باشد، سازمان میتواند باقی بماند اما علت وجودی خود را از دست بدهد.
تشکیلات وسیله تحقق آرمان است.
اما همین وسیله، هنگامی که مبارزه طولانی میشود، اهمیت حیاتی پیدا میکند. زیرا آرمان بدون انسان تحقق پیدا نمیکند و انسان منفرد، هر اندازه بزرگ و فداکار، محدود است.
عمر او محدود است.
توان او محدود است.
تجربه شخصی او محدود است.
حتی حافظه او محدود است.
تشکیلات این محدودیت را میشکند.
آنچه یک نفر آموخته است، در اختیار دیگری قرار میگیرد.
آنچه یک نسل برای آن قیمت پرداخته است، نسل بعد مجبور نیست از نقطه صفر کشف کند.
خطای یک مسئول، اگر صادقانه جمعبندی شود، میتواند مانع تکرار همان خطا توسط دهها نفر دیگر شود.
یک تجربه موفق نیز میتواند تکثیر شود.
به این ترتیب، سازمان دارای چیزی میشود که فرد بهتنهایی نمیتواند داشته باشد:
حافظهای طولانیتر از عمر انسان.
فدا؛ قیمت واقعی انتخاب
اما هیچیک از اینها بدون پرداخت قیمت ساخته نمیشود.
اگر تاریخ ۶۱ ساله مجاهدین را از فدا جدا کنیم، بخش بزرگی از واقعیت آن را حذف کردهایم.
این مسیر، مسیری خونین بوده است.
انسانهایی که در آن وارد شدند، تنها وقت آزاد خود را به یک فعالیت سیاسی اختصاص ندادند. در مقاطع مختلف، آزادی، خانواده، موقعیت اجتماعی، مال، امنیت و جان در معرض انتخاب قرار گرفت.
از همین رو، «فدا» در ادبیات و آموزش مجاهدین جایگاهی مرکزی پیدا کرده است.
اما در این کتاب فدا را فقط با شمار شهیدان توضیح نخواهیم داد.
سؤال عمیقتر این است:
فدا با تشکیلات چه رابطهای دارد؟
چرا انسانی که مسئولیت میپذیرد باید آماده پرداخت قیمت آن باشد؟
چه اتفاقی میافتد اگر آرمان را بخواهیم اما حاضر نباشیم هزینه انتخاب خود را بپردازیم؟
و چگونه فدا، از یک عمل فردی به فرهنگی جمعی تبدیل میشود؟
این مسئله را باید در زندگی انسانهای مشخص دید.
در بنیانگذارانی که نتیجه انتخاب خود را میدانستند.
در نسلی که پس از آنان مسئولیت گرفت.
در زندانیانی که سالها زندان را تحمل کردند.
در زنانی که وارد مسئولیتهای بالاتر شدند.
در انسانهایی که در اشرف ماندند.
و در نسلهایی که بسیاری از کسانی را که پیش از آنها این راه را پیموده بودند، هرگز از نزدیک ندیده بودند اما تجربه آنان را تحویل گرفتند.
اینجا یکی از رازهای تشکیلات آشکار میشود:
تجربه وقتی واقعاً منتقل شده است که به انتخاب نسل بعد تبدیل شود.
سازمانی که باید انسان بسازد
اگر سازمان فقط بتواند اعضای موجود خود را حفظ کند، هنوز مسئله ماندگاری را حل نکرده است.
یک سازمان زنده باید بتواند انسان تازه بسازد، مسئولیت تازه ایجاد کند و کادر تازه پرورش دهد.
اینجاست که آموزش، مسئولیتپذیری، کار جمعی، انتقاد، اصلاح، فدا و انتقال تجربه به یکدیگر متصل میشوند.
آموزش بدون مسئولیت میتواند به انباشت اطلاعات تبدیل شود.
مسئولیت بدون آموزش میتواند به آزمون و خطای بیپایان بینجامد.
نظم بدون آگاهی میتواند به اطاعت تبدیل شود.
آزادی بدون مسئولیت میتواند به فردگرایی برسد.
انتقاد بدون صداقت میتواند به تسویهحساب تبدیل شود.
فدا بدون آرمان میتواند به رنج بیهدف بدل شود.
و تشکیلات بدون پرورش نسل تازه، سرانجام با نسل موجود خود پیر خواهد شد.
پس همه این اجزا باید در یک رابطه زنده قرار بگیرند.
و درست در همین نقطه است که میتوانیم راه طیشده مجاهدین را نه فقط بهعنوان رشتهای از حوادث سیاسی، بلکه بهعنوان تاریخ پرورش و انتقال مسئولیت بخوانیم.
سؤال این جلد
در جلد نخست پرسیدیم:
چرا ماندگار شدند؟
و پاسخ را در پیوند آرمان، سازمان، رهبری، تحول، فدا و انتقال تجربه جستوجو کردیم.
این جلد یک جزء از آن پاسخ را برمیدارد و از نزدیک بررسی میکند:
انسان چگونه سازمانیافته میشود؟
و سپس پرسش دشوارتر:
تشکیلات چگونه همین انسان را برای مسئولیت بزرگتر پرورش میدهد؟
برای پاسخ، از ۱۵ شهریور ۱۳۴۴ حرکت میکنیم؛ اما تاریخ جلد اول را تکرار نمیکنیم.
به آموزشهای بنیانگذاران بازمیگردیم، اما برای شناخت مفهوم آموزش و سازماندهی.
به زندان میرویم، اما برای دیدن انتقال تجربه و مسئولیت.
به نسل میلیشیا میرسیم، اما برای فهمیدن چگونگی تکثیر نیروی سازمانیافته.
به دورههای ضربه و بحران نگاه میکنیم، اما برای شناخت نقش نظم، انتقاد، اصلاح و بازسازی.
به تجربه زنان میرسیم، اما بحث هژمونی زنان را که موضوع مستقل جلد چهارم است، در اینجا باز نمیکنیم.
به انقلاب درونی نیز تنها آنجا اشاره میکنیم که برای فهم تحول مناسبات تشکیلاتی ضروری باشد؛ زیرا بررسی کامل آن موضوع جلد سوم، «انقلاب در انسان» است.
و سرانجام به نسلهای بعد میرسیم، اما نه برای نوشتن تاریخچه آنها؛ زیرا «پرورش نسل» موضوع مستقل جلد ششم است.
در تمام این مسیر یک سؤال را رها نمیکنیم:
این تجربه درباره رابطه انسان و تشکیلات چه میآموزد؟
زیرا پس از شصتویک سال، مسئله فقط این نیست که یک سازمان چگونه باقی مانده است.
مسئله این است که چگونه انسانهایی آمدهاند، مسئولیت گرفتهاند، آموزش دیدهاند، تجربه اندوختهاند، قیمت پرداختهاند و سپس مسئولیت را به انسانهای دیگری سپردهاند.
مسعود رجوی از «مقاومت سازمانیافته» سخن میگوید.
این کتاب میخواهد یکی از پرسشهای نهفته در همین دو کلمه را باز کند:
مقاومت چگونه سازمانیافته میشود؟
و پاسخ از ساختمان و نمودار و عنوان شروع نمیشود.
از انسان شروع میشود.
انسانی که آرمان را انتخاب میکند.
آموزش میبیند.
وارد جمع میشود.
مسئولیت میپذیرد.
در عمل آزمایش میشود.
خطا میکند و اصلاح میکند.
تجربه میاندوزد.
قیمت میپردازد.
و سرانجام باید بتواند انسانی دیگر را برای ادامه همان مسئولیت پرورش دهد.
اینجاست که «من» به «ما» تبدیل میشود.
و از همین نقطه، فصل نخست آغاز میشود: فصل اول
از «من» تا «ما»
چرا مبارزه فردی نمیتواند جای سازمان را بگیرد؟
هر مبارزهای در نقطه آغاز با انتخاب یک انسان روبهروست. انسانی که وضع موجود را نمیپذیرد، نسبت به ستم و بیعدالتی حساس میشود و تصمیم میگیرد بهجای تماشا، وارد میدان شود. اما فاصله بزرگی وجود دارد میان انسانی که میخواهد مبارزه کند و انسانی که میتواند بخشی مؤثر و پایدار از یک مبارزه سازمانیافته باشد.
تاریخ ایران کمبود انسانهای شجاع و فداکار نداشته است. انسانهایی برخاستهاند، اعتراض کردهاند، زندان رفتهاند، جنگیدهاند و جان باختهاند. با این همه، بارها با حذف یک رهبر، شکست یک جنبش، دستگیری یک گروه یا تغییر شرایط سیاسی، بخش بزرگی از تجربهای که با بهای سنگین بهدست آمده بود از میان رفته یا به نسل بعد منتقل نشده است.
محمد حنیفنژاد، سعید محسن و علیاصغر بدیعزادگان در میانه دهه ۱۳۴۰ درست در برابر همین مسئله قرار گرفتند.
آنها فقط نپرسیدند چرا مبارزات گذشته شکست خوردند. پرسش بنیادیترشان این بود که چه چیزی کم بود که فداکاری انسانهای مبارز نتوانست به یک نیروی پایدار و ادامهدار تبدیل شود؟
یکی از پاسخهای آنان روشن بود:
فقدان تشکیلات انقلابی.
در منبع مربوط به تشکیلات مجاهدین نیز همین جمعبندی بهصراحت آمده است: حنیفنژاد و یارانش پیش از بنیانگذاری سازمان، با بررسی مبارزات تاریخ معاصر ایران، یکی از علل شکست و عدم استمرار آنها را فقدان سازماندهی و تشکیلات انقلابی میدانستند.
پس سازمان مجاهدین خلق ایران از ابتدا تنها بر یک آرمان بنا نشد؛ بر یک جمعبندی تشکیلاتی از تاریخ مبارزه نیز بنا شد.
مسئله این نبود که چند انسان خوب و فداکار دور یکدیگر جمع شوند.
مسئله این بود که چگونه میتوان از انسان مبارز، کادر ساخت؛ و از مجموعه کادرها، سازمانی ساخت که بتواند مسئولیت یک مبارزه طولانی و پیچیده را بر دوش بکشد.
حنیف در پی جمعکردن هوادار نبود؛ در پی ساختن کادر بود
این تفاوت برای فهم نخستین سالهای سازمان بسیار مهم است.
اگر هدف فقط افزایش تعداد بود، بنیانگذاران میتوانستند خیلی زودتر دایره ارتباطات خود را گسترش دهند. اما سازمان در نخستین سالهای فعالیت، بخش مهمی از نیروی خود را صرف آموزش، شناخت، مطالعه، تربیت و آزمایش نیروها کرد.
چرا؟
زیرا میان هوادار یک آرمان و کادر یک سازمان انقلابی فاصله وجود دارد.
هوادار میتواند آرمان را دوست داشته باشد.
میتواند از یک سازمان دفاع کند.
میتواند به آن کمک کند.
اما کادر باید بتواند مسئولیت بپذیرد.
باید مسئله را بفهمد، نه اینکه فقط دستور انجام یک کار را دریافت کند.
باید بتواند در شرایط تازه تصمیم بگیرد.
باید تجربه خود را جمعبندی کند.
باید در یک جمع کار کند.
باید به ضوابط کار جمعی پایبند باشد.
باید بتواند مسئولیتی را که تحویل گرفته پیش ببرد و در مرحله بعد، تجربه خود را به دیگری منتقل کند.
در ادبیات آن دوره برای چنین نیرویی تعبیر مهمی وجود داشت:
«کادر همهجانبه».
این مفهوم یکی از کلیدهای فهم تشکیلاتی است که حنیف میخواست بنا کند.
کادر همهجانبه قرار نبود متخصص تنها یک کار باشد؛ کسی که اگر شرایط آن کار تغییر کرد دیگر نتواند مسئولیتی بر عهده بگیرد. او باید تا آنجا که مرحله مبارزه اقتضا میکرد از آموزش ایدئولوژیک، شناخت سیاسی، توان تشکیلاتی و آمادگی عملی برخوردار میشد.
یعنی اگر یکی از حلقهها از میان رفت، حلقه بعدی بتواند مسئولیت بیشتری تحویل بگیرد.
اگر شرایط عوض شد، کادر بتواند خود را با ضرورت تازه تطبیق دهد.
اگر مسئولی دستگیر شد، تمام دانستهها و توان سازمانی با او از میان نرود.
و اگر ضربهای وارد شد، سازمان برای ادامه کار مجبور نباشد دوباره از نقطه صفر آغاز کند.
بنابراین وقتی از کادرسازی در مکتب حنیف سخن میگوییم، درباره یک کار جانبی صحبت نمیکنیم.
کادرسازی بخشی از پاسخ بنیانگذاران به مسئله ماندگاری مبارزه بود.
چرا «کادر همهجانبه»؟
یک مبارزه ساده ممکن است انسانهایی با مهارتهای محدود بخواهد؛ اما هرچه مبارزه پیچیدهتر شود، سازمان نیز به انسانهایی با ظرفیت بالاتر نیاز پیدا میکند.
منبع تشکیلات مجاهدین همین رابطه را بهروشنی بیان میکند: هرچه هدف عالیتر و مبارزه پیچیدهتر باشد، تشکیلاتی که قرار است آن هدف را محقق کند نیز باید متناسب با آن تکامل پیدا کند.
اما تشکیلات چگونه تکامل پیدا میکند؟
تشکیلات چیزی جدا از انسانهایش نیست.
اگر مسئولیتها پیچیدهتر شوند ولی کادرها همان ظرفیت پیشین را داشته باشند، تغییر نمودار سازمانی مسئله را حل نمیکند.
تشکیلات بالاتر، کادر بالاتر میخواهد.
این رابطه در سراسر راه طیشده مجاهدین بارها خود را نشان داده است.
هر مرحله تازه، مسائل تازهای به وجود آورده است؛ و مسائل تازه، کادرهایی میخواسته که بتوانند مسئولیتهای تازه را به دوش بکشند.
از همین زاویه میتوان معنای «کادر همهجانبه» را بهتر فهمید.
همهجانبهبودن به این معنا نیست که یک نفر همهچیز را بداند و همه کارها را خودش انجام دهد. درست برعکس، یکی از ضرورتهای سازمانیافتگی تقسیم مسئولیت است.
همهجانبهبودن یعنی کادر، هدف و کلیت مبارزه را بفهمد و در محدوده تخصص یا مأموریت خودش محبوس نشود.
بداند مسئولیتش در کجای مسیر عمومی قرار گرفته است.
بتواند شرایط را تحلیل کند.
بتواند با دیگران کار کند.
بتواند مسئولیت تازه بپذیرد.
و بتواند کادر دیگری را نیز بالا بکشد.
اینجاست که کادرسازی با ماندگاری سازمان پیوند میخورد.
از «من مبارزه میکنم» تا «من مسئولم»
یکی از مهمترین تغییراتی که تشکیلات در انسان ایجاد میکند، تغییر جایگاه او از علاقهمند به مسئول است.
ممکن است انسانی ساعتها درباره آزادی حرف بزند.
ممکن است بهترین تحلیلها را ارائه دهد.
ممکن است به یک آرمان عمیقاً اعتقاد داشته باشد.
اما تشکیلات در نهایت سؤال بسیار سادهای در برابر او قرار میدهد:
تو چه مسئولیتی میپذیری؟
اینجا آرمان از ذهن وارد زندگی میشود.
مسئولیت یعنی کاری وجود دارد که جمع روی انجام آن توسط من حساب کرده است.
دیگر مسئله فقط این نیست که من چه چیزی را درست میدانم.
مسئله این است که چه چیزی را پذیرفتهام انجام دهم و در برابر نتیجه آن چه پاسخی دارم.
این نقطه، مرز مهم میان فعالیت فردی و فعالیت سازمانیافته است.
فرد مبارز ممکن است امروز کاری را انجام دهد و فردا تصمیم بگیرد کار دیگری انجام دهد.
اما کادر، حلقهای از یک زنجیره است.
کار او به کار دیگری متصل است.
تأخیر او میتواند کار دیگری را عقب بیندازد.
اشتباه او میتواند بر جمع اثر بگذارد.
و موفقیت او نیز سرمایهای فقط برای خودش نیست؛ سرمایه تشکیلات است.
در سند تشکیلاتی نیز رابطه فرد و مسئولیت بهعنوان یکی از اصول مشخص مطرح شده و تأکید میشود که فرد باید پیوسته هماهنگی و انطباق خود با مسئولیتی را که پذیرفته افزایش دهد.
پس مسئولیت فقط «داشتن یک کار» نیست.
مسئولیت میدان رشد کادر است.
کادر در مسئولیت ساخته میشود.
آموزش میبیند، وارد عمل میشود، با مشکل مواجه میشود، اشتباه میکند، جمعبندی میکند و در صورت رشد، مسئولیت بالاتری میگیرد.
به همین دلیل میتوان یک چرخه ساده برای کادرسازی ترسیم کرد:
آموزش → مسئولیت → عمل → تجربه → جمعبندی → ارتقا → مسئولیت بالاتر → آموزش کادر بعدی.
این چرخه یکی از مهمترین سازوکارهای حیات یک تشکیلات است.
«ما» فقط جمع چند «من» نیست
ده انسان مبارز لزوماً یک تشکیلات نمیسازند.
حتی صد انسان شجاع نیز اگر هرکدام بر اساس تشخیص و برنامه شخصی خود حرکت کنند، صد نیروی پراکندهاند.
تشکیلات هنگامی شکل میگیرد که این نیروها در یک هدف، یک تقسیم مسئولیت و یک نظم مشترک به یکدیگر متصل شوند.
منبعی که مبنای این بحث قرار گرفته، تشکیلات را مجموعهای از افراد سازمانیافته تعریف میکند که در یک سلسلهمراتب و هماهنگی، خطوط عملی مشترکی را برای تحقق یک هدف پیش میبرند.
بنابراین «ما» فقط جمع ریاضی افراد نیست.
«ما» یک رابطه است.
رابطهای که در آن هر فرد جایگاه و مسئولیتی دارد و در عین حال به کل متصل است.
یک نفر آموزش میدهد.
یک نفر مسئولیت میگیرد.
یک نفر تجربهای را منتقل میکند.
مسئولی نتیجه کار را بررسی میکند.
جمع از موفقیت و شکست نتیجه میگیرد.
کادر تازهای رشد میکند.
و او نیز باید بتواند در مرحله بعد کادر دیگری بسازد.
اینجاست که یک ویژگی مهم تشکیلات پدیدار میشود:
توان بازتولید خود.
سازمانی که فقط از کادرهای موجود استفاده کند اما کادر تازه نسازد، هر اندازه در یک مقطع قدرتمند باشد، آینده خود را مصرف میکند.
اما سازمانی که هر کادر آن بتواند زمینه رشد کادر دیگری را فراهم کند، ظرفیت ادامه پیدا میکند.
کادر خوب فقط خودش خوب کار نمیکند
این نکته ارزش توقف دارد.
گاهی توانایی یک مسئول را فقط با نتیجه کار خودش اندازه میگیرند.
اما در یک تشکیلات طولانیمدت، معیار دیگری نیز اهمیت دارد:
بعد از او چه کسی میتواند مسئولیت را تحویل بگیرد؟
اگر یک مسئول ده سال کاری را عالی انجام دهد اما هیچکس نتواند پس از او آن مسئولیت را ادامه دهد، یک مشکل تشکیلاتی باقی مانده است.
کادر همهجانبه فقط «مجری خوب» نیست.
باید سازنده کادر نیز باشد.
تجربهاش را احتکار نمیکند.
دانش تشکیلاتی را ملک شخصی خود نمیداند.
فرد پایینتر از خود را صرفاً نیروی اجرایی نمیبیند.
او را برای مسئولیت بالاتر آماده میکند.
به او فرصت عمل میدهد.
اشتباهش را بررسی میکند.
تجربه را منتقل میکند.
و بهتدریج بخشی از مسئولیت خود را به او میسپارد.
در این معنا، کادرسازی یک رابطه زنجیرهای است:
حنیف کادر میسازد؛ کادر ساختهشده باید کادر دیگری بسازد؛ و آن کادر نیز مسئول همین انتقال است.
اگر این زنجیره در نقطهای قطع شود، سازمان دیر یا زود با خلأ روبهرو میشود.
ضربه ۱۳۵۰؛ امتحان آنچه ساخته شده بود
در شهریور ۱۳۵۰، هنگامی که بخش بزرگی از مرکزیت و اعضای سازمان دستگیر شدند، مسئله کادرسازی از یک بحث آموزشی به مسئله مرگ و زندگی سازمان تبدیل شد.
شرح کامل این ضربه، دادگاهها و اعدام بنیانگذاران را در جلد نخست آوردهایم و اینجا تکرار نمیکنیم.
در این جلد فقط یک سؤال داریم:
حنیف پیش از دستگیری چه چیزی ساخته بود؟
اگر سازمان فقط به شخص محمد حنیفنژاد وابسته بود، با اعدام او باید پایان مییافت.
اگر سعید محسن و علیاصغر بدیعزادگان تنها دو یار نزدیک حنیف بودند و مجموعهای از کادرها پشت سر آنان شکل نگرفته بود، حذف مرکزیت میتوانست رشته را قطع کند.
اما سالهای پیش از ضربه صرفاً صرف «فعالیت» نشده بود.
کادر ساخته شده بود.
آموزش منتقل شده بود.
مسئولیت تجربه شده بود.
مناسبات تشکیلاتی شکل گرفته بود.
و از میان همین کادرها، کسانی وجود داشتند که میتوانستند مسئولیت بیشتری تحویل بگیرند.
مسعود رجوی در این نقطه در ادامه رشته سازمان نقش تعیینکننده پیدا کرد؛ موضوعی که شرح تاریخی آن را در جلد اول گفتهایم. آنچه اینجا اهمیت دارد یک نتیجه تشکیلاتی است:
کادرسازی یعنی آمادهکردن سازمان برای روزی که سازندگان امروز دیگر در صحنه نباشند.
این یکی از عمیقترین معانی «از من تا ما» است.
«ما» زمانی واقعی است که با رفتن «من»، کار متوقف نشود.
کار جمعی؛ تصحیح محدودیتهای فرد
کادر همهجانبه نیز انسان است.
ممکن است اشتباه کند.
ممکن است بخشی از مسئله را نبیند.
ممکن است تحت تأثیر تجربه شخصی خود قرار گیرد.
به همین دلیل همهجانبهبودن کادر، جای کار جمعی را نمیگیرد.
در منبع تشکیلات، رهبری جمعی یکی از اصول کار معرفی شده است. استدلال آن نیز روشن است: پیچیدگی مسائل اجتماعی و مسائل یک سازمان انقلابی ایجاب میکند که دیدگاهها و تواناییهای مختلف در تصمیمگیری وارد شوند تا نقاط ضعف افراد با نقاط قوت دیگران جبران شود.
این نکته برای فهم «من» و «ما» اهمیت اساسی دارد.
عبور از «من» به «ما» یعنی فرد از فکرکردن دست بکشد؟ نه.
برعکس.
او باید بیشتر فکر کند، بیشتر مسئولیت بپذیرد و قدرت تشخیص خود را بالا ببرد؛ اما در همان حال بداند که شناخت جمعی میتواند از شناخت فردی غنیتر باشد.
کادر قوی کسی نیست که همیشه حرف خودش را به کرسی بنشاند.
کادر قوی باید بتواند نظر بدهد، استدلال کند، از تجربه خود دفاع کند و در عین حال از تجربه و شناخت جمع نیز بیاموزد.
تشکیلات بدون اعتماد ساخته نمیشود
اما این رابطه جمعی بر چه چیزی استوار میشود؟
یکی از پاسخهای منبع تشکیلاتی، اعتماد است.
در آن، اعتماد عامل استحکام مناسبات و پیوند اعضا با یکدیگر دانسته شده و تأکید شده است که در شرایط ضربه و دشواری، فقدان اعتماد میتواند مناسبات تشکیلاتی را به گسست و چنددستگی بکشاند.
اهمیت این اصل در یک مبارزه مخفی یا زیر سرکوب چند برابر میشود.
کادر باید بداند مسئولی که با او کار میکند، مسئولیتش را جدی میگیرد.
مسئول نیز باید بتواند روی کادر حساب کند.
فرد باید مطمئن باشد که تجربهای که صادقانه منتقل میکند برای رشد کار جمعی استفاده میشود.
اعتماد به این معنا نیست که خطا دیده نشود یا انتقاد کنار گذاشته شود.
اتفاقاً اعتماد واقعی امکان انتقاد جدی را بیشتر میکند.
وقتی رابطه بر اعتماد بنا شده باشد، گفتن خطا به معنای دشمنی نیست؛ بخشی از مسئولیت جمعی است.
بحث کامل انتقاد و انتقاد از خود را در فصل مربوط به آن باز خواهیم کرد؛ زیرا خود منبع نیز آن را در شمار اصول تشکیلاتی قرار داده و آن را وسیلهای برای شناخت و اصلاح ضعفها میداند.
انضباط؛ تفاوت جمع با ازدحام
اگر هر عضو یک تشکیلات هر تصمیمی را فقط در صورتی اجرا کند که در همان لحظه شخصاً آن را بپسندد، امکان عمل هماهنگ از میان میرود.
اینجاست که انضباط وارد میشود.
اما سند تشکیلاتی نکته مهمی دارد: انضباط را صرفاً فرمانبرداری دستوری تعریف نمیکند؛ آن را ناشی از پذیرش آگاهانه هدف و ضرورتهای تشکیلاتی میداند. فرد با عضویت داوطلبانه، هدف و مسیر را پذیرفته و در نتیجه ضوابطی را که برای تحقق آن لازم است نیز آگاهانه میپذیرد.
این تفاوت اساسی است.
کادر همهجانبه باید آگاهانه منضبط باشد.
بداند چرا کاری انجام میشود.
نظر خود را داشته باشد.
مسئله را بفهمد.
اما وقتی مسئولیتی را پذیرفت، آن را جدی بگیرد.
زیرا در کار جمعی، بینظمی یک فرد ممکن است تنها زندگی خودش را مختل نکند؛ میتواند زنجیرهای از مسئولیتها را مختل کند.
پس انضباط نیز در نهایت به همان مفهوم نخست برمیگردد:
مسئولیت.
حرفهایشدن؛ مبارزه بهعنوان مسئولیت زندگی
یک حلقه دیگر نیز به مفهوم کادر همهجانبه متصل است: حرفهایبودن.
منبع تشکیلاتی آن را نیز در شمار اصول تشکیلات قرار داده است. این تصادفی نیست.
مبارزهای که با یک قدرت سازمانیافته و سرکوبگر روبهروست، نمیتواند فقط بر شور لحظهای تکیه کند.
شور لازم است، اما کافی نیست.
فدا لازم است، اما کافی نیست.
اعتقاد لازم است، اما کافی نیست.
باید توان انجام کار نیز ساخته شود.
کادر حرفهای یعنی کسی که مبارزه را کاری تفننی در کنار زندگی خود نمیبیند؛ مسئولیت را جدی میگیرد، برای انجام آن آموزش میبیند، تجربه جمع میکند، کیفیت کار خود را بالا میبرد و نسبت به نتیجه پاسخگوست.
اینجاست که مفهوم کادر همهجانبه کاملتر میشود:
آرمان دارد، اما فقط آرمانخواه نیست.
آموزش دیده است، اما فقط آموزشدیده نیست.
مسئولیت دارد، اما فقط مجری نیست.
تجربه دارد، اما تجربه را برای خود نگه نمیدارد.
کار جمعی میکند، اما شخصیت و ابتکار خود را از دست نمیدهد.
و رشد میکند تا بتواند کادر دیگری را رشد دهد.
از کادر مرکزی حنیف تا یک سازمان
اکنون میتوانیم به سالهای نخست بازگردیم و آنچه را حنیف انجام میداد با دقت بیشتری ببینیم.
او فقط سه یا چهار دوست نزدیک برای مبارزه انتخاب نکرده بود.
مسئله، شکلدادن به کادر مرکزی یک سازمان انقلابی بود.
کادری که بتواند آموزش را ادامه دهد.
نیرو جذب کند.
نیروی جذبشده را تربیت کند.
مسئولیت تقسیم کند.
ساختار را گسترش دهد.
و در نهایت سازمانی ایجاد کند که دیگر موجودیت آن به حضور روزانه بنیانگذار وابسته نباشد.
این شاید یکی از دشوارترین کارهای هر بنیانگذار باشد:
چیزی بسازد که بتواند بدون حضور خودش نیز ادامه پیدا کند.
و درست همینجا تفاوت میان یک شخصیت تاریخی و یک بنیانگذار تشکیلاتی آشکار میشود.
شخصیت تاریخی میتواند اندیشهای بزرگ باقی بگذارد.
اما بنیانگذار تشکیلاتی باید علاوه بر اندیشه، انسانهایی بسازد که حامل و ادامهدهنده آن اندیشه باشند.
حنیف این حاملان را در قالب کادر میخواست.
و بالاتر از آن، کادر همهجانبه.
چرا این موضوع پس از ۶۱ سال هنوز مهم است؟
اگر راه طیشده سازمان مجاهدین فقط چند سال بود، شاید میشد کادرسازی را یکی از موضوعات فرعی تاریخ آن دانست.
اما وقتی با یک مسیر ۶۱ ساله روبهرو هستیم، مسئله کاملاً متفاوت میشود.
بنیانگذاران اعدام شدند.
کادرهای بسیاری در دوره شاه از صحنه خارج شدند.
پس از انقلاب، نسل دیگری مسئولیت گرفت.
در دهه ۶۰ شمار بزرگی از اعضا و هواداران زندانی یا اعدام شدند.
در مراحل بعد نیز سازمان با ضربات، جنگ، جابهجاییهای جغرافیایی، اشرف، لیبرتی و هجرت روبهرو شد.
شرح هرکدام جای خود را دارد و در این جلد قرار نیست تاریخ آنها را تکرار کنیم.
اما از منظر تشکیلاتی یک سؤال در تمام این مراحل ثابت مانده است:
مسئولیت را چه کسی تحویل میگیرد؟
اگر پاسخ وجود نداشته باشد، رشته در همان نقطه قطع میشود.
پس وقتی مسعود رجوی از «بزرگترین، طولانیترین، بغرنجترین و خونینترین مقاومت سازمانیافته» سخن میگوید، یکی از مسائل نهفته در کلمه «سازمانیافته» همین است:
در یک مسیر طولانی و خونین، فقط جای خالی انسانها مطرح نیست؛ جای خالی کادرها مطرح است.
هر کادر از دسترفته یعنی تجربه، آموزش و ظرفیتی که باید پیش از آن به دیگری منتقل شده باشد.
اینجاست که کادرسازی دیگر یک تکنیک مدیریتی نیست.
به مسئله استمرار تاریخی تبدیل میشود.
درس نخست؛ «ما» یعنی زنجیره مسئولیت
اکنون پاسخ سؤال این فصل روشنتر شده است.
چرا مبارزه فردی نمیتواند جای سازمان را بگیرد؟
زیرا فرد هر اندازه بزرگ باشد، محدود است.
عمرش محدود است.
توانش محدود است.
تجربهاش محدود است.
میدان دیدش محدود است.
اما تشکیلات میتواند این محدودیت را با کادرسازی بشکند.
تجربه یک فرد به فرد دیگر منتقل میشود.
مسئولیت یک کادر به کادر بعدی میرسد.
شناخت یک نسل به سرمایه نسل بعد تبدیل میشود.
خطای یک نفر، با جمعبندی، به آموزش جمع تبدیل میشود.
و انسانی که دیروز آموزش میگرفت، امروز مسئول میشود و فردا باید کادر دیگری بسازد.
پس «ما» فقط جمع چند «من» نیست.
«ما» زنجیرهای از انسانهای مسئول است که تجربه، آرمان و مسئولیت را به یکدیگر منتقل میکنند.
و این همان چیزی است که مفهوم کادر همهجانبه را از یک اصطلاح تشکیلاتی به یکی از کلیدهای فهم تاریخ مجاهدین تبدیل میکند.
حنیف فقط به این فکر نمیکرد که چه کسی امروز کاری را انجام دهد.
مسئله بزرگتر بود:
چه کسی باید ساخته شود تا فردا بتواند مسئولیت بیشتری را تحویل بگیرد؟
این پرسش، ما را مستقیماً به فصل دوم میرساند.
زیرا اگر کادر قرار است حامل یک آرمان باشد، باید بدانیم تشکیلات چه نسبتی با خود آن آرمان دارد و چرا در ادبیات مجاهدین از تشکیلات بهعنوان ظرف تحقق ایدئولوژی سخن گفته میشود
. فصل دوم
تشکیلات؛ ظرف آرمان
چگونه یک اعتقاد به نیروی مادی تبدیل میشود؟
آرمان میتواند در ذهن یک انسان متولد شود، در کلمات او بیان شود و حتی به انگیزهای برای فداکاری تبدیل گردد. اما میان «داشتن آرمان» و «محققکردن آرمان» فاصلهای بزرگ وجود دارد. این فاصله را نمیتوان فقط با شور، صداقت یا شجاعت پر کرد.
برای آنکه یک اعتقاد بتواند در جامعه اثر بگذارد، باید شکل مادی پیدا کند.
باید انسانهایی آن را بشناسند.
باید بر سر آن توافق کنند.
باید بر مبنای آن مسئولیت بپذیرند.
باید سازمان پیدا کنند.
باید برای تحقق آن برنامه، استراتژی، تقسیم کار و استمرار داشته باشند.
در ادبیات تشکیلاتی مجاهدین، این رابطه با یک تعبیر روشن بیان شده است:
تشکیلات، ظرف تحقق ایدئولوژی است.
در منبع مربوط به تشکیلات مجاهدین نیز رابطه ایدئولوژی و تشکیلات به رابطه محتوا و شکل تشبیه شده و تصریح میشود که برای مبارزه انقلابی، ایدئولوژی، تشکیلات و استراتژی باید در پیوند با یکدیگر قرار گیرند.
این تعریف، نقطه شروع فصل ماست.
زیرا اگر تشکیلات ظرف تحقق آرمان باشد، دیگر تشکیلات را نمیتوان مجموعهای از مقررات اداری یا سلسلهمراتب سازمانی دانست.
تشکیلات، شکلی است که آرمان در آن امکان عمل پیدا میکند.
آرمان بهتنهایی چه کم دارد؟
ممکن است هزاران نفر آزادی را بخواهند.
ممکن است همگی از استبداد متنفر باشند.
ممکن است در هدف کلی خود نیز اختلافی نداشته باشند.
اما تا زمانی که این خواست مشترک به یک نیروی هماهنگ تبدیل نشده است، هنوز با یک قدرت اجتماعی سازمانیافته روبهرو نیستیم.
یکی اعلامیه مینویسد.
دیگری تظاهرات میکند.
فردی در دانشگاه فعالیت میکند.
یکی در کارخانه است.
دیگری زندانی میشود.
اما اگر تجربه این انسانها به هم متصل نشود، اگر هرکس از نقطه خودش آغاز کند و با رفتن او تجربهاش نیز از بین برود، نیروی زیادی صرف میشود بیآنکه حاصل آن به همان اندازه انباشته شود.
تشکیلات این پراکندگی را به انباشت قدرت تبدیل میکند.
در فصل نخست دیدیم که حنیفنژاد و یارانش یکی از علل عدم استمرار مبارزات گذشته را فقدان سازماندهی و تشکیلات انقلابی میدانستند. اکنون یک قدم جلوتر میرویم.
چرا تشکیلات؟
زیرا حاکمیتی که در برابر یک جنبش قرار دارد خود سازمانیافته است.
ارتش دارد.
دستگاه اداری دارد.
پلیس و دستگاه اطلاعاتی دارد.
منابع مالی دارد.
رسانه دارد.
قانون و سلسلهمراتب دارد.
در برابر چنین قدرتی، مجموعهای از افراد پراکنده ـ حتی اگر هر یک شجاع و صادق باشند ـ نمیتواند صرفاً با جمع عددی خود به نیرویی همسنگ تبدیل شود.
قدرت سازمانیافته را باید با قدرت سازمانیافته پاسخ داد.
همین برداشت در منبع تشکیلات نیز آمده است: از آنجا که حکومتهای دیکتاتوری از انسجام و سازمان برخوردارند، مبارزه پراکنده و فاقد هماهنگی نمیتواند در برابر آنها قدرت لازم را ایجاد کند.
پس آرمان برای ورود به میدان تاریخ به ظرف نیاز دارد.
و این ظرف، تشکیلات است.
شکل و محتوا؛ یک مثال ساده
برای فهم این رابطه، میتوان از یک مثال بسیار ساده استفاده کرد.
آب بدون ظرف روی زمین پخش میشود.
وجود آب واقعی است، ارزش دارد و ممکن است حیاتی باشد؛ اما برای نگهداری، انتقال و استفاده از آن به ظرف نیاز است.
اگر ظرف مناسب نباشد، محتوا نیز از بین میرود.
در منبع تشکیلات از همین منطق شکل و محتوا استفاده شده است. هر محتوا برای تحقق خود به فرم مناسب نیاز دارد؛ همانطور که مواد متفاوت را نمیتوان در هر ظرفی نگهداری کرد.
در مبارزه نیز چنین است.
آرمان، محتواست.
تشکیلات، شکل تحقق آن.
اما این رابطه یکطرفه نیست.
شکل باید با محتوا متناسب باشد.
اگر آرمان بزرگ باشد اما ظرف کوچک و ضعیف، آن آرمان در عمل تحقق پیدا نمیکند.
اگر شرایط مبارزه پیچیده شود اما تشکیلات در همان شکل ساده قبلی باقی بماند، میان هدف و وسیله شکاف ایجاد میشود.
از همین رو، تشکیلات نمیتواند یک بار برای همیشه ساخته و سپس ثابت نگه داشته شود.
تشکیلات باید همراه با پیچیدهشدن مبارزه رشد کند.
تشکیلات باید همقد ضرورت مبارزه شود
یکی از نکات مهم در منبع تازه همین است: هرچه هدف متکاملتر و مبارزه پیچیدهتر باشد، تشکیلات نیز باید متناسب با آن ارتقا پیدا کند.
این جمله در ظاهر ساده است، اما برای فهم شصتویک سال راه طیشده اهمیت زیادی دارد.
سازمانی که در سال ۱۳۴۴ با چند کادر اولیه آغاز شد، نمیتوانست با همان شکل و همان ظرفیت وارد همه مراحل بعدی شود.
مرحله مخفی پیش از ضربه ۱۳۵۰ یک نوع سازماندهی میخواست.
زندان شرایط دیگری ایجاد کرد.
پس از انقلاب ۱۳۵۷، گسترش اجتماعی و میلیشیا شکل دیگری از سازماندهی میطلبید.
پس از ۳۰ خرداد ۱۳۶۰، شرایط مبارزه بار دیگر تغییر کرد.
تشکیل شورای ملی مقاومت، انتقال مرکز فعالیت به خارج ایران، شکلگیری ارتش آزادیبخش، تجربه اشرف، سپس لیبرتی و هجرت بزرگ، هر کدام مسائل تازهای پیش روی سازمان قرار دادند.
اگر تشکیلات نتواند خود را متناسب با ضرورت تازه تغییر دهد، قالب دیروز میتواند به مانع امروز تبدیل شود.
در این معنا، حفظ تشکیلات به معنی حفظ شکلهای قدیمی نیست.
حفظ تشکیلات یعنی حفظ توان سازمان برای پاسخدادن به ضرورت مبارزه.
همین نکته ما را به مفهوم مهمی میرساند:
تشکیلات زنده، تشکیلاتی است که بتواند خود را ارتقا دهد.
اما چه چیزی باید در میان تغییرها باقی بماند؟
اگر شکل تشکیلات میتواند تغییر کند، پس چه چیزی باید ثابت بماند؟
اینجاست که دوباره به رابطه شکل و محتوا بازمیگردیم.
ساختارها ممکن است تغییر کنند.
نوع سازماندهی ممکن است تغییر کند.
مکان فعالیت میتواند تغییر کند.
شرایط علنی یا مخفی تغییر میکند.
نسلها تغییر میکنند.
اما تشکیلات تا زمانی همان تشکیلات است که حامل آرمان، ارزشها و جهت اصلی مبارزه باشد.
در همین زمینه، از محمد حنیفنژاد عباراتی درباره سه نوع وحدت نقل شده است:
وحدت تشکیلاتی، وحدت استراتژیک و وحدت ایدئولوژیک.
در همان نقل، حفظ وحدت با اصولی مانند «انتقاد و انتقاد از خود» و ادامه بقای پیشتاز پیوند داده شده است.
این سهگانه معنای مهمی دارد.
اگر وحدت تشکیلاتی باشد اما وحدت ایدئولوژیک و جهت مشترک از بین برود، جمع ممکن است از نظر ظاهری باقی بماند اما محتوای مشترک خود را از دست بدهد.
اگر وحدت ایدئولوژیک وجود داشته باشد اما وحدت تشکیلاتی نباشد، آرمان مشترک در عمل به نیروهای پراکنده تبدیل میشود.
و اگر آرمان و تشکیلات باشند اما استراتژی مشخصی برای عمل وجود نداشته باشد، معلوم نیست این نیرو چگونه باید در شرایط عینی حرکت کند.
پس در تجربه مجاهدین سه ضلع به هم متصل میشوند:
ایدئولوژی جهت میدهد؛
استراتژی مسیر عمل را تعیین میکند؛
تشکیلات نیرو را برای طیکردن آن مسیر سازمان میدهد.
حنیف؛ از اعتقاد تا سازمان
اهمیت کار محمد حنیفنژاد نیز در همین نقطه بهتر دیده میشود.
او فقط برداشت مذهبی یا سیاسی تازهای مطرح نکرد.
اگر کار او در همین حد متوقف میشد، ممکن بود به عنوان یک متفکر یا مبارز برجسته در تاریخ باقی بماند.
اما او از اندیشه به سمت ساختن ظرف تحقق آن اندیشه رفت.
پس از تجربه فعالیت سیاسی و مطالعه شکست مبارزات گذشته، حنیفنژاد و سعید محسن به این جمعبندی رسیدند که مبارزهای با آن درجه از پیچیدگی، به رهبری، تئوری و سازمان حرفهای نیاز دارد. منابع خود سازمان نیز تأسیس هسته اولیه در ۱۳۴۴ را نتیجه همین جمعبندی معرفی میکنند.
از اینجا میتوان یکی از تفاوتهای اساسی میان یک آرمانخواه و یک بنیانگذار سازمان را دید.
آرمانخواه میپرسد:
چه چیزی درست است؟
بنیانگذار تشکیلاتی علاوه بر آن میپرسد:
این امر درست چگونه باید به نیرویی تبدیل شود که بتواند عمل کند؟
و این سؤال دوم، پای انسان، آموزش، کادر، مسئولیت، انضباط، سازماندهی و استراتژی را به میان میآورد.
ظرف آرمان از چه ساخته میشود؟
وقتی میگوییم تشکیلات ظرف آرمان است، ممکن است تصور شود این ظرف چیزی بیرون از انسانهاست؛ مثل یک ساختار آماده که افراد وارد آن میشوند.
اما تشکیلات از انسان ساخته میشود.
از رابطه میان انسانها.
از اعتماد آنان.
از تقسیم مسئولیت.
از میزان آموزش.
از کیفیت کادرها.
از انضباط.
از قدرت جمعبندی.
از توان انتقال تجربه.
بنابراین کیفیت ظرف، در نهایت به کیفیت مناسبات و کادرهای آن وابسته است.
اگر کادر ضعیف باشد، تشکیلات روی کاغذ هر اندازه منظم باشد، در عمل ضعیف خواهد بود.
اگر مسئولیتها فقط عنوان باشند، ساختار ظاهری باقی میماند اما نیروی واقعی تولید نمیشود.
اگر اعتماد از میان برود، رابطهها سست میشوند.
اگر انتقاد وجود نداشته باشد، خطاها انباشته میشوند.
اگر انضباط نباشد، تصمیم جمعی به عمل هماهنگ تبدیل نمیشود.
اگر کادر تازه ساخته نشود، تشکیلات پیر میشود.
پس «ظرف»ی که درباره آن سخن میگوییم ظرفی زنده است.
از کادرهای زنده و مناسبات زنده ساخته شده است.
کادر؛ نقطهای که آرمان مادی میشود
اینجاست که بحث فصل اول درباره کادر همهجانبه به فصل دوم متصل میشود.
آرمان در کجا به نیروی مادی تبدیل میشود؟
در انسان مسئول.
کادر همان نقطهای است که اندیشه، تشکیلات و عمل به یکدیگر میرسند.
تا وقتی عدالت فقط یک مفهوم است، هنوز جامعه را تغییر نداده است.
تا وقتی آزادی فقط خواستهای ذهنی است، هنوز به نیروی سیاسی تبدیل نشده است.
اما هنگامی که انسانی آگاهانه این آرمان را میپذیرد، برای آن آموزش میبیند، مسئولیتی مشخص بر عهده میگیرد و در ارتباط با دیگر کادرها وارد عمل میشود، آرمان نخستین قدم خود را در جهان مادی برداشته است.
بنابراین میتوان گفت:
کادر، حامل زنده آرمان در تشکیلات است.
و کادر همهجانبه، انسانی است که فقط یک وظیفه را انجام نمیدهد؛ میتواند رابطه میان وظیفه مشخص خود و کلیت آرمان و مبارزه را بفهمد.
از همین رو، کادرسازی فقط مسئله تأمین نیروی انسانی نیست.
کادرسازی، مادیکردن آرمان در انسانهاست.
چرا ایدئولوژی «چراغ راهنما»ست؟
در منبع تشکیلاتی، از مسعود رجوی در تبیین جهان نقل شده است که ایدئولوژی «چراغ راهنما و راهگشای عمل» است.
این تعبیر رابطه اندیشه و عمل را روشن میکند.
چراغ راهنما قرار نیست بهجای انسان حرکت کند.
قرار است جهت را نشان دهد.
انسان باید راه برود.
تشکیلات باید حرکت را سازمان بدهد.
استراتژی باید مسیر عملی را مشخص کند.
اگر چراغ باشد اما حرکت نباشد، مقصدی طی نمیشود.
اگر حرکت باشد اما چراغ نباشد، نیرو ممکن است راه را گم کند.
و اگر انسانها هرکدام جداگانه در جهتی حرکت کنند، نیروی آنان به قدرت مشترک تبدیل نمیشود.
بنابراین رابطهای زنده شکل میگیرد:
ایدئولوژی → جهت
تشکیلات → سازمانیافتگی نیرو
استراتژی → مسیر
کادر → حامل و مجری آگاه
عمل → آزمون همه اینها
و پس از عمل، تجربه تازه بهدست میآید.
آن تجربه باید جمعبندی شود.
جمعبندی میتواند شناخت را عمیقتر کند.
شناخت تازه ممکن است ضرورت تغییر در روش یا حتی شکل تشکیلات را نشان دهد.
و حرکت دوباره در سطحی بالاتر ادامه پیدا میکند.
پس رابطه خطی نیست؛ یک چرخه رشد است:
آرمان → تشکیلات → کادر → عمل → تجربه → جمعبندی → شناخت بالاتر → تشکیلات بالاتر → عمل در مدار تازه.
تشکیلات اگر تغییر نکند، ظرف میشکند
این نکته در یک مبارزه طولانی بسیار مهم است.
ممکن است یک شکل تشکیلاتی در مرحلهای کاملاً مناسب باشد و همان شکل چند سال بعد پاسخگوی شرایط تازه نباشد.
منبع نیز صریحاً میگوید تشکیلاتی که در یک مقطع قادر به تحقق هدف بوده، ممکن است در مقطع دیگری دیگر کافی نباشد.
این یعنی تشکیلات را نباید مقدس و ثابت تصور کرد.
آنچه اصل است آرمان و ضرورت تحقق آن است.
شکل باید در خدمت محتوا باشد.
اگر شکل به مانع محتوا تبدیل شود، باید تغییر کند.
راه شصتویک ساله مجاهدین را میتوان از این زاویه نیز خواند: مجموعهای از انتقالها از یک شکل فعالیت به شکل دیگر، در پاسخ به شرایط تازه.
در این جلد قرار نیست همه آن تغییرات را دوباره تاریخنگاری کنیم؛ اما یک معیار را در تمام آنها دنبال میکنیم:
آیا تشکیلات توانسته است خود را با ضرورت مبارزه تطبیق دهد و همچنان حامل آرمان باقی بماند؟
این سؤال در جلد سوم، انقلاب در انسان، عمیقتر خواهد شد؛ زیرا گاه تغییر ساختار بیرونی کافی نیست و خود انسان باید تغییر کند.
اما در اینجا هنوز در سطح تشکیلات باقی میمانیم.
ظرفی که باید تجربه را نگه دارد
آرمان فقط به ظرفی برای عمل امروز نیاز ندارد.
به ظرفی برای حفظ تجربه دیروز نیز نیاز دارد.
اگر سازمان فقط بتواند نیرو را برای یک عمل مشخص بسیج کند اما تجربه آن عمل را حفظ نکند، هر مرحله از نو آغاز خواهد شد.
تشکیلات باید چیزی را که افراد آموختهاند از محدوده حافظه آنان خارج کند.
آن را منتقل کند.
به آموزش تبدیل کند.
در روشها وارد کند.
به کادر بعدی تحویل دهد.
اینجاست که تشکیلات به حافظه تاریخی مبارزه تبدیل میشود.
یک فرد ممکن است ده سال تجربه داشته باشد.
اما سازمانی که تجربه دهها نسل از کادرها را جمع کرده است، میتواند حافظهای بسیار طولانیتر داشته باشد.
همین ویژگی است که اجازه میدهد یک نسل از نقطه پایان نسل قبل آغاز کند، نه از نقطه صفر.
در این معنا، تشکیلات فقط ظرف آرمان نیست.
ظرف تجربه نیز هست.
و آرمانی که تجربه تاریخی خود را حفظ نکند، هر بار باید بهای همان خطاهای قدیمی را دوباره بپردازد.
ظرفی که باید انسان تازه بسازد
اما حتی حفظ تجربه نیز کافی نیست.
کتابخانه میتواند تجربه را نگه دارد.
آرشیو میتواند سندها را حفظ کند.
اما تشکیلات باید تجربه را به انسان تازه منتقل کند.
اینجاست که دوباره به کادرسازی میرسیم.
کادر تازه باید بداند پیش از او چه گذشته است.
اما دانستن تاریخ کافی نیست.
باید آن تجربه را در مسئولیت خودش به کار گیرد.
باید با مسئله واقعی روبهرو شود.
باید تصمیم بگیرد.
باید اشتباه کند و اصلاح کند.
باید به سطحی برسد که بتواند خودش تجربه را به دیگری انتقال دهد.
پس تشکیلات زنده سه کار را همزمان انجام میدهد:
آرمان را حفظ میکند، تجربه را انباشته میکند و کادر تازه میسازد.
اگر یکی از این سه متوقف شود، ماندگاری آسیب میبیند.
از چند کادر تا میلیشیا؛ آزمون گسترش ظرف
پس از انقلاب ۱۳۵۷، سازمان با یک مسئله تازه مواجه شد.
در سالهای پیش از آن، کار تشکیلاتی عمدتاً بر ساختن محدود و عمیق کادرها متمرکز بود.
اکنون هزاران جوان به صحنه آمده بودند.
ظرف باید گسترش پیدا میکرد.
اما گسترش فقط با زیادکردن تعداد اعضا ممکن نبود.
اگر هزاران نفر بیایند اما آموزش، سازماندهی و مسئولیت متناسب با آنها ایجاد نشود، افزایش کمّی میتواند حتی به آشفتگی منجر شود.
به همین دلیل مسئله میلیشیا فقط مسئله جذب نبود؛ مسئله سازماندهی یک نسل بود.
مهدی ابریشمچی در بازگویی آن دوره، آموزشهای ایدئولوژیک و سیاسی را در کنار کار تشکیلاتی و سازماندهی نسل میلیشیا قرار میدهد. این ترکیب بسیار گویاست: آموزش و سازماندهی دو بخش جدا از هم نبودند؛ شناخت باید به مسئولیت و مسئولیت به عمل جمعی تبدیل میشد.
در این مرحله میتوان دید که «ظرف آرمان» چگونه باید بزرگتر شود بدون آنکه محتوای خود را از دست بدهد.
این یکی از دشوارترین مسائل هر سازمان در حال رشد است:
چگونه بیشتر شویم، بدون آنکه سطح کادر پایین بیاید؟
چگونه سرعت رشد را با عمق آموزش هماهنگ کنیم؟
چگونه هزاران نیروی تازه را به مسئولیت واقعی وصل کنیم؟
چگونه از میان آنان کادر بسازیم؟
این همان مسئلهای است که ما در فصل بعد، درباره آموزش و ساختهشدن کادر، دقیقتر باز خواهیم کرد.
تشکیلات، آرمان را از احساس به قدرت تبدیل میکند
اکنون میتوانیم به پرسش اصلی فصل پاسخ بدهیم:
چگونه یک اعتقاد به نیروی مادی تبدیل میشود؟
نه با تکرار بیشتر آن اعتقاد.
نه فقط با نوشتن کتاب و سخنرانی.
نه فقط با زیادشدن دوستداران آن.
اعتقاد زمانی به نیروی مادی تبدیل میشود که در انسانها سازمان پیدا کند.
انسانهایی که آن را میشناسند.
بر اساس آن انتخاب میکنند.
مسئولیت میپذیرند.
در یک تقسیم کار قرار میگیرند.
به نظم مشترک پایبند میشوند.
تجربه خود را منتقل میکنند.
کادر بعدی میسازند.
و در نهایت میتوانند در جامعه عمل هماهنگ ایجاد کنند.
پس فرمول ساده است:
آرمان بدون تشکیلات، خواست است.
آرمان در تشکیلات، قدرت میشود.
اما این قدرت خودبهخود ساخته نمیشود.
به انسانهایی نیاز دارد که بتوانند حامل آن باشند.
به کادر نیاز دارد.
و کادر نیز آماده و کامل وارد سازمان نمیشود.
باید ساخته شود.
باید آموزش ببیند.
باید تجربه کند.
باید مسئولیت بگیرد.
باید رشد کند.
از همینجا فصل سوم آغاز میشود:
فصل سوم
آموزش؛ کادر ساخته میشود
چگونه یک هوادار به یک مسئول تبدیل میشود؟
فصل سوم
آموزش؛ کادر ساخته میشود
چگونه یک هوادار به یک مسئول تبدیل میشود؟
هیچ سازمانی فقط با جذب نیرو ساخته نمیشود.
ممکن است هزاران نفر به یک آرمان علاقهمند شوند، از یک سازمان دفاع کنند یا حاضر باشند برای آن فعالیت کنند. اما میان «علاقه داشتن» و «توان پذیرش مسئولیت» فاصلهای جدی وجود دارد.
این فاصله را آموزش و کادرسازی پر میکند.
در تجربه سازمان مجاهدین خلق ایران، این مسئله از همان سالهای نخست موضوعی فرعی نبود. منابع مربوط به تاریخ سازمان تصریح میکنند که مجاهدین در فاصله تأسیس تا ضربه ۱۳۵۰، بخش مهمی از کار خود را صرف تدوین ایدئولوژی و استراتژی و تربیت کادرها کردند.
این انتخاب معنای روشنی داشت:
بنیانگذاران نمیخواستند سازمانی بسازند که فقط تعداد افرادش زیاد شود؛ میخواستند سازمانی بسازند که افراد آن بتوانند مسئولیت بگیرند، رشد کنند و خود به سازندگان کادرهای بعدی تبدیل شوند.
در همینجاست که مفهوم «کادر همهجانبه» اهمیت پیدا میکند.
کادر همهجانبه انسانی آماده و از پیش ساختهشده نبود که سازمان او را پیدا کند.
باید ساخته میشد.
آموزش برای دانستن نبود؛ برای مسئولیت بود
آموزش در یک سازمان انقلابی با آموزش صرفاً نظری تفاوت دارد.
ممکن است کسی کتابهای زیادی بخواند و از نظر سیاسی بسیار مطلع باشد، اما هنوز نتواند یک مسئولیت تشکیلاتی را اداره کند.
چرا؟
زیرا مسئولیت فقط دانش نمیخواهد.
تشخیص میخواهد.
نظم میخواهد.
توان کار با دیگران میخواهد.
پاسخگویی میخواهد.
قدرت تصمیمگیری میخواهد.
توان دیدن اشتباه خود میخواهد.
و در شرایط دشوار، ایستادگی و پرداخت قیمت میخواهد.
پس هدف آموزش این نیست که فرد فقط «بیشتر بداند».
هدف این است که آنچه میداند، در شخصیت و عمل او به توان مسئولیتپذیری تبدیل شود.
میتوان این مسیر را چنین دید:
شناخت → انتخاب → مسئولیت → عمل → تجربه → جمعبندی → رشد.
و این چرخه بارها تکرار میشود.
کادر در همین چرخه ساخته میشود.
سالهای نخست؛ چرا شتاب نکردند؟
اگر هدف حنیفنژاد، سعید محسن و علیاصغر بدیعزادگان فقط ایجاد یک شبکه سیاسی گسترده بود، میتوانستند در همان سالهای نخست با سرعت بیشتری عضوگیری کنند.
اما چند سال نخست سازمان عمدتاً به کار عمیق و درونی اختصاص یافت.
مطالعه تاریخ ایران.
بررسی تجربه جنبشهای دیگر.
بحث ایدئولوژیک.
تدوین استراتژی.
شناخت جامعه.
و مهمتر از همه، تربیت نیرو.
این دوره طولانی آمادهسازی خود نشان میدهد که بنیانگذاران چه تصوری از سازمان داشتند.
سازمان قرار نبود روی شور اولیه اعضا بنا شود.
شور ممکن است زیاد شود و فروکش کند.
قرار بود روی کادر بنا شود.
منابع وابسته به سازمان نیز این شش سال را دورهای معرفی میکنند که در آن جذب نیرو، مطالعه، تربیت کادر و تدوین ایدئولوژی و استراتژی در مرکز کار قرار داشت.
پس تأخیر در گسترش ظاهری، در واقع سرمایهگذاری روی عمق تشکیلات بود.
کادر همهجانبه چه کسی بود؟
اصطلاح «کادر همهجانبه» را باید دقیق فهمید.
همهجانبه به این معنا نبود که یک نفر همه کارهای سازمان را خودش انجام دهد.
همچنین معنایش این نبود که همه کادرها دقیقاً شبیه یکدیگر باشند.
کادر همهجانبه باید بتواند کلیت مبارزه و مسئولیت خود را در رابطه با آن کلیت بفهمد.
یعنی فقط نداند «چه کار باید بکنم»، بلکه بداند:
چرا این کار ضروری است؟
این مسئولیت چه نسبتی با استراتژی دارد؟
کار من به مسئولیت چه کسانی متصل است؟
اگر شرایط تغییر کرد چه باید کرد؟
اگر مسئول بالاتر از صحنه خارج شد، آیا میتوانم مسئولیت بیشتری تحویل بگیرم؟
اگر نیروی تازهای به من سپرده شد، آیا میتوانم او را آموزش بدهم؟
اینجاست که تفاوت میان مجری و کادر روشن میشود.
مجری ممکن است یک کار مشخص را بسیار خوب انجام دهد.
اما کادر باید بتواند مسئولیت را بفهمد، اداره کند و گسترش دهد.
و کادر همهجانبه باید ظرفیت انتقال از یک سطح مسئولیت به سطحی بالاتر را داشته باشد.
نمونهای روشن؛ محمد حیاتی چگونه وارد سازمان شد؟
یکی از روایتهای مفید برای فهم شیوه کادرسازی اولیه، خاطره محمد حیاتی از ورودش به سازمان است.
او روایت میکند که پیش از آنکه رسماً از وجود سازمان مطلع شود، حدود ۹ ماه تحت آموزش و کار فشرده قرار داشت. مسئول آموزشی او، موسی خیابانی، در این مدت او را میشناخت، آموزش میداد و در عمل میآزمود. تنها پس از این دوره بود که به او گفته شد وارد سازمان میشود و مسئول تازهاش، محمد حنیفنژاد، خواهد بود.
این نمونه کوچک، یک روش بزرگ را نشان میدهد.
عضویت ابتدا با اعلام نام سازمان شروع نمیشد.
با شناخت فرد شروع میشد.
با آموزش.
با کار.
با آزمایش در مسئولیتهای اولیه.
با دیدن اینکه فرد تا چه حد برای یک مبارزه جدی آمادگی دارد.
بعد مرحله تازه آغاز میشد.
این یعنی سازمان پیش از آنکه به فرد عنوان بدهد، میخواست ظرفیت او را بسازد.
از همینجا میتوان یک اصل کادرسازی را بیرون کشید:
مسئولیت باید متناسب با رشد فرد داده شود، اما رشد نیز بدون مسئولیت ممکن نیست.
آموزش و مسئولیت باید همزمان پیش بروند
اگر کسی فقط آموزش ببیند اما هیچگاه مسئولیتی واقعی نگیرد، معلوم نمیشود آموختههایش تا چه اندازه در عمل قابل استفاده است.
از سوی دیگر، اگر فردی بدون آموزش کافی وارد مسئولیت بزرگ شود، احتمال خطا بالا میرود.
پس کادرسازی به ترکیب این دو نیاز دارد:
آموزش و مسئولیت.
فرد ابتدا چیزی میآموزد.
مسئولیت محدود میگیرد.
در عمل با مسئله روبهرو میشود.
نتیجه کارش بررسی میشود.
اشتباهش شناخته میشود.
تجربه تازه کسب میکند.
بعد مسئولیت بالاتری دریافت میکند.
در منبع تشکیلات نیز بر رابطه فرد با مسئولیت و ضرورت هماهنگترشدن مستمر او با مسئولیتی که پذیرفته تأکید شده است.
پس مسئولیت، فقط محل استفاده از کادر نیست.
کارگاه ساختن کادر است.
مسئول باید مربی نیز باشد
یکی از مهمترین نکات کادرسازی این است که مسئول فقط نباید کار خودش را پیش ببرد.
باید نیروی زیر مسئولیت خود را نیز رشد دهد.
اگر یک مسئول تمام کارها را خودش انجام دهد، شاید در کوتاهمدت نتیجه خوبی بگیرد، اما در بلندمدت تشکیلات را فقیر میکند.
زیرا نیروهای بعدی رشد نمیکنند.
کادر قوی کسی است که بتواند بخشی از توان خود را به دیگری منتقل کند.
مسئولیت میدهد.
اجازه تجربه میدهد.
کار را بررسی میکند.
اشتباه را نشان میدهد.
اما همهچیز را از دست فرد نمیگیرد و خودش انجام نمیدهد.
به او فرصت میدهد در مسئولیت ساخته شود.
پس در یک تشکیلات زنده، هر مسئول دو کار دارد:
کار امروز را پیش ببرد و مسئول فردا را بسازد.
این همان چیزی است که کادرسازی را از آموزش عادی جدا میکند.
معلم ممکن است دانش منتقل کند.
اما مسئول تشکیلاتی باید توان مسئولیتپذیری منتقل کند.
سعید محسن؛ آموزش کادر بهعنوان کار بنیانگذاری
نقش سعید محسن نیز در این زمینه مهم است.
در منابع مربوط به او آمده است که پس از تشکیل هسته اولیه، علاوه بر گسترش سازمان و عضوگیری، در آموزش کادرهای سازمان و تدوین استراتژی و خطمشی نقش داشت.
این نکته کمک میکند بنیانگذاری را بهتر بفهمیم.
بنیانگذاری فقط لحظهای نیست که سه نفر تصمیم بگیرند سازمانی تأسیس کنند.
سازمان زمانی واقعاً بنا میشود که کادر ساخته شود.
یعنی بنیانگذار باید بتواند فهم و تجربه خود را از محدوده ذهن خودش خارج کند و به انسان دیگری منتقل کند.
اگر این انتقال صورت نگیرد، سازمان در همان حلقه اول متوقف میشود.
پس یکی از کارهای اصلی بنیانگذاران این بود که خودشان به سازندگان کادر تبدیل شوند.
کادر در عمل شناخته میشود
هیچکس فقط با گذراندن چند کلاس، کادر نمیشود.
آموزش نظری ضروری است، اما کافی نیست.
کادر در عمل شناخته میشود.
آنجا معلوم میشود آیا میتواند تصمیم بگیرد.
آیا وقتی شرایط طبق برنامه پیش نمیرود، میتواند راه پیدا کند.
آیا در برابر دشواری مسئولیت را رها میکند یا برای حل آن تلاش میکند.
آیا میتواند کار جمعی کند.
آیا اشتباه خود را میبیند.
آیا تجربه را منتقل میکند.
آیا در شرایط فشار، آرمان و مسئولیت خود را حفظ میکند.
از همین رو، مبارزه خود بخشی از مدرسه کادرسازی است.
این رابطه را میتوان چنین خلاصه کرد:
آموزش، کادر را برای عمل آماده میکند؛
عمل، کیفیت کادر را آشکار میکند؛
جمعبندی عمل، او را برای مسئولیت بالاتر آماده میکند.
پس پراتیک فقط اجرای تصمیم نیست.
پراتیک، آزمون آموزش نیز هست.
خطا بخشی از رشد است؛ پنهانکردن خطا مانع رشد
انسانی که مسئولیت میگیرد ممکن است اشتباه کند.
اگر انتظار داشته باشیم کادر تازه هیچ خطایی نکند، در عمل باید هیچ مسئولیتی هم به او ندهیم.
پس مسئله وجود خطا نیست.
مسئله این است که با خطا چه میشود.
اگر خطا پنهان شود، تجربه از بین میرود.
اگر توجیه شود، امکان اصلاح از میان میرود.
اگر فقط فرد سرزنش شود اما علت شناخته نشود، سازمان نیز چیزی یاد نمیگیرد.
اما اگر اشتباه صادقانه بررسی شود، میتواند به رشد فرد و جمع تبدیل شود.
منبع تشکیلات مجاهدین، «انتقاد و انتقاد از خود» را یکی از اصول کار معرفی میکند و آن را روشی برای دیدن و اصلاح ضعفها و ارتقای مستمر میداند.
بحث کامل این موضوع در فصل پنجم خواهد آمد؛ اما در بحث کادرسازی یک نتیجه روشن دارد:
کادر با اشتباه نکردن ساخته نمیشود؛ با توان دیدن، پذیرفتن و اصلاح اشتباه رشد میکند.
آموزش یعنی انتقال تجربهای که برای آن قیمت داده شده
یکی از مهمترین منابع آموزش تشکیلاتی، تجربه است.
اما تجربه ارزان به دست نمیآید.
گاهی یک تصمیم غلط بهای سنگینی دارد.
گاهی شناخت یک تاکتیک نتیجه سالها مبارزه است.
گاهی یک اصل تشکیلاتی حاصل عبور از یک بحران است.
گاهی یک نسل برای فهم یک مسئله زندان، شکنجه و خون داده است.
اگر این تجربه منتقل نشود، نسل بعد ممکن است مجبور شود همان قیمت را دوباره بپردازد.
پس آموزش فقط انتقال «اطلاعات» نیست.
انتقال حاصل قیمتهای پرداختشده است.
همین نکته اهمیت حافظه تشکیلاتی را روشن میکند.
سازمان باید بتواند تجربه را از انسانها بگیرد، جمعبندی کند و به سرمایه کادر بعدی تبدیل نماید.
این سرمایه گاه در کتاب و جزوه است.
گاه در آموزش مسئول به زیرمسئول.
گاه در نشست جمعبندی.
گاه در یک دستورالعمل عملی.
و گاه در روایت یک تجربه مشخص.
آنچه اهمیت دارد این است که تجربه در ذهن یک فرد زندانی نماند.
ضربه ۱۳۵۰؛ امتحان واقعی کادرسازی
در فصل نخست گفتیم که ضربه ۱۳۵۰ فقط یک ضربه امنیتی نبود؛ آزمونی برای آن چیزی بود که در شش سال نخست ساخته شده بود.
اکنون میتوان دقیقتر گفت:
آزمون کادرسازی بود.
بخش بزرگی از کادرها و تمامی مرکزیت سازمان دستگیر شدند و در ادامه بنیانگذاران و شماری از اعضای مرکزیت اعدام شدند. منابع مربوط به سازمان نیز این ضربه را در همین ابعاد توصیف میکنند.
در چنین وضعیتی، یک سازمان فقط با اسناد و نام خود ادامه پیدا نمیکند.
باید انسانهایی وجود داشته باشند که بتوانند مسئولیت را تحویل بگیرند.
اینجاست که معنای کادر همهجانبه آشکار میشود.
کادر برای روز آرام ساخته نمیشود.
برای روزی ساخته میشود که حلقه بالاتر ممکن است دیگر وجود نداشته باشد.
اگر فرد فقط آنچه را در محدوده مسئولیت کوچک خودش بود بداند، با حذف مسئول بالاتر ممکن است سرگردان شود.
اما کادری که کلیت را فهمیده، آموزش دیده و در مسئولیت رشد کرده است، ظرفیت بیشتری برای پرکردن خلأ دارد.
از همین رو، کادرسازی یکی از سازوکارهای اصلی ادامه بقای یک سازمان است.
زندان؛ وقتی آموزش متوقف نشد
پس از ضربه ۱۳۵۰ بخش بزرگی از رهبری و کادرهای سازمان در زندان بودند.
در ظاهر، زندان باید تشکیلات را از محیط فعالیت جدا میکرد.
اما زندان خود به یکی از مهمترین میدانهای آموزش، بحث، جمعبندی و انتقال تجربه تبدیل شد.
در سال ۱۳۵۴ که سازمان با بحران ایدئولوژیک مواجه شد، اهمیت این مسئله بیشتر آشکار شد.
آنچه در آن شرایط اهمیت داشت فقط حفظ چند فرد نبود.
باید مبانی، تجربه و مرزبندیهای سازمان فهم و منتقل میشد.
در روایت مهدی ابریشمچی از زندان، او از مواجهه با آموزشها و «مواد راهنمای عمل»ی سخن میگوید که مسعود رجوی برای مقابله با بحران آن دوره تدوین کرده بود؛ موادی که برای او و دیگران نقش راهنما در فهم مسئله و حفظ مسیر سازمان داشت.
این نمونه نشان میدهد آموزش در یک تشکیلات زنده چگونه عمل میکند:
یک بحران به شناخت تبدیل میشود؛
شناخت به آموزش تبدیل میشود؛
و آموزش، کادر را برای عبور از بحران آماده میکند.
این دقیقاً همان سازوکاری است که اجازه میدهد تجربه یک نفر یا یک مقطع به سرمایه جمع تبدیل شود.
پس از ۱۳۵۷؛ مسئله از کادرسازی محدود به تربیت یک نسل رسید
با آزادی زندانیان سیاسی و ورود سازمان به فعالیت علنی، ابعاد مسئله ناگهان تغییر کرد.
پیش از آن، سازمان با تعداد محدودی نیروی مخفی و کادر کار کرده بود.
اکنون هزاران جوان وارد صحنه شده بودند.
دیگر مسئله این نبود که چند کادر مرکزی یا چند عضو حرفهای تربیت شوند.
باید یک نسل آموزش میدید.
اینجاست که نسل میلیشیا اهمیت پیدا میکند.
انبوه جوانانی که به سازمان روی میآوردند، باید با تاریخ، دیدگاه سیاسی، آموزش ایدئولوژیک و شیوه کار تشکیلاتی آشنا میشدند.
مهدی ابریشمچی در روایت این مرحله، بهطور مشخص آموزشهای ایدئولوژیک و سیاسی را در کنار «کار در زمینه تشکیلات» و سازماندهی نسل میلیشیا قرار میدهد.
این ترکیب تصادفی نیست.
اگر آموزش باشد اما سازماندهی نباشد، دانش به نیروی اجتماعی منسجم تبدیل نمیشود.
اگر سازماندهی باشد اما آموزش نباشد، ممکن است تعداد افزایش پیدا کند اما عمق و جهت مشترک شکل نگیرد.
پس در مقیاس بزرگ نیز همان فرمول نخستین برقرار بود:
آموزش + سازماندهی + مسئولیت = کادرسازی.
از هوادار تا مسئول
اکنون میتوانیم مسیر تبدیل یک هوادار به یک مسئول را سادهتر ببینیم.
هوادار ابتدا با یک آرمان ارتباط برقرار میکند.
سپس باید آن را بشناسد.
شناخت او عمیقتر میشود.
وارد کار جمعی میشود.
مسئولیتی محدود میگیرد.
در عمل آزمایش میشود.
نتیجه کار بررسی میشود.
تجربه کسب میکند.
اعتماد جمع نسبت به او افزایش مییابد.
مسئولیت بالاتری تحویل میگیرد.
و در مرحلهای باید خودش بتواند فرد دیگری را آموزش دهد.
در این نقطه است که هوادار سابق دیگر فقط دریافتکننده نیست.
به تولیدکننده ظرفیت تشکیلاتی تبدیل شده است.
این نقطه مهم است.
کادر واقعی زمانی شکل میگیرد که فقط از سازمان نگیرد، بلکه بتواند چیزی به ظرفیت سازمان اضافه کند.
تجربه اضافه کند.
ابتکار اضافه کند.
کادر تازه اضافه کند.
و توان حل مسئله را بالا ببرد.
حرفهایبودن؛ یک پله دیگر در کادرسازی
منبع تشکیلات مجاهدین «حرفهایبودن» را در شمار اصول تشکیلات قرار میدهد.
این اصل با کادرسازی رابطه مستقیم دارد.
کادر حرفهای با نیرویی که فقط در اوقات فراغت به مبارزه میپردازد فرق دارد.
حرفهایشدن یعنی مسئولیت به بخشی تعیینکننده از زندگی فرد تبدیل شود.
او باید کار خود را یاد بگیرد.
کیفیت آن را بالا ببرد.
برای نتیجه پاسخ داشته باشد.
تجربه را انباشته کند.
و در مسئولیت خود صاحب صلاحیت شود.
در این معنا، حرفهایبودن در برابر آماتوری قرار دارد.
شور انقلابی میتواند انسان را وارد میدان کند.
اما برای ماندن و مؤثرشدن، صلاحیت لازم است.
و صلاحیت ساخته میشود.
روایت محمد حیاتی نیز همین نکته را بهخوبی نشان میدهد؛ او پس از دوره آموزش و کار تشکیلاتی، ورودش به مرحله تازه را آغاز «دوران تشکیلاتی حرفهای» خود توصیف میکند.
پس حرفهایشدن نیز یک واقعه ناگهانی نیست.
محصول آموزش، تجربه و مسئولیت است.
اعتماد؛ شرط سپردن مسئولیت
اما چرا یک سازمان مسئولیت بالاتر را به یک کادر میسپارد؟
فقط به دلیل دانش او؟
نه.
مسئولیت بر پایه اعتماد نیز منتقل میشود.
اعتماد به صداقت.
اعتماد به تعهد.
اعتماد به اینکه فرد مسئله را پنهان نمیکند.
اعتماد به اینکه اگر نمیتواند کاری را انجام دهد، آن را گزارش میکند.
اعتماد به اینکه منافع شخصی را جای مسئولیت جمعی نمینشاند.
منبع تشکیلات، اعتماد را عامل استحکام مناسبات و پیوند اعضا میداند و به اهمیت ویژه آن در شرایط دشوار و مبارزه مخفی اشاره میکند.
پس کادرسازی فقط انتقال دانش نیست.
ساختن اعتماد تشکیلاتی نیز هست.
یک مسئول باید بتواند روی کادر حساب کند.
و کادر نیز باید بتواند روی جمع و مسئول خود حساب کند.
بدون این رابطه، انتقال مسئولیت دائماً متوقف میشود.
کادر همهجانبه؛ آماده برای مرحلهای که هنوز نیامده است
یکی از زیباترین ابعاد مفهوم کادر همهجانبه همین است:
او فقط برای مسئولیت امروز ساخته نمیشود.
باید برای ضرورت فردا نیز ظرفیت داشته باشد.
ممکن است فردا شرایط عوض شود.
ممکن است مسئولیت گستردهتر شود.
ممکن است ضربهای وارد شود.
ممکن است یک ساختار از میان برود و ساختار تازهای لازم شود.
ممکن است کادر دیروز ناگهان با مسئولیتی روبهرو شود که پیشتر تصورش را نمیکرد.
همهجانبهبودن یعنی ظرفیت عبور.
بنابراین حنیف وقتی کادر همهجانبه میساخت، در واقع برای روزی سرمایهگذاری میکرد که خودش شاید در آن حضور نداشته باشد.
این همان منطق عمیق کادرسازی است:
مسئول امروز باید انسان فردا را بسازد.
آموزش اگر به کادر ختم نشود، نیمهتمام است
اکنون میتوانیم نتیجه این فصل را روشن کنیم.
در یک سازمان انقلابی، آموزش ارزش مستقل خود را دارد؛ اما هدف نهایی آن انباشتن معلومات نیست.
آموزش باید به کادر منتهی شود.
کادری که میفهمد.
انتخاب میکند.
مسئولیت میپذیرد.
در عمل آزمایش میشود.
اشتباه را اصلاح میکند.
به انضباط آگاهانه پایبند است.
اعتماد میسازد.
مسئولیت بالاتر میگیرد.
و در نهایت کادر دیگری را پرورش میدهد.
از این زاویه، یکی از مهمترین فرمولهای تشکیلات را میتوان چنین نوشت:
سازمان کادر میسازد؛ کادر سازمان را میسازد؛ و این چرخه، سازمان را بازتولید میکند.
همین چرخه است که به یک سازمان اجازه میدهد از عمر اعضای اولیه خود فراتر رود.
بنیانگذاران میروند، اما کادر باقی میماند.
کادرهای یک نسل از صحنه خارج میشوند، اما اگر وظیفه خود را انجام داده باشند، کادرهای نسل بعد مسئولیت را تحویل گرفتهاند.
و تجربه دیگر متعلق به فرد نیست؛ به سرمایه تاریخی سازمان تبدیل شده است.
محمد حنیفنژاد در آخرین پیام خود، ادامه راه را نیازمند «هشیاری»، «صداقت» و «احساس مسئولیت» میدانست.
این سه واژه، در بحث ما معنایی کاملاً تشکیلاتی پیدا میکنند.
هشیاری برای فهمیدن.
صداقت برای دیدن واقعیت و خطا.
و احساس مسئولیت برای تبدیل آن شناخت به عمل.
اما وقتی کادر ساخته شد و مسئولیت گرفت، یک سؤال تازه به میان میآید:
چگونه دهها و صدها مسئول میتوانند در یک سازمان واحد حرکت کنند، بیآنکه هرکس راه خودش را برود؟
چگونه آزادی انتخاب با الزام کار جمعی جمع میشود؟
و چرا سازمانیافتگی بدون نظم و پاسخگویی فرو میریزد؟
این همان موضوع فصل بعد است:
فصل چهارم
نظم، مسئولیت و کار جمعی
آزادی در تشکیلات چه نسبتی با مسئولیت دارد؟
در سه فصل گذشته به سه پایه رسیدیم: آرمان باید در تشکیلات شکل مادی پیدا کند؛ تشکیلات برای ادامه راه به کادر نیاز دارد؛ و کادر نیز با آموزش، مسئولیت و تجربه ساخته میشود. اکنون به پرسشی میرسیم که بدون پاسخ به آن هیچ کار جمعی پایداری شکل نمیگیرد:
وقتی انسان آگاهانه یک مسئولیت را پذیرفت، رابطه آزادی او با نظم تشکیلاتی چیست؟
این سؤال در تجربه مجاهدین از ابتدا با یک اصل مشخص پاسخ داده شده است: وحدت فرد و مسئولیت.
در منبع تشکیلات مجاهدین تصریح شده که سازمان برای پیشبرد هدفهای خود ناگزیر از تقسیم کار و سپردن مسئولیتهای مشخص است؛ مسئولیت نیز باید بر اساس صلاحیت واقعی فرد واگذار شود و هر عضو با کسب صلاحیت میتواند مسئولیتهای سنگینتری بر عهده بگیرد. در همین تعریف، مسئولیت نه «درجه» و نه امتیاز، بلکه وظیفهای متناسب با شایستگی فرد دانسته شده است.
این نقطه برای فهم تشکیلات بسیار مهم است:
مسئولیت امتیاز نیست؛ تعهد است.
آزادی انتخاب، آغاز مسئولیت است
عضویت در یک سازمان سیاسی و مبارزاتی، در اساس یک انتخاب است. کسی که وارد چنین مسیری میشود، آرمان، جهت و هدف آن را پذیرفته و تصمیم گرفته بخشی از نیروی خود را در خدمت آن قرار دهد.
اما انتخاب فقط لحظه ورود نیست.
انتخاب، پیامد دارد.
اگر من آزادانه پذیرفتهام مسئولیتی را انجام دهم، دیگر نمیتوانم نتیجه آن را مسئلهای صرفاً شخصی بدانم؛ زیرا افراد دیگری نیز کار خود را بر پایه انجام مسئولیت من تنظیم کردهاند.
اینجا آزادی از معنای «هرچه خواستم انجام میدهم» فاصله میگیرد و به معنای عمیقتری میرسد:
من انتخاب میکنم؛ پس در برابر انتخابم مسئولم.
در تشکیلات، آزادی و مسئولیت در برابر یکدیگر قرار ندارند؛ مسئولیت، نتیجه همان انتخاب آگاهانه است.
وحدت فرد و مسئولیت
اصل «وحدت فرد و مسئولیت» یکی از هفت اصل تشکیلاتی ذکرشده در منابع مجاهدین است؛ در کنار سانترالیسم دموکراتیک، انتقاد و انتقاد از خود، انضباط، رهبری جمعی، حرفهایبودن و اعتماد.
معنای این اصل بسیار عملی است.
هر مسئولیت باید صاحب مشخص داشته باشد.
اگر پنج نفر مسئول یک کار باشند اما در پایان معلوم نباشد چه کسی پاسخگوی نتیجه است، مسئولیت عملاً بیصاحب شده است.
تشکیلات، کار را تقسیم میکند؛ اما پاسخگویی را محو نمیکند.
برعکس، باید روشن باشد:
این مسئولیت به چه کسی سپرده شده است؟
هدف چیست؟
نتیجه چه شد؟
مشکل کجا بود؟
اگر انجام نشد، چرا؟
و برای مرحله بعد چه باید کرد؟
کادر در همین پاسخگویی رشد میکند.
پس «من» در تشکیلات از میان نمیرود. درست در نقطه مسئولیت است که فردیت او برجستهتر میشود؛ زیرا باید پاسخگوی سهم مشخص خودش از کار جمعی باشد.
مسئولیت بر پایه صلاحیت
حنیف در پی ساختن «کادر همهجانبه» بود، اما همهجانبهبودن به معنای سپردن هر مسئولیتی به هر فرد نبود.
یکی از قواعد روشن تشکیلات این است که مسئولیت باید با صلاحیت تناسب داشته باشد.
منبع تشکیلاتی نیز همین را بیان میکند: هر مسئولیتی را نمیتوان به هر کسی سپرد؛ فرد باید توان و صلاحیت انجام آن را داشته باشد و با رشد صلاحیت، مسئولیتهای بالاتری بگیرد.
اینجا دوباره کادرسازی معنا پیدا میکند.
کادر یکباره به بالاترین مسئولیت نمیرسد.
آموزش میبیند.
یک مسئولیت را تجربه میکند.
تواناییاش شناخته میشود.
نقاط ضعفش روشن میشود.
رشد میکند.
و مسئولیت بزرگتری تحویل میگیرد.
پس سلسلهمراتب تشکیلاتی اگر از منطق کادرسازی جدا شود، به یک جدول اداری تبدیل میشود. آنچه به آن معنا میدهد صلاحیت و مسئولیت واقعی است.
نظم؛ تبدیل تصمیم به عمل
اما تقسیم مسئولیت بهتنهایی کافی نیست.
صد مسئول میتوانند هرکدام وظیفهای داشته باشند، اما اگر زمان، هماهنگی و نظم مشترکی وجود نداشته باشد، نتیجه کار آنان به یک نیروی واحد تبدیل نمیشود.
از همینجا اصل انضباط اهمیت پیدا میکند.
منبع تشکیلات مجاهدین، انضباط را پذیرش آگاهانه اصول و ضوابطی معرفی میکند که برای تحقق محتوای سازمان ضروریاند و تصریح میکند که در یک تشکیلات داوطلبانه، این نظم نه صرفاً «دستوری»، بلکه ناشی از درک ضرورت کار جمعی است.
این تمایز بسیار اساسی است.
انضباط تشکیلاتی به این معنا نیست که انسان قدرت تشخیص خود را تعطیل کند.
کادر باید بفهمد.
نظر بدهد.
سؤال کند.
مسئله را بشناسد.
اما کار جمعی در نهایت باید به تصمیم و اجرا برسد.
اگر پس از هر تصمیم، هرکس فقط بخشی را اجرا کند که شخصاً میپسندد، دیگر سازمانی وجود ندارد؛ مجموعهای از تصمیمهای فردی وجود دارد.
از این رو میتوان گفت:
آگاهی، پیششرط انضباط است؛ و انضباط، شرط تبدیل آگاهی جمعی به عمل جمعی.
سانترالیسم دموکراتیک؛ از بحث تا تصمیم
یکی از مفاهیم مشخص در سنت تشکیلاتی مجاهدین، سانترالیسم دموکراتیک است.
در منبعی که این اصل را از دیدگاه مجاهدین توضیح میدهد، سانترالیسم دموکراتیک به رابطه میان رهبری و اعضا و به شیوه تصمیمگیری در سازمان مربوط دانسته شده است. همچنین تأکید میشود که مسئولیتهای رهبری بر پایه صلاحیتهایی شکل میگیرند که فرد در جریان مبارزه و در مسئولیتهای عملی نشان داده است.
در سادهترین بیان، این اصل میخواهد دو ضرورت را به یکدیگر متصل کند:
مشارکت در شناخت و وحدت در عمل.
قبل از تصمیم، نظرها، تجربهها و اطلاعات باید وارد شوند.
اما بعد از تصمیم، سازمان باید بتواند بهصورت هماهنگ حرکت کند.
اگر فقط تمرکز وجود داشته باشد و شناخت جمعی وارد تصمیم نشود، بخش مهمی از ظرفیت کادرها از دست میرود.
اگر فقط بحث باشد و هیچ نقطهای برای تصمیم نهایی وجود نداشته باشد، سازمان در گفتوگو متوقف میشود.
پس کار جمعی به هر دو نیاز دارد:
امکان مشارکت و توان تصمیمگیری.
رهبری جمعی؛ چرا یک ذهن کافی نیست؟
پیچیدگی مبارزه باعث میشود هیچ فردی نتواند همه جوانب مسئله را بهتنهایی ببیند.
یکی تجربه سیاسی بیشتری دارد.
دیگری شناخت تشکیلاتی.
یک نفر مسئله اجتماعی را بهتر میشناسد.
دیگری در میدان عملی تجربه بیشتری دارد.
ترکیب این شناختها میتواند تصویری کاملتر ایجاد کند.
به همین دلیل، «رهبری جمعی» نیز در شمار اصول تشکیلات مجاهدین قرار گرفته است. منبع مربوط به تشکیلات توضیح میدهد که پیچیدگی مسائل، استفاده از تواناییها و دیدگاههای گوناگون را ضروری میکند و کار جمعی میتواند ضعف یک فرد را با توان فرد دیگر جبران کند.
این اصل با مفهوم کادر همهجانبه تعارضی ندارد.
کادر همهجانبه قرار نیست به کسی تبدیل شود که به دیگران نیازی ندارد.
بلکه باید آنقدر رشد کند که بتواند در یک رهبری و کار جمعی سهم مؤثر داشته باشد.
هرچه کادر قویتر باشد، سهم او در غنیکردن شناخت جمعی بیشتر میشود.
اعتماد؛ چیزی که با دستور ساخته نمیشود
اما هیچ ساختار تشکیلاتی فقط با قانون دوام نمیآورد.
میتوان مسئولیت تعریف کرد.
میتوان مقررات نوشت.
میتوان سلسلهمراتب ساخت.
اما اگر میان انسانها اعتماد نباشد، ساختار از درون سست میشود.
در منابع تشکیلات مجاهدین، اعتماد بهعنوان یکی از هفت اصل شناخته شده و عامل استحکام روابط تشکیلاتی معرفی میشود؛ بهویژه در شرایط سخت، ضربه و مبارزه مخفی که پیوند میان افراد اهمیت حیاتی پیدا میکند.
اعتماد یعنی مسئول بتواند روی کادر حساب کند.
کادر بتواند روی مسئول حساب کند.
انسان بتواند مشکل خود را پنهان نکند.
اشتباهش را بگوید.
اطلاعات واقعی بدهد.
و مطمئن باشد که رابطه تشکیلاتی بر پایه مسئولیت مشترک قرار دارد.
اعتماد را نمیتوان ابلاغ کرد.
در عمل ساخته میشود.
با صداقت.
با انجام مسئولیت.
با وفاداری به تعهد.
و با رفتار مستمر.
به همین دلیل، اعتماد و پاسخگویی دو روی یک رابطهاند.
هرچه مسئولیت جدیتر اجرا شود، اعتماد نیز عمیقتر میشود
حرفهایبودن؛ مبارزه بهعنوان تمام زندگی
یکی از اصولی که در ادبیات تشکیلاتی مجاهدین جایگاه مشخصی دارد، حرفهایبودن است. این مفهوم را نباید فقط به معنای مهارت فنی یا تخصص در یک کار دانست. در اینجا حرفهایبودن معنایی گستردهتر دارد: انتخاب مبارزه بهعنوان مسئولیت اصلی زندگی و قرارگرفتن تماموقت در خدمت آن.
عضو حرفهای کسی نیست که مبارزه را در کنار کار، تحصیل یا زندگی روزمره خود انجام دهد و هر زمان فرصت داشت به آن بپردازد. او مبارزه را به محور اصلی زندگی خود تبدیل میکند. وقت، توان، تخصص و امکاناتش را در اختیار مسئولیتی قرار میدهد که پذیرفته است و خود را برای شرایط سخت و تغییرات ناگهانی آماده نگه میدارد.
در چنین تعریفی، حرفهایبودن چند وجه بههمپیوسته دارد.
نخست، تعهد تماموقت است. فرد مسئولیت را کاری موقت یا فوقبرنامه نمیبیند. مبارزه برای او به حرفه زندگی تبدیل میشود. این انتخاب میتواند به معنای کنارگذاشتن مسیر معمول شغلی، تحصیلی یا زندگی شخصی و پذیرفتن محدودیتها و محرومیتهایی باشد که یک مبارزه طولانی و مخفی یا نیمهمخفی تحمیل میکند.
دوم، انضباط بالاست. نیروی حرفهای باید بتواند در یک تقسیم کار منظم قرار بگیرد، زمانبندی را رعایت کند، مسئولیت را کامل تحویل دهد و در شرایطی که امنیت کل مجموعه به رفتار هر فرد وابسته است، ضوابط را جدی بگیرد. منبع تشکیلاتی نیز انضباط را نه صرفاً امری دستوری، بلکه نتیجه پذیرش آگاهانه هدف و ضرورتهای تشکیلاتی معرفی میکند.
سوم، صلاحیت و تخصص است. حرفهایبودن فقط به معنای ساعت بیشتر کارکردن نیست. هر مسئول باید در حوزهای که به او سپرده شده توانایی واقعی پیدا کند. کار سیاسی، تبلیغاتی، آموزشی، تدارکاتی، ارتباطی، فنی یا نظامی هر کدام مهارت و تجربه خاص خود را میطلبد. کادر حرفهای باید پیوسته توان خود را با مسئولیتی که برعهده دارد هماهنگتر کند؛ همان نکتهای که در بحث «وحدت فرد و مسئولیت» نیز بر آن تأکید شده است.
چهارم، آمادگی دائمی است. مبارزه در شرایط سرکوب، زندان، ضربه امنیتی، جابهجایی یا جنگ، قابل برنامهریزی مانند یک زندگی عادی نیست. ممکن است در فاصله کوتاهی محل، مسئولیت یا شرایط فعالیت تغییر کند. کادر حرفهای باید بتواند خود را با این تغییرها تطبیق دهد و در لحظه لازم مسئولیت تازهای را تحویل بگیرد. این همان جایی است که حرفهایبودن به مفهوم «کادر همهجانبه» وصل میشود.
و سرانجام، حرفهایبودن بدون فداکاری معنای خود را از دست میدهد. مبارزهای که دههها ادامه پیدا کرده، با دستگیری، زندان، شکنجه، اعدام، از دستدادن یاران، جابهجایی جغرافیایی و محرومیتهای گسترده همراه بوده است. در چنین مسیری، حرفهایبودن فقط یک استاندارد کاری نیست؛ به میزان آمادگی فرد برای پرداخت قیمت انتخاب خود نیز مربوط میشود.
از این منظر، حرفهایبودن را میتوان چنین تعریف کرد:
تبدیل مبارزه از یک فعالیت مقطعی به مسئولیت اصلی زندگی؛ همراه با انضباط، صلاحیت، آمادگی دائمی و فداکاری.
این اصل یکی از پاسخهای تشکیلات به یک مسئله واقعی بوده است: چگونه سازمانی که با ضربات پیدرپی، زندان، اعدام کادرها، قتلعام، فشار امنیتی و جابهجاییهای مکرر روبهرو شده، بتواند انسجام و آمادگی خود را حفظ کند؟
بخشی از پاسخ در همین کلمه نهفته است:
حرفهایبودن.
زیرا سازمانی که مبارزه برای اعضای اصلی آن کاری فرعی و مقطعی باشد، در برابر فشارهای طولانی بهسادگی فرسوده میشود. اما هنگامی که کادرها مبارزه را مسئولیت اصلی زندگی خود میدانند، توان سازمان برای تحمل بحران، انتقال مسئولیت و بازسازی پس از ضربه افزایش پیدا میکند.
و از همین جا میتوان رابطه سه مفهوم مهم این جلد را در یک خط دید:
کادر همهجانبه، مسئولیت را میفهمد؛
کادر حرفهای، تماموقت آن را بر دوش میگیرد؛
و انضباط تشکیلاتی، مسئولیتهای افراد را به یک نیروی واحد تبدیل میکند.
چرا نظم دشمن ابتکار نیست؟
ممکن است در نگاه نخست تصور شود هرچه نظم بیشتر باشد، ابتکار فرد کمتر میشود.
اما یک تشکیلات زنده درست به عکس عمل میکند.
اگر هدف، مسئولیت و حدود کار روشن باشد، کادر میتواند در همان محدوده ابتکار بیشتری به خرج دهد؛ زیرا میداند برای چه نتیجهای مسئول است.
ابتکار زمانی با کار جمعی تضاد پیدا میکند که فرد خودسرانه جهت عمومی را تغییر دهد یا نتیجه کار دیگران را نادیده بگیرد.
کادر همهجانبه باید بتواند میان این دو تمایز بگذارد:
ابتکار در مسئولیت و فردگرایی در برابر مسئولیت.
اولی تشکیلات را قوی میکند.
دومی آن را پراکنده میکند.
پس تشکیلات به انسان بیابتکار نیاز ندارد.
به انسانی نیاز دارد که ابتکارش را در جهت هدف مشترک به نیروی جمع اضافه کند.
مسئول بالاتر، مسئولیت بیشتر
یکی دیگر از نتایج مهم این منطق آن است که بالا رفتن در مسئولیت نباید به معنای برخورداری از امتیاز بیشتر باشد.
در تعریف تشکیلاتی مورد استناد، مسئولیت صریحاً نه «نشان» و نه «درجه افتخار» دانسته شده است، بلکه جایگاهی است که بر اساس صلاحیت برای انجام یک کار واگذار میشود.
پس مسئولیت بالاتر، پیش از هر چیز یعنی:
پاسخگویی بیشتر.
بار بیشتر.
مسائل پیچیدهتر.
و ضرورت رشد بیشتر.
از همین زاویه میتوان فهمید چرا در کادرسازی، مسئول نیز هیچگاه «تمامشده» نیست.
هر مسئولیت تازه، میدان تازهای برای آموزش اوست.
در این منطق، تشکیلات از پایین تا بالا مدرسهای دائمی است.
کادر تازه آموزش میبیند.
کادر باتجربهتر نیز باید همچنان یاد بگیرد.
آزادی در تشکیلات؛ پاسخ نهایی
اکنون میتوانیم به سؤال آغاز فصل بازگردیم:
آزادی در تشکیلات چه نسبتی با مسئولیت دارد؟
پاسخ این است:
آزادی در نقطه انتخاب متوقف نمیشود؛ با مسئولیت ادامه پیدا میکند.
انسان آزادانه آرمان را انتخاب میکند.
آزادانه وارد جمع میشود.
آزادانه مسئولیت میپذیرد.
اما همین انتخاب آگاهانه، او را در برابر نتیجه مسئول میکند.
از این نقطه، نظم دیگر چیزی تحمیلشده از بیرون نیست؛ لازمه انجام تعهدی است که خود پذیرفته است.
در همین معناست که انضباط، مسئولیت، اعتماد، رهبری جمعی و سانترالیسم دموکراتیک اجزای جدا از هم نیستند.
همه به یک مسئله پاسخ میدهند:
چگونه انسانهای صاحب انتخاب میتوانند نیروی واحدی بسازند، بدون آنکه مسئولیت فردی آنها در جمع گم شود؟
تجربه تشکیلاتی مورد بحث این پاسخ را پیش میگذارد:
فرد باید نظر داشته باشد، اما مسئولیت نیز داشته باشد؛ جمع باید از شناخت افراد استفاده کند، اما بتواند تصمیم بگیرد؛ کادر باید ابتکار داشته باشد، اما کار خود را به حرکت کل متصل کند؛ مسئول باید اختیار متناسب با کار داشته باشد، اما در برابر نتیجه پاسخگو باشد؛ و همه این روابط باید بر پایه اعتماد و انضباط آگاهانه عمل کنند.
در یک جمله:
کار جمعی یعنی آزادیِ انتخاب، به مسئولیتِ مشترک تبدیل شود.
اما حتی منظمترین تشکیلات نیز مصون از اشتباه نیست.
کادر اشتباه میکند.
مسئول اشتباه میکند.
تصمیم جمعی نیز میتواند اشتباه باشد.
مسئله تعیینکننده این نیست که چگونه سازمانی بسازیم که هرگز خطا نکند؛ چنین سازمانی وجود ندارد.
مسئله این است:
تشکیلات چگونه خطای خود را میبیند، از آن میآموزد و آن را به تجربهای برای رشد تبدیل میکند؟
این موضوع فصل پنجم است:
فصل پنجم
انتقاد، خطا و اصلاح
تشکیلات چگونه از اشتباه خود میآموزد؟
فصل پنجم
انتقاد، خطا و اصلاح
تشکیلات چگونه از اشتباه خود میآموزد؟
هیچ مبارزه جدی و طولانی بدون خطا پیش نمیرود. هرجا تصمیم هست، امکان اشتباه نیز هست؛ هرجا عمل هست، نتیجه همیشه دقیقاً مطابق پیشبینی از آب درنمیآید؛ و هرجا شرایط اجتماعی و سیاسی تغییر میکند، شناخت دیروز ممکن است برای پاسخدادن به مسئله امروز کافی نباشد.
بنابراین تفاوت یک تشکیلات زنده با یک تشکیلات ایستا در این نیست که اولی اشتباه نمیکند. تفاوت اصلی در این است که با اشتباه چه میکند.
آیا خطا را میپوشاند؟
آیا مسئولیت آن را به دیگری منتقل میکند؟
آیا بهخاطر حفظ موقعیت افراد از دیدن واقعیت خودداری میکند؟
یا خطا را به موضوع شناخت، جمعبندی، اصلاح و آموزش تبدیل میکند؟
در منابع تشکیلات مجاهدین، «انتقاد و انتقاد از خود» در شمار اصول مشخص تشکیلاتی قرار گرفته است. در توضیح این اصل، انتقاد و انتقاد از خود وسیلهای برای شناخت ضعفها، اصلاح رفتار و ارتقای مستمر انسان معرفی میشود.
پس مسئله فقط اخلاق فردی نیست.
انتقاد و انتقاد از خود، یکی از راههای تبدیل خطا به تجربه تشکیلاتی است.
خطا اگر شناخته نشود، دوباره تکرار میشود
در فصل سوم گفتیم:
آموزش → مسئولیت → عمل → تجربه → جمعبندی → مسئولیت بالاتر.
حالا باید حلقه مهمی را درون این چرخه روشن کنیم.
عمل همیشه موفق نیست.
گاهی تحلیل درست از آب درمیآید و گاهی نه.
گاهی کادر مسئولیت خود را خوب انجام میدهد و گاهی کمبودهایش در عمل آشکار میشود.
گاهی اشکال از فرد است.
گاهی از شیوه کار.
گاهی اطلاعات ناقص بوده است.
گاهی تصمیم اولیه اشتباه بوده است.
و گاهی شرایط عینی تغییر کرده است.
اگر پس از عمل فقط موفقیتها ثبت شوند، نیمی از تجربه حذف شده است.
اتفاقاً بخش مهمی از شناخت تازه در همان جایی به دست میآید که پیشبینی ما با واقعیت تطبیق نکرده است.
به همین دلیل، سازمانی که نتواند اشتباه خود را ببیند، بهتدریج توان یادگیری خود را از دست میدهد.
حنیف و انتقاد از خود؛ مسئله حفظ وحدت و رشد
در سنت نخستین سازمان مجاهدین، انتقاد و انتقاد از خود از مجموعه کار تشکیلاتی جدا نبود. در منبع تشکیلاتی نیز این اصل در کنار سانترالیسم دموکراتیک، وحدت فرد و مسئولیت، انضباط، رهبری جمعی، حرفهایبودن و اعتماد قرار گرفته است.
این کنار هم قرارگرفتن مهم است.
چرا تشکیلاتی که انضباط میخواهد، همزمان به انتقاد نیاز دارد؟
زیرا انضباط بدون امکان اصلاح خطا میتواند خطا را منظمتر تکرار کند.
اگر تصمیمی اشتباه باشد و هیچ سازوکاری برای دیدن اشتباه وجود نداشته باشد، اجرای منظم آن مشکل را بزرگتر میکند.
بنابراین انتقاد، دشمن انضباط نیست؛ یکی از ابزارهای تصحیح آن است.
همین رابطه درباره رهبری جمعی نیز وجود دارد. اگر اعضای یک جمع فقط نظر مسئول بالاتر را تکرار کنند، جمعبودن بهتنهایی مزیتی ایجاد نمیکند. ارزش جمع در این است که تجربهها و شناختهای متفاوت بتوانند وارد تصمیم شوند.
پس کادر همهجانبه فقط کسی نیست که بتواند مسئولیت بگیرد.
باید بتواند واقعیت ناخوشایند را نیز ببیند و بیان کند.
انتقاد از خود؛ پیش از انتقاد از دیگری
در اینجا تجربه هوشیمین بسیار آموزنده است.
هوشیمین در نوشتهها و آموزشهای خود برای کادرهای ویتنام بارها بر انتقاد و انتقاد از خود تأکید کرد. یک پژوهش دانشگاهی درباره دستورالعملهای او به کادرها نشان میدهد که وی اصلاح کمبودها را شرط پیشرفت کار میدانست و بر خودانتقادی مستمر کادرها تأکید داشت.
در نوشتههای منتخب او جملهای بسیار روشن وجود دارد:
«از اشتباه احتمالی نمیترسیم؛ از اصلاحنکردن قاطعانه آن میترسیم.»
این جمله تفاوت بزرگی میان دو نگرش را نشان میدهد.
در نگرش نخست، اعتبار مسئول با بیخطابودن او سنجیده میشود. در نتیجه مسئول میکوشد خطا را انکار یا کوچک کند.
در نگرش دوم، اعتبار مسئول با توان دیدن و اصلاح خطا سنجیده میشود.
هوشیمین حتی بر تقدم انتقاد از خود تأکید داشت. منابع مربوط به اندیشه او نشان میدهند که از نظر وی کادر باید ابتدا توان دیدن نقص خودش را داشته باشد و سپس به نقد دیگران بپردازد.
این اصل از نظر کادرسازی بسیار مهم است.
کادری که فقط ضعف دیگران را میبیند، رشد نمیکند.
کادری رشد میکند که بتواند بپرسد:
سهم خود من در این نتیجه چه بود؟
خطا باید از شخص جدا شود
هوشیمین نکته دیگری نیز دارد که برای فهم درست انتقاد اهمیت دارد: انتقاد باید متوجه عمل و خطا باشد، نه وسیله تخریب شخص.
در منابع مربوط به دیدگاه او تصریح شده است که هدف انتقاد، اصلاح ضعف و ارتقای توان کار است؛ نه از میدان خارجکردن انسانی که اشتباه کرده است.
این تمایز اساسی است.
اگر انتقاد به تحقیر تبدیل شود، انسانها خطای خود را پنهان میکنند.
اگر اعتراف به اشتباه به معنای از دستدادن شخصیت و اعتبار باشد، هرکس برای دفاع از خودش توجیه میسازد.
اما اگر هدف، کشف حقیقت و اصلاح کار باشد، گفتن اشتباه میتواند نشانه مسئولیتپذیری باشد.
در یک تشکیلات، پرسش اصلی نباید این باشد:
«چه کسی را مقصر کنیم؟»
پرسش مفیدتر این است:
«چه اتفاقی افتاد، چرا افتاد، سهم هرکدام از ما چه بود و چگونه از تکرار آن جلوگیری کنیم؟»
چهگوارا؛ انتقاد از خود، خودزنی نیست
ارنستو چهگوارا نیز تجربه قابلتوجهی در این زمینه دارد.
در سخنان او درباره کار سازمانی و تربیت کادر، انتقاد و انتقاد از خود جای مشخصی دارد. چه در بحث حزب و چه در اداره صنایع کوبا، او بر بحث باز، انتقاد و خودانتقادی برای بهبود مستمر کار تأکید میکرد. در یکی از مجموعههای نوشتههایش، حزبی که میخواست ساخته شود حزبی توصیف میشود که در آن بحث، انتقاد و انتقاد از خود بهطور دائم برای بهترکردن کار جریان داشته باشد.
اما نکته مهمتر این است که چهگوارا میان خودانتقادی و خودزنی تفاوت میگذاشت.
در یکی از سخنانش تصریح میکند که خودانتقادی نباید به خودزنی تبدیل شود؛ بلکه باید تحلیل رفتار و عملکرد باشد.
این نکته برای هر تشکیلاتی حیاتی است.
اگر انتقاد از خود فقط به فهرستکردن ضعفها تبدیل شود اما معلوم نشود:
چرا خطا رخ داد؟
چه اثری داشت؟
چه باید تغییر کند؟
و چه کسی مسئول اجرای اصلاح است؟
آن انتقاد هنوز به ابزار رشد تبدیل نشده است.
انتقاد وقتی ارزش تشکیلاتی پیدا میکند که به اصلاح برسد.
چهگوارا و نقد یک تجربه ناموفق
چهگوارا حتی درباره خود جلسات انتقاد و انتقاد از خود نیز انتقاد داشت.
در بررسی تجربه وزارت صنایع کوبا، او از جلساتی سخن گفت که برگزار شده بودند اما نتیجه آنها بهدرستی تحلیل و استفاده نشده بود. از نظر او، اگر جلسهای تشکیل شود، افراد حرف بزنند، حتی مشکلات واقعی مطرح شوند، اما نتایج استخراج و وارد کار نشوند، هدف تحقق پیدا نکرده است.
این تجربه یک درس بسیار مهم دارد:
انتقاد نیز میتواند صوری شود.
میتوان جلسه برگزار کرد.
میتوان ساعتها حرف زد.
میتوان دهها ضعف برشمرد.
اما اگر فردای آن روز همان شیوه ادامه پیدا کند، هیچ اتفاقی نیفتاده است.
پس چرخه کامل چنین است:
خطا → شناخت → انتقاد → جمعبندی → تصمیم اصلاحی → عمل تازه → ارزیابی نتیجه.
حلقه «عمل تازه» تعیینکننده است.
بدون آن، انتقاد فقط حرف است.
ژنرال جیاپ؛ شهامت تغییر تصمیم
گاهی انتقاد و اصلاح در جلسهای پس از شکست اتفاق نمیافتد. گاهی باید پیش از آنکه تصمیم غلط به فاجعه تبدیل شود آن را متوقف کرد.
یکی از روشنترین نمونهها، تصمیم ژنرال وو نگوین جیاپ در آستانه نبرد دینبینفو در ژانویه ۱۹۵۴ است.
طرح اولیه بر «حمله سریع و پیروزی سریع» استوار بود. نیروها آماده شده بودند، توپخانه با دشواری فراوان به مواضع منتقل شده بود و بسیاری از فرماندهان نیز انتظار آغاز عملیات را داشتند.
اما جیاپ با بررسی وضعیت واقعی میدان به این نتیجه رسید که شرایط با فرض اولیه مطابقت ندارد.
دشمن مواضع خود را تقویت کرده بود.
آمادگی نیروهای ویتنامی برای آن نوع حمله کافی نبود.
و تضمینی برای پیروزی وجود نداشت.
او بعدها گفت تغییر این طرح دشوارترین تصمیم دوران فرماندهیاش بوده است. در ۲۶ ژانویه ۱۹۵۴، طرح «حمله سریع» کنار گذاشته شد و جای خود را به راهبرد «محکم بجنگ، محکم پیش برو» داد؛ توپها از مواضعی که با زحمت فراوان آماده شده بودند بیرون کشیده شدند و کل عملیات دوباره سازمان یافت.
اهمیت این واقعه برای بحث ما فقط نظامی نیست.
طرح قبلی تصویب شده بود.
برای اجرای آن هزینه شده بود.
نیروها آماده شده بودند.
عقبنشینی از آن میتوانست دشوار و حتی از نظر روحی سنگین باشد.
اما واقعیت میدان از اعتبار تصمیم قبلی مهمتر بود.
جیاپ پرسید آیا پیروزی واقعاً تضمینشده است. وقتی پاسخ مطمئنی وجود نداشت، تصمیم را تغییر داد. روایت خود او نیز نشان میدهد که طی یازده روز تحولات میدان را دنبال کرده و به این جمعبندی رسیده بود که ادامه طرح قبلی به شکست میانجامد.
این یک نمونه درخشان از اصل سادهای است:
وفاداری به هدف، گاهی مستلزم کنارگذاشتن تصمیم خود است.
اشتباه را نباید با حیثیت مسئول گره زد
یکی از موانع اصلاح همین است که تصمیم به حیثیت تصمیمگیرنده تبدیل شود.
من این پیشنهاد را دادهام.
من این تحلیل را نوشتهام.
من این طرح را تصویب کردهام.
پس اگر طرح غلط باشد، گویی شخصیت من زیر سؤال رفته است.
از همین نقطه توجیه آغاز میشود.
اما کادر حرفهای باید میان خودش و مسئولیتش تفاوت بگذارد.
هدف از مسئولیت، اثبات درستبودن همیشگی مسئول نیست.
هدف، پیشبرد کار است.
اگر واقعیت نشان داد تصمیم من غلط بوده، دفاع از تصمیم غلط دیگر دفاع از مسئولیت نیست؛ درست برعکس، میتواند پشتکردن به مسئولیت باشد.
جیاپ با تغییر طرح دینبینفو در عمل همین کار را کرد: تصمیمی که بخش بزرگی از دستگاه نظامی برای اجرای آن حرکت کرده بود متوقف شد، چون ارزیابی تازه میدان چیز دیگری میگفت. منابع ویتنامی نیز تأکید میکنند که این تغییر مستلزم بازسازماندهی گسترده نیرو، توپخانه، تدارکات و طرح عملیات بود.
انتقاد از پایین نیز اهمیت دارد
در همین واقعه نکته کوچک اما آموزنده دیگری وجود دارد.
در یک روایت تازه درباره تصمیم دینبینفو آمده است که فام کیت، یکی از کادرهایی که آمادهسازی میدان را بررسی کرده بود، نگرانی خود را درباره طرح «حمله سریع» صریحاً به جیاپ منتقل کرد؛ در حالی که برخی دیگر نیز تردیدهایی داشتند اما از بیان آنها خودداری کرده بودند.
ارزش تشکیلاتی این واقعه روشن است.
اگر اطلاعات واقعی در پایین وجود داشته باشد اما به بالا نرسد، رهبری بر اساس تصویر ناقص تصمیم میگیرد.
بنابراین گزارش واقعیت، حتی وقتی با انتظار مسئول بالاتر تطبیق ندارد، بخشی از مسئولیت کادر است.
کادر وفادار کسی نیست که فقط چیزی را بگوید که مسئول دوست دارد بشنود؛ باید آنچه را در واقعیت میبیند منتقل کند.
و مسئول قوی نیز کسی است که بتواند چنین گزارشی را بشنود.
انتقاد و اعتماد
در فصل قبل گفتیم اعتماد یکی از پایههای تشکیلات است.
اکنون میتوانیم وجه دیگری از آن را ببینیم.
اعتماد فقط این نیست که من مطمئن باشم دیگری وظیفهاش را انجام میدهد.
اعتماد یعنی بتوانم ضعف خود را نیز به او بگویم.
بتوانم بگویم:
این کار را نتوانستم انجام دهم.
این تحلیل من اشتباه بود.
این بخش را نمیدانم.
در این تصمیم تردید دارم.
اینجا به کمک نیاز دارم.
اگر چنین گفتوگویی امکانپذیر نباشد، اطلاعات واقعی در تشکیلات جای خود را به تصویری غیرواقعی میدهد.
و هیچ سازمانی نمیتواند بر اساس اطلاعات غیرواقعی تصمیم درست بگیرد.
پس انتقاد و اعتماد نه متضاد، بلکه مکمل یکدیگرند.
از خطای فردی تا تجربه جمعی
حال به مهمترین کارکرد تشکیلات میرسیم.
فرض کنیم یک کادر اشتباه کرد.
اگر فقط خودش از آن درس بگیرد، یک نفر رشد کرده است.
اما اگر تجربه او جمعبندی و منتقل شود، تشکیلات رشد کرده است.
هوشیمین دقیقاً به همین جنبه توجه داشت: خودانتقادی یک فرد میتواند مانع تکرار همان خطا توسط دیگران شود. در منابع پژوهشی مربوط به دیدگاه او، این انتقال تجربه یکی از دلایل اهمیت انتقاد از خود شمرده شده است.
اینجاست که انتقاد و انتقاد از خود به کادرسازی متصل میشود.
کادر جوان لازم نیست همه اشتباهات نسل قبلی را شخصاً تکرار کند تا آنها را بفهمد.
تشکیلات باید تجربه را به او منتقل کند.
اگر ده نفر یک خطا را ده بار تکرار کنند، تشکیلات حافظه ندارد.
اما اگر خطای نفر اول شناخته، جمعبندی و منتقل شود و نه نفر دیگر از آن بیاموزند، تجربه فرد به سرمایه جمعی تبدیل شده است.
صداقت؛ شرط اول اصلاح
اما تمام این سازوکار بر یک شرط بنا شده است:
صداقت با واقعیت.
اگر نتیجه بد را خوب گزارش کنیم، امکان اصلاح از بین میرود.
اگر خطای خود را به شرایط نسبت دهیم، چیزی یاد نمیگیریم.
اگر برای حفظ موقعیت، واقعیت را کوچک کنیم، اطلاعاتی که به سطح تصمیمگیری میرسد ناقص خواهد بود.
در این معنا، صداقت یک فضیلت اخلاقی صرف نیست.
ضرورت تشکیلاتی است.
تشکیلات برای تصمیمگیری به واقعیت نیاز دارد.
هر کادر حلقهای در انتقال این واقعیت است.
اگر یک حلقه اطلاعات را تحریف کند، تصمیم بالاتر نیز میتواند بر مبنای تصویر غلط شکل بگیرد.
به همین دلیل، مسئولیت و صداقت از هم جداشدنی نیستند.
انتقاد برای حرکت است، نه توقف
در نهایت، هدف از انتقاد این نیست که سازمان دائماً به گذشته نگاه کند.
گذشته بررسی میشود تا حرکت بعدی بهتر شود.
این همان نقطه مشترکی است که در تجربههای متفاوت میبینیم.
در منبع تشکیلات مجاهدین، انتقاد و انتقاد از خود وسیله اصلاح و ارتقاست.
هوشیمین میگوید خطر اصلی صرف وقوع اشتباه نیست؛ اصلاحنکردن آن است.
چهگوارا هشدار میدهد که خودانتقادی نباید به خودزنی تبدیل شود و حتی جلسات انتقاد اگر به تحلیل و نتیجه عملی نرسند میتوانند به کاری بیحاصل تبدیل شوند.
و جیاپ در دینبینفو نشان داد که وقتی واقعیت با تصمیم قبلی نمیخواند، حتی طرحی که برای اجرای آن ماهها کار شده باید تغییر کند.
از همه این تجربهها یک اصل مشترک بیرون میآید:
اشتباه، اگر پنهان شود، ضعف است؛
اگر شناخته شود، تجربه است؛
اگر جمعبندی شود، آموزش است؛
و اگر به تغییر عمل منجر شود، میتواند به نقطه رشد تبدیل شود.
این همان پاسخ پرسش آغاز فصل است.
تشکیلات از اشتباه خود زمانی میآموزد که حقیقت را بر حیثیت افراد مقدم بداند، امکان بیان خطا را فراهم کند، مسئولیت را مشخص سازد، تجربه را جمعبندی کند و نتیجه آن را در عمل بعدی وارد نماید.
پس چرخه کاملتر کادرسازی که از فصل سوم آغاز کردیم اکنون چنین میشود:
آموزش → مسئولیت → عمل → خطا و موفقیت → انتقاد و انتقاد از خود → جمعبندی → اصلاح → تجربه بالاتر → مسئولیت بالاتر → انتقال به کادر بعدی.
این چرخه فقط کادر را رشد نمیدهد.
خود تشکیلات را نیز رشد میدهد.
اما دیدن خطا و اصلاح آن همیشه آسان نیست. گاه پذیرفتن حقیقت، کنارگذاشتن عادت، موقعیت، آسایش یا حتی امنیت فردی قیمت دارد. درست در همین نقطه است که یکی دیگر از پایههای تشکیلات وارد میدان میشود:
فدا.
فصل ششم
فدا؛ جایی که انتخاب جدی میشود
چرا تشکیلات بدون پرداخت قیمت پایدار نمیماند؟
فصل ششم
فدا؛ جایی که انتخاب جدی میشود
چرا تشکیلات بدون پرداخت قیمت پایدار نمیماند؟
تا اینجا از آرمان، تشکیلات، کادر، آموزش، مسئولیت، انضباط و اصلاح خطا سخن گفتیم. اما همه این مفاهیم در نقطهای باید از حوزه سخن و آموزش خارج شوند و در زندگی واقعی انسان محک بخورند.
آن نقطه فداست.
میتوان به یک آرمان باور داشت، تا هنگامی که هزینهای نطلبیده است. میتوان از مسئولیت سخن گفت، تا زمانی که مسئولیت با آسایش فرد تعارض پیدا نکرده است. میتوان انضباط را پذیرفت، تا وقتی اجرای آن دشوار نشده است. اما مبارزه طولانی، دیر یا زود انسان را در برابر انتخابی قرار میدهد که دیگر نمیتوان هر دو سوی آن را همزمان نگه داشت.
باید چیزی را انتخاب کرد و برای آن چیزی را کنار گذاشت.
از اینجا فدا آغاز میشود.
در تجربه سازمان مجاهدین خلق ایران، فدا یک مفهوم حاشیهای یا صرفاً اخلاقی نبوده است. تاریخ سازمان از همان سالهای نخست با زندان، شکنجه، اعدام، زندگی مخفی، از دستدادن موقعیت اجتماعی، جدایی از زندگی معمول و سپس دههها سرکوب و جابهجایی همراه بوده است. بنابراین پرسش «برای چه چیزی حاضری قیمت بدهی؟» از آغاز با مسئله عضویت و کادرسازی پیوند خورده است.
اما برای فهم درست فدا باید از یک سوءتفاهم عبور کرد:
فدا فقط کشتهشدن نیست.
فدا پیش از آنکه به نقطه جان برسد، در صدها انتخاب کوچک و بزرگ زندگی شکل میگیرد.
فدا یعنی چه؟
در سادهترین تعریف، فدا یعنی مقدمداشتن هدفی که آگاهانه انتخاب کردهای بر منفعتی که میتوانی برای خودت نگه داری.
آنچه داده میشود همیشه جان نیست.
ممکن است وقت باشد.
ممکن است پول باشد.
ممکن است شغل باشد.
ممکن است موقعیت اجتماعی باشد.
ممکن است آسایش باشد.
ممکن است امنیت باشد.
ممکن است فرصت تحصیل یا پیشرفت شخصی باشد.
و در سختترین شرایط ممکن است آزادی یا جان باشد.
پس فدا یک طیف دارد، اما منطق آن یکی است: انسان چیزی را که برای خودش ارزش دارد، آگاهانه در خدمت چیزی قرار میدهد که آن را ارزشمندتر تشخیص داده است.
از این زاویه، فدا را نمیتوان از انتخاب جدا کرد.
اگر چیزی بدون انتخاب از انسان گرفته شود، محرومیت است.
اگر چیزی با اجبار از او گرفته شود، تحمیل است.
اما فدا زمانی معنای واقعی خود را پیدا میکند که انسان بداند چه میدهد، چرا میدهد و برای چه هدفی آن را میدهد.
به همین دلیل، در بحث تشکیلاتی ما، فدا باید در کنار آگاهی و مسئولیت قرار گیرد.
بنیانگذاران؛ وقتی آرمان قیمت پیدا کرد
محمد حنیفنژاد، سعید محسن و علیاصغر بدیعزادگان سازمان را در ۱۵ شهریور ۱۳۴۴ برای یک فعالیت کوتاهمدت نساختند. آنان وارد مسیری شدند که از همان ابتدا میدانستند میتواند به زندان و مرگ منتهی شود.
پس از ضربه ۱۳۵۰، این احتمال به واقعیت تبدیل شد.
دادگاههای نظامی رژیم شاه آنان را محاکمه کردند و سرانجام در ۴ خرداد ۱۳۵۱ بنیانگذاران سازمان همراه با محمود عسگریزاده و رسول مشکینفام تیرباران شدند.
اما اهمیت این واقعه برای موضوع این فصل فقط در شهادت آنان نیست.
پرسش مهمتر این است:
چرا سازمان با کشتهشدن بنیانگذاران پایان نیافت؟
در جلد اول این واقعه را از منظر ماندگاری بررسی کردیم. اینجا فقط یک وجه آن برای ما اهمیت دارد: بنیانگذاران پیش از رسیدن به آخرین نقطه فدا، سالها برای ساختن تشکیلات و کادر سرمایهگذاری کرده بودند.
یعنی فدا به یک عمل فردی محدود نماند.
آنها چیزی ساخته بودند که میتوانست مسئولیت را منتقل کند.
این تفاوت میان فدای فردی و فدای تشکیلاتی است.
فدای فردی ممکن است با رفتن فرد پایان یابد؛ اما در یک سازمان، بالاترین شکل فدا هنگامی به نیروی تاریخی تبدیل میشود که تجربه، آرمان و مسئولیت فرد پیش از رفتن او به دیگران منتقل شده باشد.
فدا و کادر همهجانبه
اینجا مفهوم «کادر همهجانبه» بار دیگر معنای عمیقتری پیدا میکند.
کادر همهجانبه فقط کسی نیست که از نظر سیاسی، ایدئولوژیک و تشکیلاتی آموزش دیده باشد. در لحظه دشوار باید بتواند میان آنچه آموخته و آنچه برای خودش مطلوبتر است، انتخاب عملی بکند.
تا زمانی که آموزش قیمت نمیخواهد، هنوز یک بخش مهم آن آزمایش نشده است.
کادر ممکن است ساعتها درباره مسئولیت آموزش دیده باشد، اما هنگامی که پذیرفتن مسئولیت به معنای از دستدادن آسایش یا امنیت اوست، کیفیت انتخابش آشکار میشود.
از این رو میتوان گفت:
فدا، نقطهای است که آموزش به انتخاب عملی تبدیل میشود.
همین رابطه است که فدا را به کادرسازی متصل میکند.
کادر با فدا فقط چیزی از دست نمیدهد؛ ظرفیت تازهای در خود آزاد میکند. از وابستگیای عبور میکند که تا دیروز حد انتخاب او بود و میتواند مسئولیتی را بپذیرد که پیشتر قادر به پذیرش آن نبود.
در همین معناست که میتوان گفت:
فدا فقط پرداخت قیمت نیست؛ آزادکردن ظرفیت برای یک انتخاب بزرگتر است.
فدا بدون آگاهی، معیار تشکیلاتی نیست
این نکته اهمیت زیادی دارد.
در یک سازمان، میزان فدا را نمیتوان صرفاً با میزان رنج سنجید.
کسی ممکن است رنج زیادی تحمل کند، اما رنج بهخودیخود نشانه درستی یک تصمیم نیست.
فدا زمانی ارزش تشکیلاتی پیدا میکند که با شناخت هدف، انتخاب آگاهانه و مسئولیت همراه باشد.
همان منطقی که در فصل چهارم درباره انضباط دیدیم، اینجا نیز برقرار است. منبع تشکیلات مجاهدین، انضباط را بر پذیرش آگاهانه عضویت و ضوابط متناسب با آن استوار میکند، نه صرف فرمانبرداری مکانیکی.
در فدا نیز همین مرز مهم است.
فدا نباید جای شناخت را بگیرد.
نباید هرچه قیمت سنگینتر بود، نتیجه بگیریم انتخاب الزاماً درستتر بوده است.
در فصل پنجم دیدیم که تشکیلات باید بتواند تصمیم خود را نقد و اصلاح کند. بنابراین فدا و انتقاد از یکدیگر جدا نیستند.
فدا یعنی آمادگی برای پرداخت قیمتِ یک انتخاب آگاهانه؛ نه تعطیلکردن قدرت تشخیص.
این تمایز برای یک تشکیلات حرفهای حیاتی است.
۱۳۵۴؛ فدا فقط جسمی نیست
بحران ایدئولوژیک سال ۱۳۵۴ یکی از مقاطعی است که مفهوم فدا را از سطح جسمانی فراتر میبرد.
در آن بحران، مسئله فقط زندان یا مرگ نبود؛ مسئله حفظ هویت و خط سازمان در برابر تغییری بود که در بخشی از تشکیلات بیرون زندان رخ داده بود.
مهدی ابریشمچی در بازگویی تجربه زندان، از آموزشها و «مواد راهنمای عمل»ی سخن میگوید که مسعود رجوی برای مقابله با آن بحران تدوین کرده بود. در روایت او، این آموزشها به نیروهای سازمان کمک کرد تا مسئله را بشناسند و مرزبندی خود را حفظ کنند.
برای بحث ما یک نکته اهمیت دارد:
گاهی قیمت انتخاب، جسم انسان نیست؛ ایستادن بر یک تشخیص در شرایطی است که جریان غالب، فشار محیط یا مصلحت کوتاهمدت جهت دیگری را پیشنهاد میکند.
پس فدا میتواند فکری و سیاسی نیز باشد.
انسان ممکن است برای حفظ آنچه درست تشخیص داده است، موقعیت، رابطه یا امکان آسانتری را کنار بگذارد.
در چنین حالتی نیز همان منطق برقرار است:
چیزی ارزشمند کنار گذاشته میشود تا چیزی ارزشمندتر حفظ شود.
حرفهایبودن؛ فدا در زندگی روزمره
در فصل قبل، حرفهایبودن را به معنای تبدیل مبارزه از فعالیتی مقطعی به مسئولیت اصلی زندگی تعریف کردیم.
اینجا رابطه آن با فدا روشنتر میشود.
حرفهایشدن بدون پرداخت قیمت ممکن نیست.
انسانی که مبارزه را به مسئولیت اصلی زندگی تبدیل میکند، بخشی از امکانات یک زندگی معمول را کنار میگذارد. زمان او دیگر فقط متعلق به خودش نیست. مهارتش فقط وسیله پیشرفت شخصی نیست. محل زندگی، نوع فعالیت و برنامه روزانه او ممکن است تحت تأثیر مسئولیتی قرار گیرد که پذیرفته است.
این مسئله در شرایط مبارزه مخفی بسیار برجستهتر میشود.
کادر حرفهای باید آمادگی تغییر محل، مسئولیت و شیوه زندگی را داشته باشد. ضربه امنیتی ممکن است در چند ساعت همه برنامهها را تغییر دهد. بازداشت یک مسئول ممکن است مسئولیت تازهای را بر دوش دیگری بگذارد. از دسترفتن یک امکان ممکن است ساختن امکان دیگری را ضروری کند.
بنابراین حرفهایبودن، فدا را از یک لحظه استثنایی به بخشی از زندگی روزانه تبدیل میکند.
این همان نقطهای است که تشکیلات میتواند بر نیرویی پایدار تکیه کند.
از زندان تا ۳۰ خرداد؛ قیمت انتخاب بزرگتر میشود
پس از انقلاب ضدسلطنتی، مجاهدین برای مدتی وارد مرحله فعالیت گسترده علنی و سیاسی شدند. نسل بزرگی از جوانان در قالب میلیشیا وارد فعالیت شد و آموزش و سازماندهی ابعاد تازهای پیدا کرد.
اما با تشدید سرکوب و رسیدن به ۳۰ خرداد ۱۳۶۰، شرایط بهطور بنیادی تغییر کرد.
آنچه تا دیروز میتوانست فعالیت سیاسی علنی باشد، برای بسیاری به زندان، زندگی مخفی، خروج از کشور یا خطر مرگ تبدیل شد.
اینجا دوباره کیفیت انتخاب افراد آزمایش شد.
وقتی شرایط تغییر میکند، عضویت دیگر همان معنای قبلی را ندارد.
قیمت بالا رفته است.
در چنین نقطهای است که روشن میشود چه میزان از پیوند فرد با آرمان به شرایط مساعد وابسته بوده و چه میزان میتواند در شرایط دشوار نیز ادامه پیدا کند.
اما برای سازمان، مسئله فقط شمار کسانی نیست که حاضر به پرداخت قیمت هستند.
مسئله این است که چگونه فدای آنان به توان ادامه مبارزه تبدیل شود.
اگر بهترین کادرها از دست بروند و تجربه آنان نیز با آنان از بین برود، سازمان هر بار ضعیفتر میشود.
پس دوباره به همان اصل میرسیم:
فدا باید با انتقال مسئولیت همراه باشد.
۱۹ بهمن؛ وقتی یک نسل قیمت میدهد و مسئولیت منتقل میشود
واقعه ۱۹ بهمن ۱۳۶۰ در تاریخ مجاهدین یکی از برجستهترین نمونههای پرداخت قیمت است. موسی خیابانی، اشرف ربیعی و شماری از کادرهای سازمان در جریان حمله نیروهای حکومتی به پایگاه مرکزی کشته شدند.
شرح تاریخی این واقعه جای خود را در جلدهای دیگر این مجموعه دارد و نیازی به تکرار آن نیست. آنچه در این فصل اهمیت دارد، نتیجه تشکیلاتی آن است.
ضربهای در چنین سطحی میتواند یک سازمان را فلج کند، بهخصوص اگر مسئولیتها حول افراد متوقف شده باشد.
اما سازمان باید بتواند پس از فقدان کادرهای برجسته، مسئولیت را دوباره توزیع کند و مسیر را ادامه دهد.
از این زاویه، ارزش کادرسازی پیش از ضربه روشن میشود:
تشکیلات باید پیش از فقدان، جانشین مسئولیت را ساخته باشد.
این همان چیزی است که در فصلهای قبل درباره کادر همهجانبه گفتیم. کادر فقط برای انجام وظیفه امروز ساخته نمیشود؛ باید ظرفیت تحویلگرفتن مسئولیت فردا را نیز پیدا کند.
پس میان سه مفهوم رابطهای مستقیم وجود دارد:
کادرسازی، سازمان را برای فقدان آماده میکند؛ فدا، میزان جدیت انتخاب را آشکار میکند؛ انتقال مسئولیت، اجازه نمیدهد فقدان به پایان تبدیل شود.
فدا اگر به سرمایه جمعی تبدیل نشود
در تاریخ ایران انسانهای بسیاری جان خود را برای آزادی دادهاند. اما جانفشانی بهتنهایی نتوانسته استمرار یک جریان سیاسی را تضمین کند.
چرا؟
زیرا فدا اگر در ساختاری قرار نگیرد که بتواند معنای آن، تجربه آن و مسئولیت ناشی از آن را منتقل کند، ممکن است به خاطره تبدیل شود.
تشکیلات کار دیگری میکند.
از فدا مسئولیت استخراج میکند.
وقتی یک کادر از دست میرود، سؤال فقط این نیست که چگونه از او یاد کنیم.
سؤال تشکیلاتی این است:
چه تجربهای باقی گذاشت؟
چه کسی مسئولیت او را تحویل میگیرد؟
چه چیزی نباید با رفتن او از دست برود؟
چه کادری باید ساخته شود تا خلأ را پر کند؟
در اینجا یاد شهید از گذشته به آینده منتقل میشود.
دیگر فقط گفته نمیشود «او چه کرد؟»
پرسیده میشود:
«مسئولیتی که او حمل میکرد اکنون بر دوش چه کسی است؟»
این تبدیل خاطره به مسئولیت، یکی از مهمترین تفاوتهای یک جنبش سازمانیافته با مجموعهای از فداکاریهای پراکنده است.
زنان و گسترش معنای فدا
در مراحل بعدی تاریخ سازمان، با ورود گستردهتر زنان به مسئولیتهای بالاتر، مفهوم فدا نیز ابعاد تازهای پیدا کرد.
این موضوع را در جلد چهارم، زنان در رهبری، بهطور مستقل بررسی خواهیم کرد و در اینجا نباید آن بحث را پیشاپیش تکرار کنیم.
اما برای موضوع این فصل یک نکته لازم است.
هرگاه سازمان بخواهد ظرفیت تازهای را وارد رهبری و مسئولیت کند، انسانهایی باید از محدودیتهای تثبیتشده عبور کنند. زنان مجاهدی که در دورههای بعد مسئولیتهای بالای تشکیلاتی را بر عهده گرفتند، صرفاً صاحب عنوان تازهای نشدند؛ باید مسئولیت و قیمت متناسب با آن را نیز بپذیرند.
در اینجا دوباره همان اصل فصل چهارم ظاهر میشود:
مسئولیت بالاتر یعنی بار بیشتر، نه امتیاز بیشتر.
و هرچه مسئولیت بالاتر رود، میدان فدا نیز گستردهتر میشود.
اشرف؛ وقتی فدا به پایداری جمعی تبدیل شد
تجربه اشرف یکی از روشنترین نمونههای پیوند فدا و تشکیلات در دوره معاصر مجاهدین است.
سالهای محاصره، حملات، محدودیتها و سرانجام انتقال از اشرف به لیبرتی و سپس خروج از عراق، سازمان را با شرایطی روبهرو کرد که فقط توان فردی نمیتوانست پاسخگوی آن باشد.
در کتاب «۱۰ شهریور؛ آخرین نبرد اشرف ـ اشرفی که اسطوره شد» این مرحله و بهای سنگین آن به تفصیل بررسی شده است. در اینجا قرار نیست آن روایت را تکرار کنیم.
اما از زاویه «انسان و تشکیلات»، اشرف یک درس مشخص دارد:
فدای فردی هنگامی میتواند به پایداری تاریخی تبدیل شود که در یک اراده و سازمان جمعی قرار گیرد.
انسانها ممکن است جداگانه شجاع باشند، اما پایداری طولانی در محاصره و فشار به تقسیم کار، اعتماد، انضباط، مسئولیت، آموزش و آمادگی جمعی نیاز دارد.
یعنی همان عناصری که در فصلهای گذشته بررسی کردیم.
در اشرف میتوان دید که این مفاهیم انتزاعی نبودند؛ در شرایط واقعی به مسئله بقا تبدیل شدند.
از عراق تا آلبانی؛ گاهی فدا یعنی رهاکردن شکل قبلی
فدا همیشه به معنای ماندن نیست.
گاهی رفتن دشوارتر است.
گاهی چیزی که سالها برای ساختنش قیمت داده شده باید کنار گذاشته شود تا اصل بزرگتری حفظ شود.
انتقال از اشرف به لیبرتی و سپس هجرت از عراق نمونهای از همین مسئله است.
برای سازمانی که دههها بخش بزرگی از زندگی، امکانات و تاریخ خود را در یک مکان ساخته بود، جابهجایی صرفاً انتقال جغرافیایی نبود. بخشی از شکل پیشین مبارزه باید پشت سر گذاشته میشد.
این تجربه یک درس تشکیلاتی مهم دارد:
فدا گاهی یعنی آمادگی برای رهاکردن چیزی که خودت ساختهای، هنگامی که ادامه هدف به شکل تازهای نیاز دارد.
اگر شکل به ارزش مستقل تبدیل شود، ممکن است حفظ آن از حفظ هدف مهمتر شود.
اما در تشکیلات زنده، شکل وسیله است و آرمان اصل.
همین نکته ما را دوباره به فصل دوم بازمیگرداند:
تشکیلات ظرف آرمان است؛ و ظرف باید متناسب با ضرورت مبارزه تغییر کند.
فدا و استقلال
فدا فقط در میدان امنیتی و نظامی مطرح نیست.
یک سازمان برای حفظ استقلال سیاسی خود نیز باید قیمت بپردازد.
اگر منابع و امکانات یک جنبش از قدرتی بیرونی تأمین شود، دیر یا زود مسئله وابستگی و تأثیرگذاری آن منبع بر تصمیم سیاسی مطرح میشود.
از همینجا رابطه فدا با استقلال مالی شکل میگیرد.
مجاهدین در روایت خود، اتکا به هواداران و تأمین هزینهها از طریق شبکه اجتماعی خویش را بخشی از حفظ استقلال سیاسی معرفی کردهاند. مهدی ابریشمچی نیز در بازگویی تاریخچه استقلال مالی سازمان، این خط را به تجربه نخستین سالهای بنیانگذاران و اصل اتکا به خود پیوند میدهد.
شرح کامل این موضوع متعلق به جلد پنجم، «استقلال؛ بهای آزادی» است.
در اینجا فقط نتیجه آن برای بحث فدا مهم است:
استقلال رایگان نیست.
اگر نمیخواهی دیگری هزینه تو را بدهد و در برابر آن بر تصمیم تو اثر بگذارد، باید آماده باشی هزینه استقلالت را خودت بپردازی.
پس فدا میتواند مالی نیز باشد.
فدا و مرز خطرناک تقدیس رنج
در اینجا باید یک مرز بسیار مهم را روشن کنیم.
فدا به معنای ستایش رنج برای خود رنج نیست.
هدف مبارزه این نیست که انسان بیشتر رنج بکشد.
هدف، تحقق آرمان است.
اگر بتوان هدفی را با هزینه کمتر و بدون زیرپاگذاشتن اصول به دست آورد، پرداخت هزینه بیشتر فضیلت نیست.
کادر حرفهای موظف است نیروی انسانی، امکانات و زمان را حفظ کند.
در فصل پنجم از تصمیم ژنرال جیاپ در دینبینفو یاد کردیم. او طرح اولیه حمله را تغییر داد زیرا تشخیص داد اجرای آن میتواند تلفات سنگینی ایجاد کند بدون آنکه پیروزی تضمین شده باشد.
این مثال در بحث فدا نیز آموزنده است:
آمادگی برای فدا با بیمحابا خرجکردن نیرو تفاوت دارد.
سازمان مسئول باید از کادرهایش حفاظت کند؛ زیرا هر کادر حاصل سالها آموزش، تجربه و مسئولیت است.
پس فدا دو سوی مکمل دارد:
آمادگی برای پرداخت قیمت هنگامی که ضرورت مبارزه آن را میطلبد، و تلاش برای جلوگیری از پرداخت قیمت غیرضروری.
این دو با یکدیگر تناقض ندارند.
هر دو از مسئولیت سرچشمه میگیرند.
چرا تشکیلات بدون فدا پایدار نمیماند؟
اکنون میتوانیم به پرسش اصلی فصل پاسخ دهیم.
چرا تشکیلات بدون پرداخت قیمت پایدار نمیماند؟
زیرا هر مبارزه جدی دیر یا زود با منافعی برخورد میکند که حفظ آنها مستلزم عقبنشینی از هدف است.
اگر انسان فقط تا جایی بماند که هیچ هزینهای نپردازد، نخستین فشار جدی میتواند انتخاب او را تغییر دهد.
اگر کادر فقط در شرایط مساعد مسئول باشد، سازمان در شرایط سخت کادر نخواهد داشت.
اگر مسئولیت فقط تا جایی پذیرفته شود که با زندگی شخصی تعارضی ایجاد نکند، مبارزه حرفهای شکل نمیگیرد.
اگر سازمان برای حفظ استقلال حاضر به پرداخت هزینه آن نباشد، استقلالش آسیب میبیند.
و اگر نسلی حاضر نباشد بخشی از امکانات خود را برای ساختن نسل بعد صرف کند، زنجیره انتقال قطع میشود.
پس فدا چیزی نیست که در پایان راه به تشکیلات اضافه شود.
از عناصر سازنده آن است.
اما مهمتر از میزان قیمت، معنای قیمت است.
فدا باید آگاهانه باشد.
به هدف متصل باشد.
با مسئولیت همراه باشد.
به تجربه تبدیل شود.
و در نهایت ظرفیت جمع را افزایش دهد.
در این صورت است که آنچه یک انسان میدهد، فقط از دست نمیرود؛ در نیروی جمعی بازتولید میشود.
میتوان رابطهای را که از آغاز این جلد ساختهایم اکنون کاملتر کرد:
آرمان، جهت را تعیین میکند؛ تشکیلات، انسانها را سازمان میدهد؛ آموزش، کادر میسازد؛ مسئولیت، کادر را در عمل میآزماید؛ انتقاد، خطا را به تجربه تبدیل میکند؛ و فدا نشان میدهد انسان تا کجا حاضر است پای انتخاب آگاهانه خود بایستد.
اما حتی بالاترین فدا نیز یک مسئله را بهتنهایی حل نمیکند.
اگر کادری که سی سال تجربه دارد از صحنه خارج شود، چه کسی جای او را میگیرد؟
اگر نسل بنیانگذار برود، چه کسی سازمان را اداره میکند؟
اگر مسئولان یک دوره در زندان، اعدام، جنگ یا گذر زمان از دست بروند، چگونه تجربه آنان به نسل بعد منتقل میشود؟
اینجا به شاید تعیینکنندهترین مسئله برای ماندگاری یک سازمان میرسیم:
کادرسازی و انتقال مسئولیت.
فصل هفتم
کادرسازی و انتقال مسئولیت
چگونه سازمان پس از رفتن انسانها باقی میماند؟
فصل هفتم
کادرسازی و انتقال مسئولیت
چگونه سازمان پس از رفتن انسانها باقی میماند؟
انسان میرود؛ این یک واقعیت تغییرناپذیر است.
بنیانگذار میرود. مسئول باتجربه ممکن است دستگیر شود، کشته شود، بیمار شود یا دیگر نتواند مسئولیت پیشین را ادامه دهد. نسلها نیز جای خود را به یکدیگر میدهند. هیچ تشکیلاتی نمیتواند ماندگاری خود را بر حضور دائمی چند انسان بنا کند.
بنابراین یکی از بنیادیترین پرسشهای هر سازمانی که برای یک مبارزه طولانی ساخته شده، این است:
چه کسی مسئولیت را بعد از من تحویل میگیرد؟
این سؤال با مسئله جانشینی اداری تفاوت دارد. مسئله فقط این نیست که پس از رفتن یک مسئول، نام دیگری در جای او نوشته شود. سؤال واقعی این است که آیا پیش از رفتن او، انسانی ساخته شده که بتواند بار مسئولیت، تجربه و شناخت لازم برای ادامه کار را بر دوش بگیرد؟
در این معنا، کادرسازی یک فعالیت در کنار سایر فعالیتهای سازمان نیست.
کادرسازی، ساختن آینده سازمان در زمان حال است.
و انتقال مسئولیت نقطهای است که معلوم میشود این آینده واقعاً ساخته شده است یا نه.
حنیف؛ ساختن سازمانی که به بنیانگذارش محدود نماند
به سالهای نخست بازگردیم.
محمد حنیفنژاد، سعید محسن و علیاصغر بدیعزادگان در سال ۱۳۴۴ فقط یک هسته سیاسی تشکیل ندادند. جمعبندی آنان از مبارزات پیشین این بود که فقدان تشکیلات انقلابی یکی از علل شکست و عدم استمرار آن تجربهها بوده است.
اگر پاسخ این مشکل فقط ایجاد یک مرکزیت سهنفره بود، مسئله همچنان حل نشده باقی میماند. سازمانی که تمام دانش، ارتباطات و قدرت تصمیمگیری آن در سه نفر متمرکز باشد، با حذف همان سه نفر میتواند پایان پیدا کند.
از همینجا اهمیت پرورش کادر همهجانبه آشکار میشود.
مسئله فقط افزایش تعداد اعضا نبود. باید انسانهایی پرورش مییافتند که آرمان را بشناسند، آموزش ببینند، در عمل آزمایش شوند، مسئولیت بپذیرند و در صورت ضرورت بتوانند مسئولیت بزرگتری را تحویل بگیرند.
این همان تفاوت میان عضوگیری و کادرسازی است.
عضوگیری امروز سازمان را بزرگتر میکند.
کادرسازی فردای سازمان را تضمین میکند.
حنیف فقط به این فکر نمیکرد که امروز چه کسی یک وظیفه را انجام دهد؛ مسئله عمیقتر این بود که چگونه انسانی ساخته شود که فردا بتواند خود بخشی از سازمان را اداره کند و کادر دیگری بسازد.
از همین رو، «کادر همهجانبه» را باید یکی از پاسخهای تشکیلاتی به مسئله ماندگاری فهمید.
کادر همهجانبه؛ فراتر از یک تخصص
یک سازمان پیچیده به تخصص نیاز دارد. هرکس نمیتواند همه کارها را انجام دهد و تقسیم کار از ضرورتهای تشکیلات است. اما تخصص یک خطر نیز دارد: ممکن است فرد آنقدر در محدوده کار خودش محصور شود که رابطه مسئولیتش را با کلیت مبارزه از دست بدهد.
کادر همهجانبه قرار است از این محدودیت عبور کند.
او ممکن است در یک حوزه مشخص تخصص داشته باشد، اما فقط متخصص آن حوزه نیست. باید هدف کلی، جهت سیاسی، مناسبات تشکیلاتی و جایگاه مسئولیت خودش را در مجموعه بفهمد.
به همین دلیل، همهجانبهبودن به معنای «همهکارهبودن» نیست؛ به معنای توان عبور از مسئولیت محدود به مسئولیت گستردهتر است.
اگر شرایط تغییر کرد، بتواند یاد بگیرد.
اگر مسئولیت تازهای به او سپرده شد، بتواند خود را ارتقا دهد.
اگر حلقهای از تشکیلات از دست رفت، فقط منتظر دستور نماند و بتواند مسئله را بفهمد.
اگر نیروی تازهای به او سپرده شد، فقط از او کار نگیرد؛ او را بسازد.
این نکته آخر تعیینکننده است:
کادر همهجانبه، در نهایت باید کادرساز باشد.
اگر بهترین کادر یک سازمان همه تجربه خود را نزد خودش نگه دارد و با رفتن او همه آن تجربه نیز از دست برود، از نظر انتقال تشکیلاتی کار او کامل نشده است.
ضربه ۱۳۵۰؛ نخستین امتحان بزرگ انتقال
در جلد اول و فصلهای گذشته درباره ضربه شهریور ۱۳۵۰ سخن گفتهایم و نیازی به بازگویی واقعه نیست. اینجا فقط باید آن را از زاویه انتقال مسئولیت ببینیم.
ساواک بخش بزرگی از تشکیلات و مرکزیت سازمان را دستگیر کرد. سپس بنیانگذاران اعدام شدند.
این همان لحظهای بود که سؤال نظری این فصل به یک مسئله حیاتی تبدیل شد:
اگر بنیانگذاران نباشند، چه چیزی باقی میماند؟
نام سازمان؟
چند نوشته؟
چند خاطره؟
اینها بهتنهایی برای ادامه یک سازمان کافی نیستند.
باید انسانهایی وجود داشته باشند که بتوانند رشته را ادامه دهند.
در این مقطع، نقش مسعود رجوی در حفظ و بازسازی این رشته، بهویژه در زندان، اهمیت پیدا میکند. این موضوع را در جلد اول از منظر تاریخی بررسی کردهایم؛ در اینجا فقط سازوکار تشکیلاتی آن مورد نظر ماست.
بحران ۱۳۵۴ این مسئله را دشوارتر کرد. دیگر فقط با فقدان بنیانگذاران روبهرو نبودند؛ هویت و جهت سازمان نیز موضوع یک بحران جدی شده بود.
مهدی ابریشمچی در روایت خود از زندان، از مواجهه با آموزشها و «مواد راهنمای عمل»ی سخن میگوید که مسعود رجوی برای مقابله با بحران آن دوره تنظیم کرده بود. اهمیت این روایت برای بحث ما در این است که تجربه و جمعبندی یک بحران در ذهن یک فرد باقی نماند؛ به آموزش کادرهای دیگر تبدیل شد.
این دقیقاً یکی از سازوکارهای انتقال است:
تجربه → جمعبندی → آموزش → کادر تازه → مسئولیت تازه.
وقتی این زنجیره برقرار شود، تجربه از عمر صاحب تجربه طولانیتر میشود.
انتقال مسئولیت با انتقال اطلاعات فرق دارد
میتوان به فردی صدها صفحه جزوه داد.
میتوان تاریخ سازمان را برایش تعریف کرد.
میتوان تجربه مسئول پیشین را ساعتها برای او توضیح داد.
اما هنوز مسئولیت منتقل نشده است.
انتقال واقعی زمانی اتفاق میافتد که فرد خودش وارد میدان شود.
تصمیم بگیرد.
نتیجه تصمیم را ببیند.
پاسخگو باشد.
اشتباه کند.
جمعبندی کند.
و دوباره عمل کند.
بنابراین انتقال مسئولیت یکباره صورت نمیگیرد. یک روند است:
آموزش → مسئولیت محدود → تجربه → ارزیابی → مسئولیت بالاتر → آموزش نفر بعدی.
این چرخه همان چیزی است که در فصل سوم از زاویه ساختهشدن کادر دیدیم. اکنون آن را از زاویه ماندگاری سازمان میبینیم.
هر بار که یک کادر این چرخه را طی میکند، سازمان بخشی از آینده خود را ساخته است.
و هر بار که کادری به مرحلهای میرسد که خودش بتواند کادر دیگری بسازد، زنجیره یک حلقه دیگر جلو رفته است.
مسئول خوب، جانشین خودش را میسازد
در نگاه کوتاهمدت، ممکن است بهترین مسئول کسی به نظر برسد که همه کارها را خودش انجام میدهد.
سریع تصمیم میگیرد.
مسائل را حل میکند.
نیروهایش به او وابستهاند.
و تا وقتی حضور دارد، کار خوب پیش میرود.
اما برای یک سازمان طولانیمدت، همین وضعیت میتواند نقطه ضعف باشد.
زیرا سؤال تعیینکننده این است:
اگر فردا این مسئول نباشد چه میشود؟
اگر با رفتن او کار متوقف شود، یعنی بخشی از ظرفیت سازمان به شخص وابسته مانده است.
کادر بالاتر باید درست در جهت عکس حرکت کند. تجربهاش را منتقل کند، به نیروی پایینتر مسئولیت واقعی بدهد، اجازه دهد او در عمل آزمایش شود و برای مسئولیت بزرگتر آماده گردد.
گاهی این کار حتی از انجام مستقیم مسئولیت دشوارتر است.
وقتی خودت کاری را بلدی، انجامدادنش آسانتر از سپردن آن به نیروی تازه است. نیروی تازه کندتر است، سؤال میکند و ممکن است اشتباه کند. اما اگر همیشه برای جلوگیری از اشتباه، مسئول باتجربه خودش کار را انجام دهد، نیروی بعدی هیچگاه ساخته نمیشود.
بنابراین مسئول تشکیلاتی باید بخشی از توان خود را صرف ساختن کسی کند که بتواند جای او را بگیرد.
در این معنا، موفقیت یک مسئول فقط با آنچه خودش انجام داده سنجیده نمیشود؛ با آنچه پس از او نیز میتواند ادامه پیدا کند سنجیده میشود.
از زندان تا نسل میلیشیا؛ انتقال در مقیاسی تازه
پس از آزادی زندانیان سیاسی در آستانه انقلاب ۱۳۵۷، مسئله کادرسازی ابعاد تازهای پیدا کرد.
سازمانی که سالها در شرایط مخفی و سپس در زندان فعالیت کرده بود، ناگهان با ورود گسترده جوانان روبهرو شد.
دیگر انتقال تجربه نمیتوانست فقط میان تعداد محدودی کادر صورت بگیرد.
باید تجربه یک نسل مبارز به نسلی بسیار گستردهتر منتقل میشد.
در گفتوگوی مهدی ابریشمچی درباره تاریخ معاصر سازمان، هنگامی که از نسل میلیشیا سخن میگوید، آموزشهای ایدئولوژیک و سیاسی مسعود رجوی را در کنار «کار در زمینه تشکیلات» و سازماندهی آن نسل قرار میدهد.
این ترکیب دقیقاً مسئله ما را توضیح میدهد.
انبوه هوادار بهخودیخود سازمان نمیسازد.
باید آموزش به مسئولیت متصل شود.
نیروی تازه باید وارد مناسبات تشکیلاتی شود.
از میان نیروهای تازه باید مسئول ساخته شود.
و مسئول تازه باید بتواند نیروهای بعدی را سازمان بدهد.
یعنی یک فرایند تکثیر آغاز شود:
کادر → چند مسئول تازه → کادرهای تازه → مسئولیتهای گستردهتر.
در چنین شرایطی، کادرسازی دیگر فقط مسئله حفظ سازمان نیست؛ شرط گسترش سازمان نیز هست.
ضربهها؛ لحظهای که ذخیره کادری آشکار میشود
در شرایط عادی ممکن است ضعف کادرسازی مدتها دیده نشود.
مسئولان قدیمی حضور دارند.
ساختار کار میکند.
تجربه در دسترس است.
اما ضربه، واقعیت را آشکار میکند.
دستگیری یک مسئول.
از دسترفتن یک کادر.
قطع یک ارتباط.
حمله به یک پایگاه.
یا تغییر ناگهانی شرایط سیاسی.
در چنین لحظهای معلوم میشود آیا تشکیلات برای روز دشوار ذخیره ساخته است یا نه.
در دهههای مختلف، مجاهدین بارها با چنین شرایطی مواجه شدند؛ از دستگیری مرکزیت در ۱۳۵۰ و اعدام بنیانگذاران، تا ضربات دهه ۱۳۶۰ و کشتهشدن شمار زیادی از کادرها و اعضا، و سپس دورههای بعدی در عراق.
در کتابهای دیگر این مجموعه، هر یک از این مراحل جای بررسی تاریخی خود را دارند. در اینجا فقط یک قانون تشکیلاتی از دل آنها بیرون میآید:
ضربه، کادرسازی را امتحان میکند.
اگر پس از حذف یک حلقه، حلقه بعدی بتواند مسئولیت را تحویل بگیرد، کادرسازی پیش از ضربه انجام شده است.
اگر همهچیز متوقف شود، فقدان ذخیره کادری آشکار میشود.
به همین دلیل، ساختن کادر بعدی کاری نیست که پس از ضربه آغاز شود.
باید پیش از ضربه انجام شده باشد.
فدا زمانی تاریخی میشود که مسئولیت باقی بماند
این فصل مستقیماً به فصل ششم متصل است.
در آنجا گفتیم فدا اگر فقط به فقدان منجر شود، هر اندازه بزرگ و ستودنی باشد، بهتنهایی استمرار سازمان را تضمین نمیکند.
تشکیلات باید بتواند از فدا مسئولیت تازه استخراج کند.
وقتی بنیانگذاران اعدام شدند، مسئله فقط حفظ یاد آنان نبود؛ ادامه سازمانی بود که ساخته بودند.
وقتی موسی خیابانی و اشرف ربیعی در ۱۹ بهمن ۱۳۶۰ کشته شدند، مسئله فقط سوگ نبود؛ مسئولیتهایی بود که باید ادامه پیدا میکرد.
وقتی در دورههای بعد کادرهای دیگری از دست رفتند، همان پرسش دوباره تکرار شد:
چه کسی مسئولیت را تحویل میگیرد؟
از این منظر، شهادت و کادرسازی به دو زمان متفاوت مربوطاند.
شهادت، فقدان امروز است.
کادرسازی، پاسخی است که باید دیروز برای این فقدان آماده شده باشد.
و انتقال مسئولیت، پلی است که دیروز را به فردا وصل میکند.
مسئولیت نباید به مالکیت تبدیل شود
یکی از موانع انتقال این است که مسئول، مسئولیت را به بخشی از هویت شخصی خود تبدیل کند.
«این کار من است.»
«این بخش را فقط من میشناسم.»
«بدون من پیش نمیرود.»
چنین وضعی شاید ظاهراً نشانه توان فرد باشد، اما از نظر تشکیلاتی خطرناک است.
مسئولیت ملک شخصی نیست.
یک امانت تشکیلاتی است.
امروز در اختیار یک کادر قرار دارد و فردا ممکن است ضرورت ایجاب کند به کادر دیگری منتقل شود.
کادر حرفهای باید از همان روز نخست بداند که یکی از وظایفش قابل انتقالکردن مسئولیت است.
یعنی اطلاعات فقط در ذهن او نباشد.
تجربه فقط نزد او نماند.
نیروی زیر دستش فقط مجری باقی نماند.
و روش کار چنان شخصی نشود که دیگری نتواند آن را ادامه دهد.
این اصل در شرایط مخفی و امنیتی اهمیت مضاعف پیدا میکند. ممکن است فرد فرصت انتقال طولانی و برنامهریزیشده نداشته باشد. بنابراین تشکیلات باید همواره چند قدم جلوتر از فقدان احتمالی فکر کند.
انتقال فقط از بالا به پایین نیست
در نگاه نخست ممکن است تصور شود انتقال تجربه همیشه از مسئول بالاتر به نیروی پایینتر صورت میگیرد.
اما یک سازمان زنده چنین نیست.
کادر صحنه ممکن است واقعیتی را ببیند که مسئول بالاتر نمیبیند.
نیروی تازه ممکن است با شرایط اجتماعی تازهای روبهرو باشد که نسل قبلی تجربه نکرده است.
نسل جدید ممکن است ابزار، زبان، شیوه ارتباط و مسئلههایی داشته باشد که در دوره قبل وجود نداشته است.
پس انتقال دوطرفه است.
نسل قدیمی تجربه تاریخی را منتقل میکند.
نسل تازه واقعیت تازه را وارد تشکیلات میکند.
اگر نسل پیشین فقط بگوید «آنچه ما میدانیم کافی است»، سازمان از جامعه عقب میماند.
و اگر نسل تازه بگوید «تجربه گذشته دیگر به درد نمیخورد»، مجبور میشود بسیاری از قیمتهای گذشته را دوباره بپردازد.
کادرسازی موفق این دو را به هم وصل میکند:
تجربه دیروز + واقعیت امروز = ظرفیت فردا.
همینجاست که انتقال مسئولیت با تقلید تفاوت پیدا میکند.
قرار نیست کادر تازه نسخه کپی مسئول قبلی باشد.
باید آنچه را نسل پیشین آموخته تحویل بگیرد و بتواند آن را در شرایط تازه بهکار ببرد و ارتقا دهد.
زنان؛ انتقال مسئولیت و شکستن یک سقف
یکی از نمونههای مهم انتقال مسئولیت در تاریخ بعدی سازمان، انتقال گسترده مسئولیتهای تشکیلاتی به زنان است.
شرح کامل این تحول متعلق به جلد چهارم، «زنان در رهبری؛ از رهایی زن تا هژمونی زنان» است و در اینجا وارد مباحث آن نمیشویم.
اما از منظر این فصل، یک نکته اهمیت دارد.
وقتی فهیمه اروانی، شهرزاد صدر، مهوش سپهری، بهشته شادرو، مژگان پارسایی، صدیقه حسینی، زهره اخیانی و سپس زهرا مریخی در دورههای مختلف مسئولیتهای بالای سازمانی را بر عهده گرفتند، انتقال مسئولیت دیگر فقط جابهجایی میان افراد نبود؛ دامنهای از کادرها که پیشتر در ساختارهای سنتی جامعه کمتر در چنین جایگاهی دیده میشدند، وارد سطوح بالای مسئولیت شدند.
از منظر تشکیلاتی، این تجربه یک اصل را برجسته میکند:
سازمان اگر بخواهد بازتولید شود، نمیتواند منبع کادرسازی خود را محدود نگه دارد.
باید ظرفیتهایی را که در نیروهایش وجود دارد آزاد کند و مسئولیت واقعی به آنها بسپارد.
این بحث را در جلد چهارم با جزئیات دنبال خواهیم کرد.
اشرف؛ وقتی هر حلقه باید آماده حلقه بعدی باشد
تجربه اشرف نیز از این زاویه اهمیت ویژه دارد.
در شرایط فشار و حملات، مسئله فقط مقاومت فیزیکی نبود. تشکیلات باید در شرایطی ادامه پیدا میکرد که احتمال از دسترفتن افراد و مسئولان واقعی بود.
در چنین شرایطی، مسئولیت نمیتواند به یک نفر گره بخورد.
هر حلقه باید بداند چه وظیفهای دارد و در صورت تغییر شرایط چگونه باید ادامه دهد.
همین منطق در انتقال از اشرف به لیبرتی و سپس در هجرت بزرگ نیز اهمیت پیدا کرد. ساختار، محل و بسیاری از شرایط عینی تغییر کردند، اما مسئله اصلی باقی ماند:
چگونه تجربه و مسئولیت از یک شرایط به شرایط دیگر منتقل شود؟
شرح آن مسیر را در کتاب «۱۰ شهریور؛ آخرین نبرد اشرف ـ اشرفی که اسطوره شد» آوردهایم. برای بحث حاضر همین اندازه کافی است که بدانیم ماندگاری سازمان در چنین جابهجاییهایی بدون کادرهایی که بتوانند مسئولیت را در شرایط تازه بازتعریف و تحویل بگیرند، ممکن نبود.
انتقال مسئولیت یعنی انتقال قدرت تصمیمگیری
یک اشتباه مهم در کادرسازی این است که به نیروی تازه فقط کار بدهیم اما اختیار و امکان تصمیمگیری ندهیم.
در این صورت فرد ممکن است سالها فعالیت کند، اما همچنان مجری باقی بماند.
مسئول زمانی ساخته میشود که در محدوده مشخصی بتواند مسئله را بشناسد، تصمیم بگیرد و پاسخگوی نتیجه باشد.
این همان «وحدت فرد و مسئولیت» است که در منبع تشکیلاتی بر آن تأکید شده است؛ مسئولیت باید مشخص باشد و فرد در رابطه با همان مسئولیت رشد کند.
پس انتقال واقعی سه چیز را همزمان منتقل میکند:
شناخت، مسئولیت و قدرت عمل.
اگر شناخت منتقل شود اما مسئولیت نه، دانشآموز ساختهایم.
اگر مسئولیت داده شود اما آموزش نه، فرد را در معرض شکست بیدلیل قرار دادهایم.
اگر مسئولیت باشد اما امکان تصمیمگیری نباشد، مجری ساختهایم.
کادرسازی زمانی کامل میشود که هر سه به هم برسند.
اعتماد؛ شرط انتقال
مسئولیت بدون اعتماد منتقل نمیشود.
کسی که سالها مسئولیتی را اداره کرده، برای سپردن بخشی از آن به فرد دیگر باید به او اعتماد کند.
و کادر تازه نیز باید بداند که مسئول بالاتر واقعاً اجازه میدهد او تجربه کند، نه اینکه با نخستین اشتباه همه مسئولیت را پس بگیرد.
در منبع تشکیلات مجاهدین، اعتماد یکی از اصول مشخص مناسبات سازمانی معرفی شده و بر اهمیت آن بهویژه در شرایط فشار و مبارزه دشوار تأکید شده است.
اعتماد البته چشمبسته نیست.
با آموزش، شناخت، تجربه و پاسخگویی ساخته میشود.
همان کادری که در مسئولیت کوچکتر صداقت و صلاحیت نشان داده است، زمینه اعتماد برای مسئولیت بزرگتر را فراهم میکند.
بنابراین مسیر رشد تصادفی نیست:
مسئولیت → عمل → پاسخگویی → اعتماد بیشتر → مسئولیت بالاتر.
کادر باید از خودش عبور کند
در نهایت، شاید دشوارترین مرحله کادرسازی همین باشد.
کادر باید بتواند انسانی را بسازد که روزی همان مسئولیت خودش را ـ و چهبسا بهتر از خودش ـ انجام دهد.
اگر مسئول از رشد نیروی زیر دست خود احساس تهدید کند، کادرسازی متوقف میشود.
اما در یک تشکیلاتی که هدف را بر موقعیت فرد مقدم میداند، رشد کادر بعدی باید موفقیت مسئول قبلی محسوب شود.
در اینجا فدا بار دیگر ظاهر میشود؛ اما این بار به شکلی متفاوت.
فدای موقعیت.
اینکه انسان نخواهد همیشه مرکز کار باقی بماند.
اینکه تجربه را انحصاری نکند.
اینکه از بالا آمدن نیروی تازه استقبال کند.
و هنگامی که ضرورت ایجاب کرد، مسئولیت را تحویل دهد.
پس انتقال مسئولیت خود یکی از اشکال فداست.
انسان بخشی از چیزی را که سالها با آن شناخته شده کنار میگذارد تا سازمان بتواند یک مرحله جلوتر برود.
راز استمرار؛ زنجیرهای که نباید قطع شود
اکنون میتوانیم به پرسش آغاز فصل پاسخ دهیم:
چگونه سازمان پس از رفتن انسانها باقی میماند؟
با جاودانهکردن انسانها، نه.
با متوقفکردن تغییر نسل، نه.
با وابستهکردن همه مسئولیتها به چند کادر، نه.
راه ماندگاری، انتقال است.
انتقال آرمان.
انتقال شناخت.
انتقال تجربه.
انتقال مسئولیت.
انتقال قدرت تصمیمگیری.
و در نهایت، انتقال توان ساختن کادر بعدی.
از این منظر، تاریخ سازمان مجاهدین را میتوان به شکل یک زنجیره دید. بنیانگذاران کادر ساختند. پس از ضربه ۱۳۵۰ مسئولیت به نسل دیگری منتقل شد. زندان به محل حفظ و انتقال تجربه تبدیل شد. پس از ۱۳۵۷، تجربه نسل پیشین به نسل میلیشیا رسید. ضربات دهه ۱۳۶۰ بارها این زنجیره را آزمایش کرد. نسلهای بعدی در شرایط متفاوت مسئولیت تحویل گرفتند و در دورههای بعد، زنان در مقیاسی گسترده وارد سطوح بالای مسئولیت شدند.
اما هیچ حلقهای نمیتواند بگوید:
راه در من تمام میشود.
منطق کادرسازی درست عکس آن است:
آنچه من تحویل گرفتهام باید پس از من توانمندتر ادامه پیدا کند.
اینجاست که مفهوم «کادر همهجانبه» به معنای کامل خود میرسد.
کادر همهجانبه فقط کسی نیست که مسئولیتهای گوناگون را بلد باشد.
کسی است که بتواند مسئولیت را تحویل بگیرد، آن را ارتقا دهد و انسانی دیگر را برای تحویلگرفتن آن بسازد.
در یک جمله:
کادر خوب کار را انجام میدهد؛ کادر همهجانبه کاری میکند که کار پس از خودش نیز ادامه پیدا کند.
و شاید راز ماندگاری یک تشکیلات در همین پرسش ساده نهفته باشد که هر مسئول باید پیش از آنکه دیر شود از خودش بپرسد:
اگر فردا من نباشم، چه کسی آماده است؟
وقتی این سؤال در تمام سطوح یک سازمان پاسخ عملی داشته باشد، رفتن انسانها پایان سازمان نیست.
نسل میرود، اما تجربه نمیرود.
مسئول میرود، اما مسئولیت نمیماند.
کادر میرود، اما کادرسازی متوقف نمیشود.
و سازمان از عمر طبیعی انسانهایی که آن را ساختهاند فراتر میرود.
این همان نقطهای است که ما را به آخرین فصل این جلد میرساند. تا اینجا دیدیم چگونه کادر ساخته میشود و چگونه مسئولیت از یک انسان به انسان دیگر منتقل میگردد. اکنون باید یک گام بالاتر برویم:
چگونه خود این چرخه، پس از شش دهه، دوباره و دوباره نیروی تازه تولید میکند؟ فصل هشتم
تشکیلاتی که خودش را بازتولید میکند
چگونه یک سازمان پس از شش دهه هنوز نیروی تازه میسازد؟
در فصل پیش به این پرسش رسیدیم که چگونه مسئولیت پس از رفتن انسانها باقی میماند. اما اکنون باید یک گام جلوتر رفت.
فرض کنیم یک سازمان توانسته است پس از از دستدادن یک مسئول، فرد دیگری را جایگزین کند. آیا همین برای ماندگاری ششدههای کافی است؟
نه.
جایگزینکردن یک مسئول، انتقال است؛ اما ماندگاری طولانی به چیزی بیشتر نیاز دارد: سازمان باید بتواند بارها و بارها نسل تازه، کادر تازه و مسئول تازه تولید کند؛ آن هم در شرایطی که جامعه، شیوه مبارزه، ابزارها و حتی جغرافیای فعالیت تغییر کرده است.
اینجاست که مفهوم بازتولید تشکیلاتی معنا پیدا میکند.
منظور از بازتولید، تکثیر آدمهایی شبیه یکدیگر نیست. نسل جدید قرار نیست نسخهای از نسل ۱۳۴۴ یا ۱۳۵۷ باشد. بازتولید یعنی سازمان بتواند آنچه را برای ادامه راه ضروری است ـ آرمان، تجربه، آموزش، مسئولیتپذیری، قدرت تصمیمگیری، انضباط و توان کادرسازی ـ از نسلی به نسل دیگر منتقل کند و در همان حال انسان تازه را برای شرایط تازه آماده سازد.
در یکی از اسناد مورد استفاده این کتاب، درباره ماندگاری مجاهدین صریحاً از «بازتولید مستمر نسل سیاسی و کادرهای رهبری» سخن گفته شده و این روند به آموزش ایدئولوژیک، تمرین مسئولیتپذیری و پرورش روحیه فداکاری پیوند خورده است.
این تعبیر، موضوع اصلی فصل پایانی این جلد را بهخوبی خلاصه میکند:
سازمان ماندگار فقط نیروی موجودش را حفظ نمیکند؛ نیروی بعدی را میسازد.
ماندگاری یعنی تولید دوباره ظرفیت
یک کارخانه زمانی زنده است که فقط از موجودی انبار خود مصرف نکند؛ باید بتواند دوباره تولید کند.
تشکیلات نیز چنین است.
اگر سازمان برای هر مسئولیت فقط به کادرهای قدیمی متکی باشد، با گذشت زمان ذخیره انسانی خود را مصرف میکند. هر دستگیری، مرگ، بیماری، فرسودگی یا تغییر نسل بخشی از توان آن را کم میکند تا سرانجام چیزی برای جایگزینی باقی نماند.
اما اگر هر کادر در کنار مسئولیت خودش، نیروی دیگری را آموزش دهد؛ اگر مسئولیت از پایین به بالا مرحلهبهمرحله منتقل شود؛ اگر تجربه جمعبندی و به آموزش تبدیل شود؛ و اگر نیروی تازه نیز پس از رشد بتواند دیگری را بسازد، سازمان وارد چرخهای متفاوت میشود.
دیگر فقط مصرفکننده کادر نیست.
تولیدکننده کادر است.
در سند «راز پویایی و ماندگاری مجاهدین در ۶ دهه مبارزه» همین نکته با تأکید بر آموزش نیروهای تازه و نظامهای درونی ارتقا بیان شده است؛ متن، جلوگیری از فرسایش نسلی را به همین سازوکار پیوند میدهد و از ورود نیروهای جوانتر به سطوح مسئولیت بهعنوان یکی از نمودهای آن یاد میکند.
پس مسئله فقط «جوانکردن» سازمان نیست.
ممکن است سازمانی جوانان فراوانی جذب کند اما نتواند از آنان مسئول بسازد.
بازتولید واقعی زمانی اتفاق میافتد که نیروی تازه از مرحله هواداری عبور کند، آموزش ببیند، مسئولیت بگیرد، در عمل آزمایش شود، از خطا بیاموزد و خود به نقطهای برسد که بتواند مسئولیت و تجربه را به نفر بعد منتقل کند.
همان چرخهای که از آغاز این جلد دنبال کردیم، اکنون معنای تاریخی خود را پیدا میکند.
از سه بنیانگذار تا نسل میلیشیا
وقتی محمد حنیفنژاد، سعید محسن و علیاصغر بدیعزادگان در سال ۱۳۴۴ کار را آغاز کردند، تعداد نیروها اندک بود. مسئله آن دوره ساختن نخستین هستهها، آموزش و پرورش کادر بود.
ضربه ۱۳۵۰ و سپس اعدام بنیانگذاران نشان داد که ادامه حیات سازمان مستقیماً به کیفیت همان کادرسازی بستگی دارد.
نسل بعدی در زندان شکل گرفت و تجربه را ادامه داد. بحران ۱۳۵۴ بار دیگر مسئله آموزش، مرزبندی و حفظ جهت را در برابر کادرها قرار داد. سپس در سالهای ۱۳۵۷ تا ۱۳۶۰، سازمان با شرایطی کاملاً متفاوت مواجه شد: بهجای یک تشکیلات محدود و مخفی، هزاران جوان به صحنه فعالیت سیاسی آمده بودند.
در اینجا دیگر روش محدود آموزش چند کادر جواب نمیداد.
باید یک نسل سیاسی سازمان مییافت.
مهدی ابریشمچی در گفتوگوی خود درباره تاریخ معاصر مجاهدین، هنگام سخنگفتن از نسل میلیشیا، در کنار آموزشهای سیاسی و ایدئولوژیک، بر «کار در زمینه تشکیلات» و سازماندهی آن نسل تأکید میکند. اهمیت این روایت در موضوع ما روشن است: توسعه اجتماعی سازمان فقط با افزایش هوادار ممکن نبود؛ باید بخشی از آن جمعیت گسترده وارد روند آموزش و مسئولیت میشد.
یعنی همان الگویی که در سالهای نخست در مقیاسی کوچک آغاز شده بود، باید در ابعادی بسیار بزرگتر بازتولید میشد.
این تجربه یک قانون ساده به دست میدهد:
هرگاه اندازه مبارزه بزرگتر میشود، دستگاه کادرسازی نیز باید بزرگتر و پیچیدهتر شود.
اگر سازمان هزار برابر شود ولی ظرفیت تربیت مسئول همان ظرفیت گذشته بماند، رشد کمی میتواند به ضعف کیفی تبدیل شود.
بازتولید یعنی عبور از ضربه
قدرت این سازوکار در روزهای آرام کمتر دیده میشود.
ضربه است که معلوم میکند سازمان واقعاً توان بازتولید دارد یا فقط بر چند نیروی برجسته متکی بوده است.
مجاهدین در دورههای مختلف با از دستدادن بخشی از کادرهای خود روبهرو شدند: دستگیری مرکزیت در دوره شاه، اعدام بنیانگذاران، ضربههای دهه ۱۳۶۰، زندانها و اعدامها، ۱۹ بهمن ۱۳۶۰، سالهای عراق و حملات بعدی به اشرف و لیبرتی.
شرح این مقاطع را در جای خود آوردهایم. برای این فصل، نتیجه مهمتر از تکرار تاریخ است:
در هر ضربه، سازمان بخشی از نیروی ساختهشده خود را از دست میداد و ناگزیر بود مسئولیت را از ذخیرهای دیگر تأمین کند.
اگر این ذخیره وجود نداشت، تکرار ضربات طی چند دهه میتوانست هر سازمانی را به مجموعهای از خاطرات تبدیل کند.
به همین دلیل، بازتولید فقط برای رشد نیست.
یکی از سازوکارهای بقا در برابر فرسایش است.
این همان نکتهای است که سند «راز پویایی و ماندگاری» بر آن انگشت میگذارد: آموزش ایدئولوژیک، تمرین مسئولیت و پرورش فداکاری در کنار نظام ارتقای درونی، از دید این منبع ابزارهایی بودهاند که به سازمان امکان دادهاند در برابر فرسایش نسلی مقاومت کند.
در اینجا میتوان مفهوم فدا در فصل ششم را نیز دقیقتر فهمید.
اگر کادرها قیمت بدهند اما سازمان نتواند کادر تازه بسازد، هر فدا از توان باقیمانده کم میکند.
اما اگر کادرسازی ادامه داشته باشد، فقدان هنوز سنگین است، ولی زنجیره مسئولیت قطع نمیشود.
زنان؛ گسترش منبع کادرسازی
یکی از مهمترین نشانههای بازتولید تشکیلاتی این است که سازمان بتواند حوزههایی از ظرفیت انسانی را که پیشتر کمتر به کار گرفته شدهاند، وارد مسئولیت کند.
در تاریخ مجاهدین، ارتقای زنان به مسئولیتهای بالای سازمانی چنین اهمیتی پیدا کرد.
این تحول در جلد چهارم بهطور مستقل بررسی خواهد شد؛ اما در اینجا از زاویه بازتولید کادر باید به یک واقعیت مشخص اشاره کرد.
طبق تاریخچه سازمان، پس از فهیمه اروانی، مسئولیت اول سازمان در دورههای بعد به شهرزاد صدر، مهوش سپهری، بهشته شادرو، مژگان پارسایی، صدیقه حسینی، زهره اخیانی و سپس زهرا مریخی منتقل شد.
صرفنظر از بحثهای ایدئولوژیک و تاریخی این تحول که موضوع جلد دیگری است، از منظر تشکیلاتی یک نتیجه روشن دارد:
دامنهای از نیروی انسانی سازمان وارد چرخه گستردهتری از مسئولیت و کادرسازی شد.
اگر پرورش مسئول به یک گروه محدود، یک نسل محدود یا یک جنس محدود شود، بازتولید نیز محدود میشود.
سازمان برای ادامه طولانیمدت باید بتواند ظرفیتهای تازه را کشف کند، آموزش دهد، به میدان مسئولیت بفرستد و امکان رشد واقعی در سلسله مسئولیتها را فراهم کند.
پس بازتولید فقط انتقال مسئولیت از «قدیمی» به «جدید» نیست؛ گاه به معنی گشودن مسیرهای جدید برای مسئولیت است.
بازتولید، تقلید نسل تازه از نسل گذشته نیست
اینجا مرزی مهم وجود دارد.
اگر بازتولید را به معنای تکرار گذشته بفهمیم، سازمان پس از مدتی با جامعهای روبهرو خواهد شد که تغییر کرده اما خودش تغییر نکرده است.
نسل حنیف با ایران دهه ۱۳۴۰ روبهرو بود.
نسل زندان تجربه دیگری داشت.
نسل میلیشیا در فضای انقلاب ضدسلطنتی و سپس سرکوب سیاسی رشد کرد.
نسلهای اشرف با جنگ، محاصره و جابهجایی مواجه شدند.
نسل امروز با اینترنت، شبکههای اجتماعی، جامعهای بسیار متفاوت و اشکال دیگری از کنترل و مبارزه سیاسی روبهروست.
بنابراین آنچه باید منتقل شود، الزاماً شکل گذشته نیست.
باید توان شناخت و عمل منتقل شود.
این همان جایی است که «کادر همهجانبه» دوباره اهمیت پیدا میکند. چنین کادری قرار نیست دستورالعمل دیروز را بدون فکر در شرایط امروز اجرا کند. باید اصل را بشناسد، تجربه را بفهمد و بتواند آن را با شرایط تازه تطبیق دهد.
پس در یک تشکیلات زنده:
تجربه منتقل میشود، اما زمان متوقف نمیشود.
نسل جدید میراثدار است؛ اما وظیفهاش فقط نگهداری میراث نیست.
باید آن را در میدان تازه به کار بگیرد.
در همین معنا، بازتولید واقعی با نوآوری تناقض ندارد؛ برعکس، اگر نسل تازه نتواند پاسخ تازهای به ضرورت تازه بدهد، انتقال تجربه ناقص مانده است.
از نسل میلیشیا تا نیروی سازمانیافته امروز
یکی از روشنترین بیانهای این پیوند تاریخی در گفتوگوی مهدی ابریشمچی دیده میشود.
او در توضیح شکلگیری کانونهای شورشی، این پدیده را از تاریخ قبلی مجاهدین جدا نمیکند و صریحاً آن را محصول همان تاریخچه سازمانی و انتقال تجربه میداند. در روایت او، جوانان سازمانیافته امروز «میراثبر» نسلی هستند که از میلیشیا آغاز شد و از مراحل سخت بعدی عبور کرد؛ او سازماندهی کانونهای شورشی را بدون این پیشینه تشکیلاتی ناممکن میداند.
برای این جلد، اهمیت سخن او نه در بررسی تاکتیک یا فعالیت کانونهای شورشی است ـ که جای آن در جلد پرورش نسل خواهد بود ـ بلکه در یک نکته مشخص است:
در نگاه خود سازمان، میان نیروی تازه امروز و تجربه نسلهای گذشته یک رشته تشکیلاتی وجود دارد.
یعنی جوان امروز قرار نیست تمام مسیر را از صفر آغاز کند.
قبل از او تجربه وجود داشته است.
شیوه آموزش وجود داشته است.
جمعبندی شکست و موفقیت وجود داشته است.
فرهنگ مسئولیت وجود داشته است.
و مهمتر از همه، سازوکاری برای پیوند دادن فرد تازه با این انباشت وجود دارد.
همین انباشت یکی از بزرگترین تفاوتهای میان یک اعتراض مقطعی و یک سازمان تاریخی است.
اعتراض میتواند هر بار از صفر آغاز شود.
تشکیلات قرار است از جایی که نسل قبل تمام کرده، ادامه دهد.
حافظهای که در کتابخانه نمیماند
تاریخ را میتوان در کتاب ثبت کرد.
اسناد را میتوان در آرشیو نگه داشت.
نام شهیدان را میتوان در یادنامه حفظ کرد.
اما اینها بهتنهایی بازتولید تشکیلاتی نیستند.
حافظه تشکیلاتی هنگامی زنده است که در انسان دوباره ظاهر شود.
اگر تجربهای نوشته شده باشد اما هیچ کادر تازهای آن را در مسئولیت به کار نگیرد، تجربه در آرشیو مانده است.
اگر اصل تشکیلاتی آموزش داده شود اما در عمل به مسئولیت تبدیل نشود، دانشی نظری باقی میماند.
اگر نسل جوان فقط تاریخ نسل گذشته را بداند اما خودش وارد میدان مسئولیت نشود، هنوز زنجیره کامل نشده است.
بازتولید یعنی:
آنچه دیروز تجربه بود، امروز به آموزش تبدیل شود؛ آموزش به مسئولیت برسد؛ مسئولیت در عمل کادر تازه بسازد؛ و کادر تازه فردا همین مسیر را برای نفر بعد تکرار کند.
اینجاست که تشکیلات صاحب نوعی حافظه میشود که فقط در اسناد نیست.
حافظهاش در آدمهایش راه میرود.
چرا بعضی سازمانها پیر میشوند؟
عمر زیاد بهخودیخود نشانه پویایی نیست.
یک سازمان میتواند شصت سال سابقه داشته باشد اما تمام چهرهها، زبان، روشها و روابطش متعلق به همان نسل نخست باقی مانده باشد.
چنین سازمانی عمر کرده است، اما الزاماً بازتولید نشده است.
پیری تشکیلاتی از جایی آغاز میشود که نسل قدیم جای خود را به نسل تازه نمیدهد، مسئولیت در حلقهای محدود میماند، تجربه انحصاری میشود و جوانان فقط در حاشیه کار میکنند.
نشانه بازتولید عکس این وضعیت است:
نیروی تازه وارد میشود.
آموزش میبیند.
مسئولیت واقعی میگیرد.
در عمل رشد میکند.
به سطح تصمیمگیری نزدیک میشود.
و سرانجام خودش پرورشدهنده نیروی بعدی میشود.
در منبع «راز پویایی و ماندگاری» دقیقاً از ارتباط میان نظام ارتقا و جلوگیری از «زوال نسلی» سخن گفته شده و حضور نیروهای جوانتر در ساختار مسئولیت بهعنوان یکی از نمودهای آن مطرح شده است.
این همان نقطهای است که تعداد سالهای یک سازمان را از زندگی تاریخی آن جدا میکند.
پاسخ شش فصل در یک فصل
اکنون میتوان همه اجزایی را که در این جلد بررسی کردیم کنار هم قرار داد.
در فصل نخست از «من» به «ما» رسیدیم و دیدیم چرا فرد مبارز برای استمرار راه به سازمان نیاز دارد.
در فصل دوم دیدیم تشکیلات ظرفی است که آرمان را از خواست اخلاقی به نیروی مادی تبدیل میکند.
در فصل سوم به آموزش و کادرسازی رسیدیم.
در فصل چهارم مسئولیت، نظم، کار جمعی و حرفهایبودن را شناختیم.
در فصل پنجم دیدیم سازمان برای زندهماندن باید بتواند خطا را به تجربه تبدیل کند.
در فصل ششم فدا نشان داد که انتخاب هنگامی جدی میشود که قیمت پیدا میکند.
و در فصل هفتم به انتقال مسئولیت رسیدیم.
حالا میتوان فهمید چرا هیچکدام بهتنهایی کافی نیستند.
اگر آرمان باشد ولی تشکیلات نباشد، نیرو پراکنده میشود.
اگر تشکیلات باشد ولی کادرسازی نباشد، سازمان پیر میشود.
اگر کادر باشد ولی مسئولیت نگیرد، رشد متوقف میشود.
اگر مسئولیت باشد ولی نقد و اصلاح نباشد، خطا تثبیت میشود.
اگر همه اینها باشد اما کسی حاضر به پرداخت قیمت نباشد، نخستین فشار جدی میتواند ساختار را متوقف کند.
و اگر فدا باشد اما انتقال مسئولیت نباشد، هر نسل با رفتنش بخشی از سازمان را با خود میبرد.
بازتولید تشکیلاتی یعنی بههمپیوستن همه این حلقهها.
از این رو، راز ماندگاری را نمیتوان در یک حادثه، یک تاکتیک یا یک نسل جستوجو کرد.
باید آن را در چرخهای دید که مرتب تکرار میشود و در هر دور میتواند در سطحی تازه شکل بگیرد:
آموزش → مسئولیت → عمل → تجربه → نقد و جمعبندی → ارتقا → فدا → انتقال مسئولیت → کادرسازی دوباره.
اگر این چرخه متوقف شود، سازمان از ذخیره گذشته مصرف میکند.
اگر ادامه پیدا کند، سازمان آینده تولید میکند.
شصتویک سال بعد؛ سؤال همان است
در ۱۵ شهریور ۱۳۴۴ سه بنیانگذار با مسئلهای روبهرو بودند که از شکست مبارزات گذشته استخراج کرده بودند: چگونه مبارزه از عمر افراد فراتر برود؟
شصتویک سال بعد، شکل مسئله تغییر کرده، اما اصل آن همان است.
محمد حنیفنژاد، سعید محسن و علیاصغر بدیعزادگان دیگر حضور ندارند.
بسیاری از کادرهای نسل نخست و نسلهای بعد نیز از صحنه رفتهاند.
شرایط ایران تغییر کرده است.
شیوههای ارتباط تغییر کرده است.
جغرافیای سازمان تغییر کرده است.
بخشهایی از شکل مبارزه تغییر کرده است.
اما اگر سازمانی هنوز میخواهد ادامه پیدا کند، همان سؤال نخست را باید هر روز دوباره پاسخ دهد:
چه کسی را برای مسئولیت فردا میسازیم؟
پاسخ تشکیلاتی به این سؤال، نه در شعار، بلکه در کیفیت کادرهایی دیده میشود که ساخته میشوند.
اگر نیروی تازه بتواند آرمان را بفهمد، مسئولیت بپذیرد، حرفهای کار کند، در برابر دشواری قیمت بدهد، خطای خود را اصلاح کند، از تجربه نسل قبل بیاموزد و در نهایت کادر دیگری بسازد، زنجیره ادامه پیدا کرده است.
و همینجاست که پاسخ پرسش عنوان این فصل روشن میشود:
یک سازمان پس از شش دهه زمانی هنوز میتواند نیروی تازه بسازد که کادرسازی را به یک کار مقطعی تبدیل نکرده باشد؛ بلکه آن را درون ساختار زندگی روزانه خود قرار داده باشد.
در چنین سازمانی، هر نسل فقط ادامهدهنده نسل قبلی نیست.
پل نسل بعد نیز هست.
هر مسئول فقط حامل یک مسئولیت نیست.
پرورشدهنده مسئول بعدی نیز هست.
و هر تجربه فقط متعلق به کسی نیست که آن را از سر گذرانده است.
سرمایهای است که باید به سازمان منتقل شود.
از سه بنیانگذار در ۱۳۴۴ تا نسل میلیشیا، از کادرهای زندان تا مسئولان دورههای بعد، از گسترش مسئولیت زنان تا نیروهای جوانی که امروز در روایت سازمان بهعنوان ادامه همان زنجیره معرفی میشوند، یک پرسش مشترک در تمام مسیر جریان دارد:
راه چگونه پس از ما ادامه پیدا میکند؟
پاسخ این جلد همین است:
راه با جاودانهکردن افراد ادامه پیدا نمیکند.
با ساختن انسانهایی ادامه پیدا میکند که بتوانند مسئولیت را تحویل بگیرند، آن را بالاتر ببرند و به نفر بعد بسپارند.
این است معنای تشکیلاتی که خودش را بازتولید میکند.
و اینجا جلد دوم به پایان پرسش اصلی خود میرسد؛ اما یک پرسش تازه در برابر ما قرار میگیرد.
تشکیلات از انسان ساخته شده است. حال اگر خود انسان در برابر شرایط تازه، محدودیتهای درونی و ضرورتهای یک مبارزه طولانی تغییر نکند چه میشود؟
سازمان چگونه میتواند در نقطهای که شکلها و مناسبات گذشته دیگر پاسخگو نیستند، خودش را دگرگون کند؟
این پرسش، ما را به جلد سوم میبرد:
فرجام
انسان تنها نمیماند
این کتاب با یک پرسش ساده آغاز شد: چرا انسان آرمانخواه، شجاع و فداکار بهتنهایی برای یک مبارزه طولانی کافی نیست؟
اکنون، پس از طی این مسیر، پاسخ روشنتر است.
انسان محدود است. عمرش محدود است، توانش محدود است و تجربهای که میتواند شخصاً به دست آورد نیز محدود است. ممکن است دستگیر شود، از صحنه خارج شود یا سرانجام نسل او جای خود را به نسل دیگری بدهد. اگر یک مبارزه فقط بر توان و حافظه افراد استوار باشد، با رفتن آنان بخش بزرگی از تجربه نیز از میان میرود.
تشکیلات برای شکستن همین محدودیت ساخته میشود.
تشکیلات نمیتواند عمر انسان را بینهایت کند؛ اما میتواند عمر تجربه او را از عمر خودش طولانیتر کند.
این شاید سادهترین تعریف از آن چیزی باشد که در این جلد درباره سازمان مجاهدین خلق ایران دنبال کردیم.
از سه انسان تا یک راه
وقتی محمد حنیفنژاد، سعید محسن و علیاصغر بدیعزادگان در ۱۵ شهریور ۱۳۴۴ سازمان مجاهدین خلق ایران را بنیان گذاشتند، یکی از جمعبندیهای بنیادی آنان از مبارزات پیشین این بود که نبود یک سازمان انقلابی، از عوامل شکست و عدم استمرار آن تجربهها بوده است.
بنابراین مسئله فقط این نبود که سه انسان مبارز چه میکنند.
مسئله این بود که چگونه «من» به «ما» تبدیل شود.
چگونه تجربه یک نفر در اختیار دیگری قرار گیرد.
چگونه مسئولیت تقسیم شود.
چگونه انسان آموزش ببیند و به کادر تبدیل شود.
و چگونه کادر ساختهشده بتواند کادر بعدی را بسازد.
اگر حنیفنژاد فقط خودش انسانی آگاه، فداکار و مبارز باقی میماند، با اعدام او در ۴ خرداد ۱۳۵۱ بخش بزرگی از آن تجربه نیز میتوانست پایان یابد. اهمیت کار بنیانگذاران در این بود که پیش از رفتن خود، ساختن انسان و تشکیلات را آغاز کرده بودند.
از همین نقطه، مفهوم کادر همهجانبه اهمیت پیدا میکند.
کادری که فقط یک کار را بلد نیست؛ آرمان را میشناسد، آموزش میبیند، مسئولیت میپذیرد، در عمل آزمایش میشود، از تجربه میآموزد و آماده میشود مسئولیت بیشتری را تحویل بگیرد.
اما یک ویژگی دیگر این تعریف را کامل میکند:
کادر همهجانبه باید بتواند کادر دیگری بسازد.
اینجاست که سازمان از عمر یک فرد فراتر میرود.
تشکیلات؛ جایی که آرمان مادی میشود
آرمان بدون انسان تحقق پیدا نمیکند و انسان منفرد نیز بهتنهایی نمیتواند یک مبارزه تاریخی را حمل کند.
میان این دو، تشکیلات قرار میگیرد.
تشکیلات همان ظرفی است که آرمان در آن به آموزش، تقسیم مسئولیت، تصمیم، عمل و تجربه تبدیل میشود.
در منابع تشکیلاتی مجاهدین نیز سازمان بهعنوان مجموعهای از انسانهای سازمانیافته در روابط و مسئولیتهای مشخص تعریف شده و تشکیل سازمان در سال ۱۳۴۴ به جمعبندی بنیانگذاران از ضرورت یک سازمان انقلابی پیوند خورده است.
به همین دلیل، تشکیلات فقط نمودار مسئولیتها نیست.
تشکیلات رابطه میان انسانها برای تحقق یک هدف مشترک است.
اگر این رابطه زنده باشد، دانش یک نفر به دانش جمع تبدیل میشود؛ تجربه یک مسئول در اختیار مسئول بعدی قرار میگیرد؛ اشتباه یک فرد میتواند به آموزش دیگران تبدیل شود؛ و فدای یک نسل میتواند برای نسل بعد مسئولیت ایجاد کند.
در این نقطه، آرمان دیگر فقط چیزی نیست که انسان به آن اعتقاد دارد.
به نیرویی تبدیل میشود که میتواند در جهان واقعی عمل کند.
کادر ساخته میشود
یکی از مهمترین نتایج این جلد همین است:
کادر از آسمان نمیآید؛ ساخته میشود.
شجاعت بهتنهایی کادر نمیسازد.
تحصیلات بهتنهایی کادر نمیسازد.
هوش، شور، صداقت و حتی فداکاری نیز هرکدام بهتنهایی کافی نیستند.
کادر در یک فرایند ساخته میشود: آموزش میبیند، مسئولیت میپذیرد، وارد عمل میشود، نتیجه عملش را میبیند، خطاهایش را میشناسد، تجربه را جمعبندی میکند و برای مسئولیت بالاتر آماده میشود.
به همین دلیل، مسئولیت در یک تشکیلات زنده صرفاً «کار» نیست.
میدان پرورش انسان است.
و مسئول بالاتر نیز فقط وظیفه ندارد کار امروز را پیش ببرد؛ باید نیرویی بسازد که فردا بتواند بخشی از همان مسئولیت را تحویل بگیرد.
از اینجا یک معیار بسیار ساده برای سنجش کادر به دست میآید:
بعد از او چه باقی میماند؟
اگر فقط مجموعهای از کارهای انجامشده باقی بماند، بخشی از مسئولیت انجام شده است.
اما اگر علاوه بر آن، انسانهایی باقی بمانند که بتوانند راه را ادامه دهند، کادرسازی صورت گرفته است.
آزادی، مسئولیت و انتخاب
تشکیلات بدون نظم نمیتواند عمل مشترک داشته باشد؛ اما نظمی که از آگاهی جدا شود، با مفهوم سازمانیافتگی آگاهانه فاصله میگیرد.
در منابع مورد استفاده این کتاب، «وحدت فرد و مسئولیت»، انضباط، رهبری جمعی و اعتماد در شمار اصول تشکیلاتی قرار گرفتهاند. در توضیح انضباط نیز بر پذیرش آگاهانه ضوابط ناشی از عضویت داوطلبانه تأکید شده است.
این رابطه را میتوان در یک جمله خلاصه کرد:
آزادی انتخاب، مسئولیت نتیجه را نیز به همراه میآورد.
انسان مسئول نمیتواند فقط صاحب تصمیم باشد و نتیجه را به دیگری واگذار کند. همانطور که نمیتواند مسئولیت داشته باشد اما برای شناخت و تصمیمگیری رشد نکند.
در همینجا اعتماد اهمیت پیدا میکند. در منبع تشکیلاتی مجاهدین، اعتماد از عناصر مناسبات سازمانی معرفی شده و بر اهمیت آن در شرایط دشوار مبارزه تأکید شده است.
اعتماد یعنی بتوان مسئولیت را واگذار کرد.
اما اعتماد نیز بدون پاسخگویی پایدار نمیماند.
پس دوباره به همان رابطه میرسیم: انتخاب، مسئولیت، عمل و پاسخگویی.
سازمانی که نمیآموزد، پیر میشود
هیچ انسانی بدون خطا نیست و هیچ تشکیلاتی نیز نمیتواند مدعی شود که در یک مبارزه طولانی هر تصمیمش درست بوده است.
مسئله اصلی، وجود یا نبود خطا نیست.
مسئله این است که با خطا چه میشود.
اگر خطا پنهان شود، امکان تکرار پیدا میکند. اگر شناخته شود، هنوز فقط یک شناخت است. اگر جمعبندی شود، به تجربه تبدیل میشود. و هنگامی که تجربه به دیگران منتقل شود، سازمان از قیمت پرداختشده چیزی برای آینده به دست آورده است.
از همین رو، «انتقاد و انتقاد از خود» در منابع تشکیلاتی مجاهدین در شمار اصول سازمانی قرار گرفته است.
معنای آموزشی آن برای بحث ما روشن است:
خطا نباید پایان مسئولیت باشد؛ باید آغاز شناخت بالاتر باشد.
تشکیلاتی که نتواند تجربه خود را جمعبندی کند، محکوم است بخشی از همان قیمت را دوباره بپردازد.
و تشکیلاتی که فقط از پیروزیهایش سخن بگوید، نیمی از دانشگاه مبارزه را تعطیل کرده است؛ زیرا گاه شکست و اشتباه، اگر صادقانه شناخته و اصلاح شوند، آموزشهایی به همان اندازه مهم برجای میگذارند.
فدا؛ وقتی انتخاب قیمت پیدا میکند
اما همه این مفاهیم تا زمانی که در شرایط سخت آزمایش نشدهاند، هنوز کامل نیستند.
اینجاست که فدا وارد میشود.
فدا فقط جانباختن نیست. پیش از آن، ممکن است صرف وقت، آسایش، امکانات، موقعیت، امنیت و بخشهایی از زندگی شخصی برای مسئولیتی باشد که انسان آگاهانه پذیرفته است.
در این معنا، فدا نقطهای است که اعتقاد از حرف جدا میشود.
انتخاب وقتی جدی میشود که قیمت پیدا میکند.
اما فدا نیز بهتنهایی سازمان نمیسازد.
تاریخ ایران از انسانهایی که برای عقیده خود قیمت دادهاند خالی نیست. مسئله تشکیلاتی این است که چگونه قیمت پرداختشده یک انسان به توان نسل بعد تبدیل شود.
اگر تجربه با صاحبش دفن شود، سازمان فقیرتر شده است.
اگر تجربه منتقل شود، فقدان باقی است، اما آموختهها باقی میمانند.
از همینجا فدا به کادرسازی پیوند میخورد.
بزرگترین سؤال: بعد از من چه کسی؟
شاید بتوان تمام بحث این جلد را در یک سؤال تشکیلاتی خلاصه کرد:
بعد از من چه کسی؟
این سؤال از سالهای نخست سازمان وجود داشته است.
پس از دستگیری بنیانگذاران چه کسی مسئولیت را تحویل میگیرد؟
پس از اعدام آنان چه کسی رشته را ادامه میدهد؟
پس از ضربات بعدی چه کسی جای کادرهای ازدسترفته را پر میکند؟
پس از تغییر نسل چه کسی تجربه را حمل میکند؟
و در هر مرحله، پاسخ واقعی نه در روز فقدان، بلکه در سالهای پیش از آن ساخته میشود.
اگر مسئول تازه را پس از رفتن مسئول قبلی تازه بخواهیم بسازیم، دیر شده است.
کادرسازی یعنی امروز، مسئول فردا را ساختن.
از همین رو، مسئول خوب فقط کسی نیست که کار خودش را خوب انجام دهد.
مسئول خوب باید کاری کند که کار بدون خودش نیز بتواند ادامه پیدا کند.
و این شاید یکی از دشوارترین اشکال فدا باشد: انسان تجربه و مسئولیت را ملک شخصی خود نداند و انسانی را پرورش دهد که روزی بتواند همان مسئولیت را تحویل بگیرد و حتی آن را بهتر انجام دهد.
از انتقال تا بازتولید
در این نقطه از «انتقال» فراتر میرویم و به «بازتولید» میرسیم.
اگر مسئولیت فقط یک بار از الف به ب منتقل شود، یک حلقه حفظ شده است.
اما سازمانی که میخواهد شش دهه ادامه پیدا کند باید بتواند این روند را بارها تکرار کند.
یکی از اسناد این مجموعه، ماندگاری مجاهدین را به الگویی پیوند میدهد که به تعبیر خود متن، به «بازتولید مستمر نسل سیاسی و کادرهای رهبری» منجر شده و آموزش، تمرین مسئولیتپذیری و فداکاری را از اجزای آن معرفی میکند.
این همان نقطهای است که همه اجزای این کتاب به یکدیگر میرسند.
سازمان کادر میسازد.
کادر مسئولیت میگیرد.
مسئولیت او را در عمل میآزماید.
عمل تجربه تولید میکند.
نقد و جمعبندی تجربه را قابل انتقال میکند.
فدا انتخاب را در شرایط دشوار محک میزند.
و کادر ساختهشده، مسئولیت و تجربه را به کادر بعدی منتقل میکند.
به این ترتیب، سازمان فقط نیرو مصرف نمیکند؛ دوباره نیرو میسازد.
شصتویک سال؛ یک زنجیره
از ۱۵ شهریور ۱۳۴۴ تا امروز، انسانهای نخستین این راه دیگر در صحنه نیستند.
محمد حنیفنژاد نیست.
سعید محسن نیست.
علیاصغر بدیعزادگان نیست.
بسیاری از کادرها و مسئولانی که در دورههای بعد وارد این مسیر شدند نیز دیگر حضور ندارند.
نسلها تغییر کردهاند.
شرایط سیاسی تغییر کرده است.
زندان به فعالیت علنی، فعالیت علنی به شرایط سرکوب، ایران به تبعید، اشرف به لیبرتی و سپس به جغرافیای دیگری رسیده است.
حتی ابزار ارتباط و سازماندهی نسل امروز با نسل حنیف قابل مقایسه نیست.
اما موضوع اصلی این کتاب دقیقاً همینجاست:
اگر انسانها و شرایط تغییر کردهاند، چه چیزی رشته را نگه داشته است؟
پاسخ را نباید فقط در یک فرد، یک واقعه یا یک مقطع جستوجو کرد.
رشته در انتقال باقی مانده است.
انتقال آرمان.
انتقال تجربه.
انتقال آموزش.
انتقال مسئولیت.
انتقال فرهنگ فدا.
و سرانجام انتقال توان کادرسازی.
مهدی ابریشمچی نیز در روایت خود از نسلهای بعدی، سازماندهی نیروهای جوان امروز را از تاریخ پیشین سازمان جدا نمیکند و آن را محصول همان تجربه انباشته و امتداد نسلهای گذشته معرفی میکند.
این دقیقاً همان چیزی است که «شجره» را زنده نگه میدارد.
درخت فقط با حفظ تنه قدیمی زنده نمیماند.
باید شاخه تازه بدهد.
و شاخه تازه نیز باید توان رویاندن شاخه بعدی را داشته باشد.
انسان تنها نمیماند
اکنون میتوانیم به پرسش روی جلد پاسخ بدهیم:
چرا مبارزه بدون سازمانیافتگی پایدار نمیماند؟
زیرا انسان تنها، هر اندازه بزرگ، شجاع و فداکار باشد، محدود است.
اما در تشکیلات، آنچه آموخته فقط متعلق به خودش نمیماند.
تجربهاش منتقل میشود.
مسئولیتش قابل تحویل میشود.
خطایش میتواند آموزش دیگران شود.
فدایش میتواند مسئولیت تازه ایجاد کند.
و انسانی که ساخته است میتواند پس از او انسانی دیگر بسازد.
این همان لحظهای است که «من» در «ما» ناپدید نمیشود؛ بلکه توانش در «ما» تکثیر میشود.
تشکیلات قرار نیست انسان را حذف کند.
برعکس، اگر کارکرد خود را درست انجام دهد، باید ظرفیتهایی را در انسان آزاد کند که فرد بهتنهایی امکان شکوفاکردن همه آنها را ندارد: توان کار جمعی، مسئولیتپذیری، یادگیری از تجربه دیگران، تصمیمگیری، پاسخگویی و ساختن انسان بعدی.
از این منظر، پاسخ نهایی این جلد را میتوان در یک عبارت خلاصه کرد:
انسان تنها نمیماند، زیرا آنچه آموخته و ساخته است به انسان بعدی منتقل میشود.
همین انتقال است که عمر تجربه را از عمر انسان طولانیتر میکند.
همین کادرسازی است که فقدان یک فرد را از پایان یک راه جدا میکند.
و همین بازتولید است که میتواند یک سازمان را از مرز نسلها عبور دهد.
اما درست در همین نقطه، پرسش بزرگتری آغاز میشود.
اگر تشکیلات از انسان ساخته شده است، آیا کافی است انسان فقط آموزش ببیند و مسئولیت بپذیرد؟
اگر شرایط مبارزه تغییر کند، اما خود انسان تغییر نکند چه؟
اگر موانع درونی انسان ـ عادتها، وابستگیها، مناسبات اجتماعی و برداشت او از خودش و مسئولیتش ـ به مانعی در برابر مرحله تازه مبارزه تبدیل شوند، سازمان چگونه میتواند از آن عبور کند؟
از اینجا مسئله دیگر فقط سازمانیافتن انسان نیست.
مسئله تغییر انسان است.
و این، موضوع جلد سوم «طلوع ماندگار؛ شجرهٔ طیبه» خواهد بود:
انقلاب در انسان
چگونه یک سازمان برای ادامه راه، خودش را دگرگون کرد؟
پایان جلد دوم